Survey on current status of middle level managers, of Research Institute of Petroleum Industry (RIPI) with regard to Components of management development

Molaee, Z.; Asili, G.; Abili, Kh.; Ghadirian, A.

Number of Journals	44
Number of Issues	1,877
Number of Articles	15,278
Article View	43,731,767
PDF Download	17,564,026

Survey on current status of middle level managers, of Research Institute of Petroleum Industry (RIPI) with regard to Components of management development

رویکردهای نوین آموزشی

Article 6, Volume 4, Issue 1, April 2008, Pages 109-132

Document Type: Original Article

Authors

Z. Molaee^* ¹; G. Asili²; Kh. Abili³; A. Ghadirian²

¹M.A.Eucational Planning, University of Tehran

²Member of RIPI Scientific Board

³Associate Professor, School of Psychology and Education, University of Tehran

Abstract

Management plays a major strategic and determining role as the main factor of productivity in every small and large scale social systems. This makes developed countries to invest heavily on development and enhancement of managerial capabilities and skills. This research aimed to survey the present status of middle level managers of RIPI considering managerial training components in order to provide a suitable context needed for designing a managerial development program. 150 of senior, middle and subordinate managers of RIPI/Tehran participated in this study. After reviewing literature on abilities and capabilities needed for managerial development, six elements including "managerial role, managerial skills, managerial abilities, managerial capabilities, managerial knowledge and philosophical minding" were considered as the managerial capabilities in the way to develop managers. Questionnaires (selected in Lickert scale) were used as the means for collecting data to evaluate present managerial status of RIPI mangers, and were filled by senior, middle and subordinate managers. The findings show that the present status of RIPI/Tehran middle level managers is in a relatively acceptable and optimum situation considering the merits and managerial training capabilities. In addition based on the survey and the results of Kruskal-Wallis test, there is a significant difference among the opinions of the three groups (senior, middle and subordinate managers) with regard to present status of middle level mangers in all six components except for managerial knowledge and philosophical minding.

Keywords

Development; Manager Development; Manager Development Model and Method of Management Development

Full Text

مقدمه

مدیریت به عنوان حلقه اساسی بهرهوری، در هر نظام اجتماعی بزرگ وکوچک نقش استراتژیک و سرنوشت سازی به عهده دارد. به همین مناسبت، درکشورهای پیشرفته سرمایه‌گذاری کلانی درجهت پرورش و تقویت تواناییها و مهارتهای مدیریت می‌شود(میر سپاسی،1371: 11) عواملی مانند جهانی شدن تجارت، بافت و ترکیب جمعیتی، چشم انداز و برنامه‌های توسعه، تغییرات سیاسی و اجتماعی، قوانین و مقررات موجود و تغییرات آنها، از جمله عواملی هستند که میتوانند بر نقشهای مورد انتظار از مدیریت در بخشهای مختلف دولتی و خصوصی تاثیرگذار باشند (فارندال[1]، 2005). همچنانکه با نگاهی عمیقتر به اقتصاد دانشی در می‌یابیم که متاسفانه بسیاری از مفروضات پایهای که با نام مدیریت آموزش داده میشوند و به اجرا در میآیند، از رده خارج شده و اکثر فرضیههای ما در مورد کسب و کار، فناوری و سازمان دست کم به پنجاه سال پیش برمیگردد و عمر آنها به پایان رسیده و زمان آن رسیده است که مدلی جامع از آموزش و یادگیری مدیران مطرح شود( آل، راس و مک ال وی،[2] 2007).

پرورش مدیر[3] از ویژگیهای سازمانهای مبتکر و نوآور به شمار می آید. در حقیقت فراموش کردن پرورش مدیر نوعی توقف یا عقبنشینی است و توقف و عقبنشینی مساوی با نزدیک شدن به نقطه افول سازمان است. آنچه مسلم است، این است که حیات سازمانی هیچ یک از مدیران ابدی نبوده و تکیه محض بر مدیران کنونی مغایر با آیندهنگری و برنامهریزی صحیح برای حیات یک سازمان است. بنابراین مدیران علاقهمند به تعالی سازمان باید پرورش مدیران را در دستور کار خود قرار دهند(طاهری بروجنی، 1382: 71). پیتر دراکر درباره موضوع پرورش مدیر معتقد است که اگر ما در دنیای مدیریت امروز فقط در یک چیز اتفاق نظر داشته باشیم و به صورت قطعی در مورد آن حرف بزنیم، این است که رهبران ساخته می‌شوند و به دنیا نمی‌آیند و باید در سازمانها روشی سیستماتیک وجود داشته باشد که بتوانیم استعدادها و مهارتهای مورد نیاز آینده را توسعه و پرورش بدهیم و مدیریت ارشد سازمان هم نمی‌تواند کار را به عهده ‌شانس واگذار کند. همچنین ناتالی شوپ گریفین[4]( 2003, ص113) میگوید باید فرهنگ سازمانی در شرکتها به فرهنگی تبدیل شودکه به جای رها کردن مدیران در بازی بقای داروینی، مدیران نخبه پرورش دهد.

امروزه بسیاری از سازمانها برای برآوردن نیازهای مدیریتی خود اقدام به تأسیس مؤسساتی برای پرورش و تؤسعه مدیران خود نمودهاند. از جمله این سازمانها میتوان به موسسههای توسعه مدیریت IMI [5]، IMD [6]و LMC [7] اشاره نمود. برای مثال، مؤسسه LMCبا طراحی دورههای متعدد درمحورهای رهبری و استراتژی، مدیریت و توسعه مهارتها، پروژه ها و لوجستیکها، مدیریت عملکرد و مدیریت مالی تلاش نموده مدیران خود را در راستای توسعه و پرورش استعدادهای مدیریتی یاریگر باشد. از جمله این دورهها که در تقویم این مؤسسه برای سال 2009 و 2010 آمده، میتوان به دورههای مدیریت تغییر و استراتژیهای کسب و کار، هنر رهبری و تیم سازی، مدیریت استراتژیک موفق، رهبری و پرورش استعدادها، مهارتهای مدیریتی مدرن و مهارتهای مدیریتی ضروری برای عملکرد در سطح جهانی اشاره نمود.

