پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 43 |
| تعداد شماره‌ها | 1,647 |
| تعداد مقالات | 13,387 |
| تعداد مشاهده مقاله | 30,130,130 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 12,066,317 |
مفهوم‌پردازی رهبری ایثارگرانه در سازمان‌های عمومی: رویکردی مبتنی بر نظریه داده‌بنیاد | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مطالعات وقف و امور خیریه | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| دوره 2، شماره 1 - شماره پیاپی 3، فروردین 1403، صفحه 203-226 اصل مقاله (698.84 K) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/ecs.2024.140244.1084 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| امیرحسین عبدالله زاده1؛ سید محمد مقیمی* 2؛ ابراهیم مزاری3 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانش آموخته دکتری مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران ، تهران، ایران. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2استاد مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3استادیار حکمرانی آموزش، دانشکده حکمرانی، دانشگاه تهران، تهران، ایران. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ایثار تاکنون به‌عنوان موضوعی پژوهشی در ادبیات رفتار سازمانی و مدیریت شایان توجه قرار نگرفته است. اگرچه مبانی نظری در خصوص ایثار و فداکاری در روانشناسی غربی مشاهده می‌شود، مرور ادبیات این موضوع نشان می‌دهد با وجود اینکه ایثار و فداکاری پدیده‌ای است که در همه انسان‌ها و در همه ادوار تاریخ مشاهده می‌شود، به فداکاری و ایثار در محیط‌های کاری و سازمانی کمتر توجه شده است؛ بنابراین، در پژوهش حاضر به دنبال مفهوم‌پردازی رهبری ایثارگرانه در سازمان‌های عمومی با استفاده از نظریه داده‌بنیاد هستیم.پژوهش حاضر از نوع اکتشافی و مبتنی بر روش داده‌بنیاد است و برای گردآوری داده‌ها از مصاحبه استفاده شده است. جامعه آماری این پژوهش، مدیران سازمان‌های عمومی کشور و روش نمونه‌گیری، از نوع هدفمند است. در این پژوهش، یادگیری اجتماعی، هدفمندی و آرمان‌گرایی، ارزش‌های جوهری و هویت جمعی و مشترک به‌منزلة عوامل علّی اثرگذار در شکل‌گیری بر پدیده محوری یعنی آگاهی و شناخت هستند. بحران، نوع وظیفه، مأموریت سازمان و جو احساسی، عوامل زمینه‌ای مؤثر در افزایش آگاهی و شناخت رهبر برای اقدام‌های ایثارگرانه معرفی شده‌اند. همدلی و همدری ازجمله شرایط مداخله‌گر است و خودپنداره مثبت به‌مثابه راهبرد شناسایی شده است که در اثر کنش و برهم‌کنش پدیده محوری شکل می‌گیرد که درنهایت به بروز پیامدهایی نظیر ابرازگری و کنش‌گری اجتماعی، تاب‌آوری و تحمل سختی‌ها و تمایل به خدمت و انجام وظیفه منجر خواهد شد. سازمان‌های عمومی کشور، به‌ویژه در شرایط اقتصاد مقاومتی نیازمند مدیرانی است که ایثارگرانه به اهداف سازمان پایبند باشند و منافع شخصی و گروهی را فدای منافع ملی کنند. کسب شناخت از پدیده ایثار به ارتقا و تقویت این گونه رفتارها در سازمان کمک می‌کند. در این پژوهش، الگویی داده‌بنیاد از کنش‌ها و برهم‌کنش‌های رهبران ایثارگر در سازمان ارائه شده است. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| رهبری ایثارگرانه؛ نظریه داده بنیاد؛ فداکاری؛ ایثار | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