در نهایت، با توجه به مطالب مذکور و نیاز روز افزون سازمانها به چنین برنامههایی، این پژوهش قصد دارد با بسترسازی مناسب جهت طراحی برنامه پرورش مدیر، پژوهشگاه صنعت نفت را در این راستا یاریگر باشد. سؤالهای پژوهش در جهت رسیدن به این هدف شامل سه سؤال است: اول؛ وضعیت موجود مدیران میانی پژوهشگاه صنعت نفت با استفاده از مدل مفهومی پرورش مدیر چگونه است؟ دوم؛ برنامه پرورش مدیران میانی پژوهشگاه صنعت نفت برای پر کردن شکاف وضعیت موجود و وضعیت مطلوب باید دارای چه ویژگیها و ابعادی باشد؟ سوم؛ آیا تفاوت معناداری بین نظرات مدیران ارشد، میانی و زیردست در مورد سنجش وضعیت موجود مدیران میانی به لحاظ میزان دارا بودن شایستگیها و قابلیتهای مدیریتی مورد نظر وجود دارد یا نه؟

تئوریها و مفاهیم رشته توسعه و پرورش مدیریت از رشتههای دانشگاهی _ بویژه علوم رفتاری_ مشتق شده که چارچوب گوناگونی برای راهنمایی برنامهها و فرآیندهای پرورش مدیر فراهم می‌نماید(الرشید و الکاسمه[8]،2003). بعد از جنگ جهانی دوم اروپای غربی با طرح مارشال بسرعت بهبود یافت که با این بهبود سریع نیاز به مدیران شایسته در سازمانها رشد پیدا کرد، اما در نتیجه جنگ جهانی فقدانی در وجود مدیران با تجربه بود که اشاره میکرد که مدل مناسبی برای پرورش مدیران در دسترس نیست. وقتی این نیاز حس شد، برنامه‌های رسمی شکل گرفت تا نیازهای سازمان را برآورده نماید. در این زمان بود که برای اولین بار در تاریخ، به اصطلاح "پرورش مدیر" اشاره شد و در سال 1950 برنامه های بسیار موفقی در این راستا شکل گرفت. از سالهای 1980 توجه سازمانها به پرورش مدیرانشان جدیتر شد. آنها دریافتند که توسعه و پرورش مدیر اغلب به عنوان سیستمی برای کمک به شرکتها در جهت اجرای عملکردهای اجرایی وسیعتر و سنگینتر است. ادامه حیات سازمان بدون دوام وتسلسل مدیریت ناممکن است و توسعه و پرورش مدیر فقط به توسعه مدیران ارشد محدود نمیشود، بلکه پرورش مدیران را در همه ردههای مدیریت مورد توجه قرار میدهد (ولوبرگس[9]،19998). منظور از توسعه در سازمان عبارت است از اکتساب منظم و سیستماتیک مهارتها- رابرت کیتنر[10] (2001) مهارت را این‌گونه تعریف میکند:ظرفیتی خاص برای انجام فیزیکی کارها-، دانش و نگرشهایی که افراد را برای نیل به اهداف معین فردی و سازمانی در حال و آینده توانا می‌سازد(اندرسون[11]،1996: 9).گلدستاین[12] (1993) توسعه را اکتساب سیستماتیک مهارتها، قواعد، مفاهیم و نگرشهایی میداند که به عملکرد بهبود یافته در یک محیط منجر میگردد. به بیان دیگر، توسعه کارکنان عبارت از مجموعه فعالیتهای نیازسنجی و برنامه‌ریزی شده به منظور اصلاح و بالا بردن دانش، مهارتها، نگرشها و رفتارهای اعضای سازمان برای انجام دادن وظایف خاص محوله سازمانی است (میرکمالی ، 1377 ).

هاریسون[13](1996: 62) توسعه و پرورش مدیریت را فرآیند برنامه‌ریزی شدهای، برای تضمین اثربخشی مدیران در کل سطوح سازمان جهت برآورده ساختن اهداف سازمان و افزایش توان استراتژیک از طریق تجارب و ایجاد محیطی آموزشی می‌داند. شرودر[14] هم توسعه مدیریت را فرآیندی برای گسترش طیفی از شایستگیهای لازم برای مدیران میداند. اگر تعریف شرودر و کلیه تعاریف بالا را بپذیریم، می توان چنین نتیجه گرفت که پرورش و توسعه مدیریت در درجه اول مستلزم شناخت قابلیتها و شایستگیهای مدیریتی به عنوان مؤلفههای پرورش و توسعه مدیریت است.

شایستگی و قابلیت مدیران عبارت است از خصوصیات و رفتارهایی که به اثربخشی آنان در محیط شغلی منجر می‌شود(وودال و وینستنلی[15]، 1998: 4). همچنین شرودر در تعریف شایستگی می‌گوید: شایستگی‌ مجموعه‌ا‌ی نسبی از رفتارهایی است که باعث عملکرد بالای گروه در محیط‌های پیچیده سازمانی می‌شود؛ بدین معنا که شایستگی نظام مدیریت می‌تواند به ارتقای سطح عملکرد افراد سازمان منجر شود(1989،ص22). برای مثال، بسیاری از متخصصان بر این باورند که شناخت کسب و کار شرکت و نیازهای مشتریان و توانایی مشارکت در فرآیندهای راهبردی، از جمله شایستگیهای مهم مدیران است که شایستگی برقراری روابط و ارتباطات مؤثر با مدیران ارشد و سایر مدیران شرکت را بیشتر میکند (بوسلی و پاوو[16]، 2005). در نتیجه، در دنیای امروز بدون تأکید بر شایستگیهای مورد نیاز برای احراز شغل مدیریت و توسعه مستمر این شایستگیها، مدیران نمیتوانند نقش درخور توجهی در توسعه سازمانها و نیز توسعه جامعه داشته باشند( کرناو، مک گونیگل[17]،2006). به همین علت، الگوهایی برای پرورش و ارتقای مدیران مطرح شده که در ادامه به برخی از آنها اشاره میشود:

الگوی بویاتزیس: بویاتزیس طی پژوهشی که بر روی 2000 مدیر از سازمانهای مختلف انجام داد، شایستگیهای مدیریتی را در سه دسته مشخص نمود و برای هر دسته قابلیت‌های مشخصی بیان نمود. این سه دسته عبارتند از :

الف ) دسته هدف و عمل مدیریت: شامل قابلیتهایی چون اثرگذاری،کاربرد تشخیص مفاهیم، کارایی _ مداری و فراکنشی عمل نمودن؛

ب ) دسته رهبری: شامل قابلیتهایی چون مفهوم سازی، اعتماد به نفس و کاربرد بیانات شفاهی؛

ج ) دسته مدیریت منابع انسانی: شامل قابلیتهایی چون استفاده از قدرت اجتماعی، مدیریت فرآیند گروه، عینیت ادراکی، خودکنترلی، استقامت و توان سازگاری(وودال و وینستنلی،1998: 77).

الگوی شرودر: الگوی شرودر[18] الگوی کاملی است که فرآیند توسعه مدیریتی را توصیف می‌کند. در این الگو پنج خصوصیت شامل دانایی، توانایی، انگیزه،‌ ارزشها و سبک مدیریت به عنوان عوامل شایستگی مدیران عنوان شده است.از الگوی شرودر با عنوان مدل اثر‌بخشی توسعه مدیریت نیز یاد می‌شود. شرودر مدل اثربخشی توسعه مدیران را به شکل فرآیندی ترسیم کرده که داده‌های آن پس از عبور از مرحله پردازش، رفتارهای مدیریتی و توسعه مدیریت به شکل ستاده‌های سیستم نمایش پیدا می‌کنند. شکل (1) جایگاه این فرآیند را نشان می‌دهد(وودال و وینستنلی ،1998: 80).

هدف اصلی مدل شرودر شناسایی، اندازه‌گیری و توسعه قابلیتهای مدیریتی است. شرودر یازده مؤلفه و قابلیت را برای تضمین عملکرد بالای مدیریت معرفی کرده که به شرح زیر است:

· مؤلفه‌های توانشی / صلاحیت (قابلیت شناختی[19])؛
· مؤلفه‌های انگیزشی (قابلیت انگیزشی[20])؛
- · مؤلفه‌های هدایتی: (قابلیت جهت‌گیری[21])؛
- · مؤلفه‌های اثرگذاری (قابلیت پیشرفت[22]).

در نهایت، شرودر معتقد است با توسعه و پرورش مدیران و تجهیز آنان به بینش مترقی می‌توان به ستاده‌های مطلوبی دست یافت(وودال و ویستنلی،1998: 80).

الگوی جی‌کانگر: جی کانگر استاد دانشگاه هاروارد نیز به عنوان یک محقق برجسته در زمینة توسعه، یک الگوی چهار بعدی را برای توسعة قابلیتهای فردی مدیران پیشنهاد می‌کند. این ابعاد عبارتند از: شخصیت، ادراکات تحلیلی، مهارتها و بازتابگیری از محیط. در این الگو نه روش متناسب با ابعاد توسعه پیشنهاد شده است (غفاریان، 1379: 127).

الگوی عمومی (مادر) توسعه و پرورش مدیر: غفاریان در الگویی که در شکل 3 آمده، در یک جمع‌بندی مؤلفه‌های شایستگی و قابلیتهای مدیر را در شش گروه کلی (ابعاد قابلیت و شایستگی) به شرح زیر جای داده است:

1- دانش و معلومات حرفه‌ا‌‌ی؛

2- مهارتها (مهارتهای رفتاری، مهارتهای فکری)

3- ویژگیها و قابلیتهای شخصیتی (اعتماد به نفس و برون‌گرایی)‌؛

4- نگرش و بینش (ارزش،‌ اصول‌گرایی)؛‌

5- اعتبار حرفه‌ا‌‌ی (ارتباطات قوی رسمی، قدرت حرفه‌ا‌‌ی و …)؛

6- اعتبار عمومی (ارتباطات قوی غیررسمی،‌ شهرت عمومی و …)‌.

این ابعاد،‌ الگوی کلی توسعه مدیران را شکل می‌دهد؛ الگویی که شایستگی و قابلیتهای مدیران را به اثر‌بخشی مدیریتی پیوند می‌زند.

همان‌طور که شکل 3 نشان میدهد، توسعه قابلیتهای مدیریتی بهبود اثر‌بخشی مدیریت را در پی داشته است و متقابلاً برای دستیابی به مدیریت اثربخش می‌باید به صورت همه جانبه‌ا‌‌ی ابعاد شایستگی و قابلیتهای مدیران را توسعه بخشید. مؤلفه‌های توسعه عناوینی هستند که موضوع‌های فرآیند توسعه را مشخص می‌کنند. این مؤلفه‌ها ‌باید برحسب شرایط محیطی، خصوصیات سازمانی و جایگاه مدیر در برنامه تنظیم شوند. در الگوی عمومی توسعه مدیران آنچه مطرح است، شایستگی‌ها و قابلیتهای مدیریتی (ابعاد فردی)، شایستگی و قابلیتهای مدیریتی (ابعاد اجتماعی) و اثر‌بخشی مدیریتی است. در طراحی الگوی عمومی، جامع نگری اهمیت زیادی دارد. این جامعیت، قابلیت استفاده از الگو را در محدودة وسیعتری از سازمانها و جوامع امکان‌پذیر می‌سازد (غفاریان،1379: 75-81).

الگوی‌کلی فرآیند توسعه مدیران با رویکرد منابع انسانی: فرهی پور زنجانی طی الگویی که در شکل4 آمده، در یک جمع‌بندی مؤلفه‌های شایستگی و قابلیتهای مدیر را در شش گروه کلی جای می‌دهد:

1- نقشها و فعالیتهای مدیریتی؛

2- تواناییهای مورد نیاز مدیران؛

3- مهارتهای مورد نیاز مدیران؛

4- ابعاد و ویژگیهای شخصیتی مدیران؛

5- ابعاد و ویژگیهای ذهنیت فلسفی مدیران؛

6- دانش مدیریتی.

همان‌طور که شکل 4 نشان میدهد، شایستگیها و قابلیتهای مدیریتی صرفاً از طریق کسب دانش و معلومات حرفه‌ا‌‌ی حاصل نمی‌شود، بلکه این امر مستلزم توسعه همه جانبه در ابعاد مهارتی، شخصیتی و تحول در نگرش، ذهنیت و رفتار مدیر است (پورزنجانی،1381: 524).

حال اگر در یک سازمان فهرستی از قابلیتها و شایستگیهای مذکور یا موجود در ادبیات به عنوان مؤلفههای پرورش مدیر پذیرفته شود، این سؤال مطرح میشود که با توافق حاصله، چه روشها و رویکردهایی برای شروع و اجرای برنامه و فرآیند پرورش مدیر وجود دارد؟ در پاسخ به این سؤال مرادی (1382: 36 ) تقسیم بندی زیر را ارائه میدهد:

- پرورش ضمن خدمت مدیران شامل چهار شیوه: 1- مربیگری؛ 2- جانشینی؛ 3- کارگردی (چرخش شغلی)؛‌ 4- وظایف شورایی.

- پرورش مدیران در خارج از محل خدمت شامل چهار شیوه:1- آموزش حساسیت؛
2- تحلیل تبادلی؛ 3- روش سخنرانی؛ 4- تمرینهای شبیه‌سازیشده (بازیهای تصمیم‌گیری شبیه‌سازی شده، روش ایفای نقش و مورد پژوهی).

همان‌طورکه شکل5 نشان میدهد، جی کانگر[23](1993) در الگوی توسعه قابلیتهای فردی مدیران برای این منظور در سه رویکرد کلی، روشهای توسعه را طبقه‌بندی می‌کند که هر یک از این رویکردها ویژگیهای خاص خود را دارا هستند:

1- توسعه مستقیم[24] 2- توسعه حین کار[25] 3- توسعه اجتماعی[26]

1- توسعة مستقیم: در رویکرد توسعة مستقیم، فرد یادگیرنده به طور مستقیم (با حضور یا بدون حضور مربی) در معرض موضوع توسعه قرار می‌گیرد. در این فرآیند، فرد در تمامی لحظات، از حضور در فرآیند یادگیری آگاهی دارد و محیط نیز معمولاً برای چنین هدفی سازماندهی شده است، مانند کلاس درس، سمینار و کارگاه. توسعة ‌مستقیم بر روی اهداف و موضوعات دقیق و مشخص متمرکز می‌شود.

2- توسعة حین کار: در توسعة‌ حین کار محیط و اهداف برای انجام امور کاری تعریف شده است ولی برنامة توسعه شرایط را در جهت «یادگیری» تنظیم می‌کند.

3- توسعة اجتماعی: بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی است، نظریة یادگیری اجتماعی بر فرآیند مشاهده و الگوسازی از رفتار، برداشت و واکنشهای احساسی دیگران (اعضای جامعه) تأکید می‌کند. این نظریه در سال 1986 توسط آلبرت باندورا[27] ارائه گردید. این نوع یادگیری در طی چهار مرحله انجام می‌گیرد: توجه کردن، ضبط، تولید و انگیزش ( غفاریان ،1379،ص127 ).

روش تحقیق

با توجه به اینکه هدف از این پژوهش سنجش وضعیت موجود مدیران میانی است، لذا این بررسی از این حیث در زمره تحقیقات کاربردی بوده، روش آن بر اساس چگونگی به‌ دست آوردن داده‌های مورد نیاز از تحقیقات توصیفی از نوع پیمایشی است. جامعه آماری پژوهش حاضر شامل سه گروه، مدیران ارشد، مدیران میانی و زیر دستان است که این سه گروه از هشت پژوهشکده و دو مرکز تحقیقات هستند. هشت پژوهشکده عبارتند از: پژوهشکده اکتشاف و تولید، گاز، حفاظت صنعتی و محیط زیست، پالایش نفت، مهندسی توسعه فرآیندها، علوم و تکنولوژی پلیمر، شیمی و پتروشیمی ، استاندارد و تحقیقات علمی انرژی و دو مرکز تحقیقات عبارتند از: مرکز تحقیقات کاتالیست و مرکز تحقیقات روغن. منظور از مدیران ارشد، رئیس پژوهشکده ها هستند که تعداد آنها 10 نفر است. مدیران میانی شامل رؤسای واحد و مسؤول طرحها هستند که در هشت پژوهشکده و دو مرکز تحقیقات کل تعداد آنها 93 نفر است، و منظور از زیردستان، مسؤولان پروژه پژوهشکده‌ها و مرکز تحقیقات هستند که تعداد آنها 63 نفر است. در مجموع 150 پرسشنامه جمع آوری شد (8 پرسشنامه متعلق به مدیران ارشد ،80 پرسشنامه متعلق به مدیران میانی و 63 پرسشنامه متعلق به زیردستان ). به علت قابل دسترس بودن، نمونه‌گیری به" روش سرشماری" صورت گرفت. ابزار جمع‏آوری داده‏ها در این پژوهش پرسشنامه محققساخته‏ با مقیاس 5 درجه‏ای لیکرت است. شایان ذکر است که ابزار پژوهش حاضر بر اساس مدل مفهومی حاصل از مرور ادبیات تنظیم گردیده و همچنین سعی شده است کلیه مؤلفه‌ها و قابلیتهای مدیریتی لازم جهت پرورش مدیر در آن لحاظ گردد. برای مشخص کردن مؤلفه ها و نشانگرهای پرسشنامه از الگوهای پرورش و توسعه مدیر( شرودر ،بویاتزیس، جی کانگر و غفاریان) ، پرسشنامه پرورش مدیران نظام اداری کشور(فرهی پورزنجانی) ،پرسشنامه طرح پرورش مدیران اجرایی شرکت ایران خودرو (باقری زاده و همکاران)، پرسشنامه پرورش و توسعه قابلیتهای مدیریتی مدیران شرکت JT (الرشید و الکاسمه )و پرسشنامه توسعه مدیران شرکت ) GSKجان منگان و مارتین کریستوفر) استفاده گردید.

برای به‌دست آوردن ضریب اعتماد[28] قبل از اجرای نهایی نمونهای به طور تصادفی انتخاب و پرسشنامه بر روی آنها اجرا گردید. سپس ضریب آلفای کرانباخ با استفاده از نرم افزار SPSS معادل 94/0 محاسبه گردید که بیانگر قابلیت اعتماد بالایی است. برای حصول اطمینان از روایی[29] پرسشنامه پس از اعمال نظر مشاوران پروژه، پرسشنامه مزبور برای پنج نفر از مدیران ارسال و طی جلسه‌ای در خصوص میزان وضوح سؤالها، سیزده سؤال از پرسشنامه اولیه به علت تکراری، نامفهوم و مبهم بودن حذف شدند. نتیجه مصاحبه مقدماتی نشان دهندة این بود که سؤالهای پرسشنامه بعد از اعمال تغییرات انجام گرفته دارای روایی بوده، مدیران برداشت یکسانی از آنها داشتند .

با توجه به شاخصها و مؤلفههای مورد مطالعه در تجزیه و تحلیل دادهها به روش زیرعمل شده است: مؤلفهها در طیف چند گزینه‌ای لیکرت، برای بررسی وضعیت موجود مدیران میانی مورد اندازه‌گیری قرار گرفتند. در این مورد پاسخهای کیفی با روش وزن‌دهی به رتبه‌های کمی تبدیل شد (خیلی زیاد=5، زیاد=4، متوسط=3، کم=2، خیلی‌کم=1). سپس میانگین وزن پاسخ پرسشهای مربوط به هر شاخص محاسبه و بر روی طیف‌ میزان مطلوبیت شاخص مربوطه تعیین گردید. در ادامه به منظور قضاوت در خصوص مؤلفه‌ها و عوامل مورد ارزیابی، با توجه به سطح مطلوبیت هرشاخص, امتیازی در نظر گرفته شد (مطلوب=3، نسبتاًمطلوب=2، نامطلوب=1) و در نهایت، به اولویتبندی هرکدام از شاخصها ومؤلفه ها به تفکیک پرداختیم. برای مقایسه و مشخص کردن تفاوت معنادار بین نظرات سه گروه (مدیران ارشد، میانی و زیردستان) نسبت به وضعیت موجود مدیران میانی در مورد میزان برخورداری از مؤلفههای پرورش مدیر مدنظر پژوهش از" آزمون کروسکال والیس" استفاده شد.

یافته‌های پژوهش:

بنابر نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل دادههای 150 پرسشنامه جمعآوری شده از مدیران بالادست، میانی و زیردستان در مورد وضعیت موجود مدیران میانی پژوهشگاه صنعت نفت به لحاظ مؤلفههای پرورش مدیر یافته های زیر گزارش میشود:

بنابر یافته‌های جداول (6-1) وضعیت موجود مدیران میانی پژوهشگاه در هریک از مؤلفه‌های پرورش مدیر (اعم از مؤلفه‌های نقش، مهارت، توانایی، ویژگیهای شخصیتی، ذهنیت فلسفی و دانش مدیریتی) در سطح" نسبتا مطلوب" قرار دارد.

طبق یافته‌های حاصل از تجزیه و تحلیل دادههای پرسشنامهها، وضعیت موجود مدیران در هریک از شاخصهای مؤلفههای مورد نظر و اولویتبندی هرکدام از شاخص‌ها به صورت زیر گزارش میشود:

- در مورد شاخصهای مؤلفه نقشهای مدیریتی همان‌طور که یافتههای جدول 7 در زیر نشان میدهد بیشترین ضعف مدیران میانی مربوط به شاخص شبکه سازی بوده، اولویتهای بعدی به ترتیب عبارتند از: نقش طراح و معمار، مدیریت اطلاعات و مدیریت منابع، مدیریت کیفیت، مدیریت فعالیت، مدیریت نیروی انسانی و در نهایت مدیریت پروژه .

- در مورد شاخصهای مؤلفه مهارتهای مدیریتی یافته های جدول 8 نشان میدهد که بیشترین ضعف مدیران میانی مربوط به شاخص مهارت ادراکی بوده، اولویتهای بعدی به ترتیب عبارتند از: مهارتهای فنی، تصیم گیری، انسانی و ارتباطی .

- درمورد شاخصهای مؤلفه تواناییهای مدیریتی یافته های جدول 9 نشان میدهد که بیشترین ضعف مدیران میانی مربوط به شاخص تواناییهای فکری- ذهنی بوده، اولویتهای بعدی به ترتیب عبارتند از: تواناییهای روانی/ فردی، تواناییهای علمی .

- درمورد شاخصهای مؤلفه ویژگیهای شخصیتی یافته های جدول 10 نشان میدهدکه بیشترین ضعف مدیران میانی مربوط به شاخص صفات فردی بوده، اولویتهای بعدی به ترتیب عبارتند از: ویژگیهای عاطفی/ احساسی، تفکر و اندیشه، اعتماد اجتماعی و عملگرایی.

- درمورد شاخصهای مؤلفه ذهنیت فلسفی یافته های جدول 11 نشان میدهدکه بیشترین ضعف مدیران میانی مربوط به شاخص جامعیت بوده، اولویتهای بعدی به ترتیب عبارتند از: تعمق و انعطافپذیری .

- درمورد شاخصهای مؤلفه دانش مدیریتی یافته های جدول 12 نشان میدهد بیشترین ضعف مدیران میانی مربوط به شاخص رهبری بوده، اولویتهای بعدی به ترتیب عبارتند: از برنامهریزی، کنترل و در نهایت سازماندهی.

- با توجه به یافته‌های جدول 13 بین نظرات سه گروه (مدیران ارشد، میانی وزیردستان) در مورد وضعیت موجود مدیران میانی در مؤلفههای نقشهای مدیریتی (42/8 = خیدو، 2df=، 015/0sig=)، مهارتهای مدیریتی(40/11=خی‌ دو، 2df=، 003/0sig=)، تواناییهای مدیریتی (8/13=خی دو، 2df=، 001/0sig=) و ویژگیهای شخصیتی (69/7=خی دو، 2df=، 021/0sig=) تفاوت معناداری وجود دارد. اما در مورد دو مؤلفه ذهنیت فلسفی (20/2=خی‌دو، 2df=، 33/0sig=) و دانش مدیریتی مدیریتی (08/3= خی‌دو، 2df=، 21sig=) در نظرات سه‌گروه (مدیران ارشد، میانی و زیردستان) تفاوت معناداری وجود ندارد.

جدول 7: اولویت بندی شاخصهای مربوط به مؤلفه نقشهای مدیریتی

مؤلفه‌ نقشهای مدیریتی	شاخصها	میانگین	وضعیت موجود	اولویت‌بندی
	مدیریت فعالیت	3	نسبتاً مطلوب	5
	مدیریت منابع	94/2	نسبتاً مطلوب	3
	مدیریت نیروی انسانی	2/3	نسبتاً مطلوب	6
	مدیریت اطلاعات	94/2	نسبتاً مطلوب	3
	طراح و معمار	8/2	نسبتاً مطلوب	2
	شبکه سازی	67/2	نسبتاً مطلوب	1
	مدیریت کیفیت	02/3	نسبتاً مطلوب	4
	مدیریت پروژه	35/3	نسبتاً مطلوب	7

جدول 8: اولویت‌بندی شاخصهای مربوط به مؤلفه مهارتهای مدیریتی

مؤلفه ‌مهارتهای مدیریتی	شاخصها	میانگین	وضعیت موجود	اولویت‌بندی
	مهارت فنی	79/2	نسبتاً مطلوب	2
	مهارت انسانی	96/2	نسبتاً مطلوب	4
	مهارت ادراکی	5/2	نسبتاً مطلوب	1
	مهارت تصمیم‌گیری	81/2	نسبتاً مطلوب	3
	مهارت ارتباطی	28/3	نسبتاً مطلوب	5

جدول 9: اولویت‌بندی شاخصهای مربوط به مؤلفه تواناییهای مدیریتی

تواناییهای مدیریتی	شاخصها	میانگین	وضعیت موجود	اولویت‌بندی
	تواناییهای فکری/ذهنی	98/2	نسبتاً مطلوب	1
	تواناییهای علمی	43/3	نسبتاً مطلوب	3
	تواناییهای روانی/فردی	35/3	نسبتاً مطلوب	2

جدول 10: اولویت‌بندی شاخصهای مربوط به مؤلفه ویژگیهای شخصیتی

مؤلفه ویژگیهای شخصیتی	شاخصها	میانگین	وضعیت موجود	اولویت‌بندی
	تفکر و اندیشه	88/2	نسبتاً مطلوب	3
	اعتماد اجتماعی	91/2	نسبتاً مطلوب	4
	ویژگیهای عاطفی/احساسی	86/2	نسبتاً مطلوب	2
	صفات فردی	85/2	نسبتاً مطلوب	1
	عملگرایی	15/3	نسبتاً مطلوب	5

جدول 11: اولویت بندی شاخصهای مربوط به مؤلفه ذهنیت فلسفی

مؤلفه ذهنیت فلسفی	شاخصها	میانگین	وضعیت موجود	اولویت‌بندی
	جامعیت	75/2	نسبتاً مطلوب	1
	تعمق	01/3	نسبتاً مطلوب	2
	انعطاف پذیری	19/3	نسبتاً مطلوب	3

جدول 12: اولویت بندی شاخصهای مربوط به مؤلفه دانش مدیریتی

مؤلفه دانش مدیریتی	شاخصها	میانگین	وضعیت موجود	اولویت‌بندی
	برنامه ریزی	77/2	نسبتاً مطلوب	2
	سازماندهی	23/3	نسبتاً مطلوب	4
	رهبری	76/2	نسبتاً مطلوب	1
	کنترل	17/3	نسبتاً مطلوب	3

بحث و نتیجه گیری

در مورد سؤال پژوهشی اول- وضعیت موجود مدیران میانی پژوهشگاه صنعت نفت با استفاده از مدل مفهومی چگونه است؟- در نهایت با توجه به نیاز مبرم پژوهشگاه صنعت نفت به برنامه پرورش مدیر، پس از مرور و مطالعه پژوهشهای مرتبط از جمله پژوهشهای: بویاتزیس(1982)، شرودر (1989)، جی‌کانگر(1993)، غفاریان (1377) وفرهی پورزنجانی(1380) تلفیقی از قابلیتها و شایستگیهای مدیریتی مذکور در این پژوهشها، برای تدوین مدل مفهومی قابلیتهای مدیران میانی پژوهشگاه صنعت نفت مورد استفاده قرار گرفت که در شکل 6 نشان داده شده است.

همان‌طور که شکل 6 نشان میدهد، مؤلفههای این مدل عبارتند از:

نقشهای مدیریتی با هشت شاخص شامل: مدیریت فعالیت, مدیریت نیروی انسانی، مدیریت منابع، مدیریت اطلاعات، مدیریت کیفیت, مدیریت پروژه, نقش معمار و نقش شبکه‌ سازی؛

مؤلفه مهارتهای مدیریتی با پنج شاخص شامل: مهارتهای فنی، مهارتهای انسانی، مهارتهای ادراکی, مهارتهای تصمیم‌گیری و مهارتهای ارتباطی؛

مؤلفه توانائیهای مدیریتی با سه شاخص شامل: تواناییهای فکری/ ذهنی، تواناییهای علمی و تواناییهای روحی / روانی؛

مؤلفه ویژگیهای شخصیتی با پنج شاخص شامل: عاطفی/ احساسی، اجتماعی، شیوه تفکر و اندیشه ویژگیها و صفات فردی و عملگرایی؛.

مؤلفه ذهنیت فلسفی با سه شاخص شامل : جامعیت ، تعمق / ژرفا و قابلیت انعطاف؛

مؤلفه دانش مدیریتی با چهار شاخص شامل :برنامهریزی، سازماندهی، هماهنگی وکنترل.

در مجموع، با استناد به مؤلفههای مدل مفهومی حاصل از ادبیات و یافتههای پژوهش میتوان نتیجه گرفت که مدیران میانی پژوهشگاه نفت در شش مؤلفه پرورش مدیر (مؤلفه نقشهای مدیریتی، مهارتهای مدیریتی، تواناییهای مدیریتی، ویژگیهای شخصیتی، ذهنیت فلسفی و دانش مدیریتی ) در وضعیت نسبتاً مطلوب قرار دارند. اولویت‌بندی این مؤلفهها به لحاظ نیازمندی آنها به پرورش و توسعه, به شرح زیر گزارش میشود: مؤلفه مهارتهای مدیریتی (اولویت اول)، مؤلفه ویژگیهای شخصیتی(اولویت دوم)، مؤلفههای ذهنیت فلسفی و دانش مدیریتی (اولویت سوم)، مؤلفه نقشهای مدیریتی (اولویت چهارم ) ومؤلفه توانائیهای مدیریتی (الویت پنجم).

در مورد سؤال پژوهشی دوم- برنامه پرورش مدیران میانی پژوهشگاه صنعت نفت برای پرکردن شکاف وضعیت موجود و مطلوب باید دارای چه ابعاد و ویژگیهایی باشد؟ میتوان گفت، اگر نظام پرورش مدیر را به عنوان یک سیستم تلقی نماییم که دارای درون داد، فرایند، برون داد و پیامد است. با توجه به مدل قابلیتهای مدیریتی که قبلاً توضیح داده شد، الگوی پرورش مدیر با نگاه سیستمی را میتوان به صورت شکل شماره 7 نمایش داد، که بخش فرآیندی آن می تواند گویای ویژگیهای برنامه پرورش مدیران میانی پژوهشگاه صنعت نفت باشد. پیشنهاد میشود در چارچوب کلی برنامه پرورش مدیران میانی پژوهشگاه صنعت نفت با توجه به الگوی پرورش مدیر با نگاه سیستمی، موارد زیر گنجانده شود :

- برای صرفه جویی در زمان و هزینه، تأکید برنامه پرورش مدیر پژوهشگاه در پرورش قابلیتهای مدیریتی ، از لحاظ محتوایی باید به ترتیب اولویتهای حاصل از یافته های پژوهش حاضر باشد.

- اهداف هریک از دوره های پرورش مدیر باید دقیقا مشخص گردد.

- منابعی که محتوا از آنها اخذ می‌گردد، باید حاوی اطلاعات جدید و در راستای برآورده ساختن اهداف دوره باشد.

- برای آموزش هر یک از قابلیتها باید از روشهای مناسب استفاده نمود که بیشتر مبتنی بر مهارت آموزی باشد، نه دانش اندوزی .

- در طی دوره و پایان آن ارزشیابی (تکوینی و تکمیلی) فراموش نگردد.

- به علت مشغولیت کاری مدیران بهتر است تا حد امکان از آموزشهای الکترونیکی و مجازی استفاده شود.

در مورد سؤال پژوهشی سوم- آیا بین نظرات سه گروه (ارشد، میانی و زیرستان) در مورد وضعیت موجود مدیران میانی از لحاظ میزان دارا بودن مؤلفههای مدنظر در پرورش مدیر تفاوت معناداری وجود دارد یا نه؟- باید گفت، طبق یافته‌های جدول شماره 13، در نظرات سه گروه (مدیران ارشد، میانی و زیردستان) درمورد وضعیت موجود مدیران میانی از لحاظ میزان دارا بودن مؤلفههای نقشهای مدیریتی، مهارتهای مدیریتی، تواناییهای مدیریتی و ویژگیهای مدیریتی تفاوت معنادار بوده، ولی در مؤلفه‌های ذهنیت فلسفی و دانش مدیریتی بین نظرات سه گروه مدیریتی تفاوت معناداری وجود نداشت.

در مجموع، وضعیت موجود مدیران میانی پژوهشگاه صنعت نفت در زمینه مؤلفههای پرورش مدیر مذکور در مدل مفهومی حاصل از ادبیات، با استناد به نتایج حاصله، در سطح " نسبتاً مطلوب " ارزیابی میشود. همچنین در دیدگاههای مدیران و زیردستان در مورد وضعیت موجود مدیران میانی به لحاظ دارا بودن قابلیتها و شایستگیهای مدیریتی مورد نظر در پژوهش (بجز در مؤلفه دانش مدیریتی و ذهنیت فلسفی) تفاوت قابل ملاحظه ای وجود دارد. به همین مناسبت پیشنهاد میشود:

1) پژوهشگاه نفت، برای ارتقای قابلیتهای مدیران در کلیه مؤلفههای پرورش مدیر، به عنوان یک سازمان یادگیرنده عمل نماید. این توجه بیشتر باید در راستای آموزشهای مهارت محور و بینش محور باشد تا صرفا"یک برخورد دانش محور.

2) همچنین الزامی است که فرآیند طراحی برنامه پرورش مدیر به صورت یک سیستم تلقی شود؛ سیستمی با درون داد، فرآیند، برون داد و پیامد. حال خوراک اصلی این سیستم که درون داد نامیده میشود، چیزی نیست جز نیازسنجیهای صورت گرفته از بسترهای مدیریتی موجود. در حقیقت، پژوهشگاه میتواند از یافتههای این پژوهش در جهت طراحی برنامههای پرورش مدیر و تغذیه محتویات دورههای مزبور استفاده نماید.

3) همچنین عدم تلاقی دیدگاههای مدیران و زیردستان در مورد وضعیت موجود مدیران میانی به لحاظ دارا بودن قابلیتها و شایستگیهای مدیریتی مورد نظر پژوهش میتواند نشان دهندة تفاوت دید و برداشت سه گروه مذکور از موضوع پرورش مدیر باشد و یا شاید دلایل دیگری در این امر دخیل هستندکه پیشنهاد میشود این دلایل بررسی و در جهت تلاقی دیدگاههای مدیران و زیردستان تلاش شود.

4) پیشنهاد میشود هر چند سال یک‌بار به بررسی نیازهای پرورشی مدیران و حتی کارکنان پژوهشگاه پرداخته شود.

5) دوره های پرورش مدیر حتما" در ساعات اداری برگزار شده، از برگزاری آن در ساعات خارج از ساعات اداری جلوگیری شود.

جمع‌بندی: از آنجا که پژوهش حاضر همزمان به سه بحث وضعیت موجود، شناسایی خلأ دانشی، توانمندی و قابلیتهای مدیریتی و ارائه مدل مفهومی از قابلیتهای مدیریتی برای پرورش مدیران میانی یک مؤسسه پژوهشی و دانشی پرداخته است، حایز اهمیت است. در این پژوهش، با بررسی مطالعات انجام شده در داخل و خارج از کشور و بررسی میدانی از نیازهای مدیران میانی، الگوی جامعی از آموزشهای لازم برای توسعه مدیران میانی با رویکرد پرورش ارائه شده، که می‌تواند به عنوان الگویی برای سازمانهای مشابه در کشور مورد توجه قرار گیرد. ویژگی دیگر این پژوهش استفاده از روشهای آماری دقیق در شناسایی نیازهای آموزشی مدیریتی جهت توسعه مؤلفه‌های شخصیتی و سایر مؤلفه های مورد نیاز مدیران برای اداره و توسعه یک سازمان دانشی است که امید است طبق پیشنهادهای ارائه شده با اجرای طرحهای مشابه مطالعاتی و پژوهشی, اساس برنامه‌ریزی و توسعه مدیران صنعت کشور همانند این پژوهش, بر مطالعات مبتنی بر یافته‌های علمی قرارگیرد.

[1]. Farndale

[2]. Ohl, Ross & Mckelvey

[3]. Management Dvelopment (MD)

[4]. Griffin

[5]. International Management Institute

[6]. Institute for Management Development

[7]. London Management Center

[8]. Alrashid and Alqwasmeh

[9]. Vloberghs

[10]. Keitner

[11] .Anderson

[12]. Goldstein

[13]. Harrison

[14]. Schroder

[15]. Woodall and Winstanly

[16]. Boselie and Paouwe

[17]. Curnow and Mcgonigle

[18]. Schroder Model

[19]. cognative competencies

[20]. motivation competencies

[21]. direction competencies

[22]. achievement competencies

[23]. Conger

[24]. direct development

[25]. on- the-job development

[26]. social development

[27]. Bandura

[28]. Reliability

[29]. Validity

References

طاهری بروجنی، علیرضا.(1382). سازمان برتر. تدبیر، شماره 131.

غفاریان ،وفا. (1379). شایستگی‌های مدیریتی. تهران: سازمان مدیریت صنعتی.

فرهی پورزنجانی، برزو. (1381). طراحی و تبیین الگوی توسعه با رویکرد منابع انسانی. پایان‌نامه چاپ نشده دوره دکتری، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران.

مرادی، صفیه. (1381). روشهای پرورش مدیران. فصلنامه مدیریت ، شماره 13.

میرکمالی، سید محمد. (1377). آموزش ضمن خدمت اساسی‌ترین عامل بهسازی سازمان. فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، 17.

میرسپاسی، ناصر. (1371). لزوم تقویت مهارتهای مدیریت. فصلنامه مطالعات مدیریت، دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی، شماره 8 .

Alrashid, Adel, M. Farid. Alqwasmeh, M. (2003). The role of the strategic partner in the management process: Jordan Telecom as case study. Ijcm,vol 13,no 2.

Anderson, Alan. (1996). Successful training practice: managers guide to personnel development. Oxford: black well publishers.

Boselie, p & Paouwe, J. (2005). Human resource function competencies in European Companies. Personnel Review.

Curnow, c. k & Mcgonigle, T. p. (2006). The effects of government initiatives on the professionalization of occupation. Human resource management review

Farndale, E. (2005). Human resource professionalism: A comparison between Uk and European countries. International journal of human resource management.

Goldestiein, Irwan. (1993). Training organizations. Brook / Cole publisher company.

Griffin, Natalie, Shope. (2003). Personalize your Management development. Harvard Business Review.

Harnison, R.(1996). Training and Development. London: Institute of personnel and Development. 10 Issue 3.

Keitner, Robert. Kinicki, A. (2001). Organizational Behavior. MC Graw Hill - NewYork.

Management development portfolio 2009/2010 (2008), London management center, London, Cairo, www.lmcuk.com.

ManGan, John & Christopher, Martin. (2005). Management development and the supply chain manger of the future. the international Journal of logistics management, Vol. 16 No. 2.

Ohl, Bein. Ross & Mckelvey,B. (2007). Complexity leadership theory: shifting leadership from industrial age to the knowledge Era, the leadership quarterly magazine, available at www.sciencedirect.com.

Schoder, M. (1989). Managerial Competence: the Key to excellence. Kendall Hunt.

Vloberghs, Daniel. (1998). Management development in a context of drastic changes. the journal of management development.

woodall . J & winstanly. D. (1998). Management Development: strategy & practice. Black well pub.

Statistics

Article View: 2,602

Journal management system. designed by sinaweb

Related Links

News

Statistics

Survey on current status of middle level managers, of Research Institute of Petroleum Industry (RIPI) with regard to Components of management development

مقدمه