- مقدمه در طی چند دهه گذشته، عده‌ای در شاخه‌های مختلف علوم اجتماعی، نقدهایی را به اصل منفعت‌طلبی مطرح کردند. عقیده این عده بر آن است که انسان را نمی‌توان - آن‌طور که مفروض است - به‌طور قاطع و کامل، منفعت‌طلب توصیف کرد (Grant, 2007)؛ اما آیا اگر منفعت‌طلبی را نفی کنیم، مبنایی برای تحلیل انگیزه‌های انسانی باقی می‌ماند؟ اگرچه این موضوع، دهه‌ها محل بحث و تبادل‌نظر بوده است، به نظر می‌رسد پژوهشگران و صاحب‌نظران با در نظر داشتن شرایط و لحاظ‌کردن موقعیت، به حصول جواب نزدیک شده‌اند. به نظر می‌رسد انگیزه انسانی، چیزی بیش از منفعت شخصی است (Cropanzano & Mitchell, 2005)؛ ازاین‌رو، سلطه انگیزه منفعت‌طلبی با نقدهایی همراه است. هم‌زمان با این نقدها علاقه به نقش ارزش‌های دیگرگرایانه در متون علمی افزایش یافته است. این ارزش‌ها که شامل اخلاق جمعی[1] (Rokeach & Ball-Rokeach, 1989)، منفعت عمومی و منفعت اجتماعی[2] (Crandall, 1975)، مسئولیت اجتماعی (Carlo et al., 1991)، تمایل فرااجتماعی (Staub, 1991)، ارزش‌های اخلاقی (Etzioni, 1996) و توجه به دیگران (Ravlin & Meglino, 1987) می‌شود، بر ازخودگذشتگی[3]، همکاری و توجه به رفاه و بهزیستی دیگران تأکید دارند (Korsgaard et al., 1997). منتقدین معتقدند قدرت در نظر گرفته شده برای منفعت‌طلبی شخصی، به‌خصوص در نظر اقتصاددانان نئوکلاسیک، دیدگاهی گمراه‌کننده و ناقص از انسان ارائه می‌کند. در نظر گرفتن انگیزه‌های چندگانه برای انسان، مانند روحیه جمعی (Etzioni, 1996)، همدلی[4] (Batson, 1997)، تعهد (Sen, 1977) و عدالت (Lerner & Lerner, 1980)، نگاه کامل‌تری در رابطه با انسان ارائه می‌دهد. یکی از مباحث مهم عرصه مدیریت و سازمان، رهبری است و با عنایت به مقدمات فوق، شناخت ماهیت و فطرت انسان در مباحث رهبری اهمیت فراوانی دارد. در حالت مطلوب از مدیران انتظار می‌رود از منابع و قدرت خود برای هدایت گروه به سوی اهداف استفاده کنند؛ اما واقعیت این است که مدیران و رهبران می‌توانند از قدرت خود برای منافع شخصی استفاده کنند (Maner & Mead, 2010). قدرت می‌تواند فسادآور باشد. رسوایی‌های اخلاقی و فساد اقتصادی مدیران سازمان‌های دولتی در سال‌های اخیر را می‌توان نتیجه سوءاستفاده از قدرت مناصب دولتی دانست که نگرانی‌هایی در جامعه و نظام اسلامی ایجاد کرده است (Pearce et al., 2008). برخی معتقدند رهبری و مدیریت، عامل کلیدی درک فساد است (Bass, 1999). رهبران خودخواه[5]، اغلب به قیمت ضرر دیگران و سازمان، خودشان را ارتقا می‌دهند و بر اهداف خودشان متمرکزند به‌تازگی پژوهشگران سازمانی به رهبری ایثارگرانه و تأثیرات احتمالی این رفتار توجه کرده‌اند. شاید صحبت از فداکاری و ایثار در سازمان‌هایی که معضل‌های اخلاقی در آنها به‌وفور دیده می‌شود و مدیران و رهبران سازمانی از روش‌های سیاسی متفاوت به‌منظور افزایش رشد فردی خود استفاده می‌کنند، کمی غیرواقعی و آرمانی به نظر برسد (Arnold & Loughlin, 2010)؛ اما نتایج تحقیقات نشان می‌دهند سازمان‌ها نیاز دارند سبک‌های رهبری مبتنی بر فداکاری را توسعه دهند. این نوع رفتارها به‌طور کلی نامعمول و خارق‌العاده‌اند و از آنجایی که نشان‌دهندة تعهد رهبر به جمع و مشکلات و بحران‌های جمعی هستند، ادراک‌های مثبتی از رهبر (مانند فرهمندی[7]) به وجود می‌آورد (De Cremer & Van Knippenberg, 2005). پیروان رهبران ایثارگر، هویت خود را با اهداف و مأموریت‌های سازمان پیوند می‌دهند؛ زیرا ایثار و فداکاری رهبران، این پیام را منتقل می‌کند که رهبر، رویکردی فراسازمانی و فراگروهی دارد. این مسئله، تبیین مناسبی برای توانایی رهبران ایثارگر در انگیزاندن پیروان در چشم‌پوشی از منافع شخصی‌شان است. درواقع رفتارهای ایثارگرانه رهبر به نفع گروه یا سازمان، نشان‌دهندة ارزش گروه و سازمان و سزاواری آن برای تلاش بی‌وقفه افراد است. رهبرانی که رفتارهای ایثارگرانه دارند توسط پیروانشان اثربخش، فرهمند و مشروع‌تر از رهبرانی تلقی می‌شوند که منافع شخصی خود را دنبال می‌کنند (Van Knippenberg & Van Knippenberg, 2005; Ruggieri & Abbate, 2013)؛ بنابراین، ایثارگری رهبران و چشم‌پوشی از منافع شخصی و تحمل هزینه برای منافع و مصلحت گروه یا سازمان، تأثیر زیادی در الهام‌بخشی و انگیزاندن پیروان دارد (Hoogervorst ایثار رهبران، پدیده‌ای است که باوجود اهمیت و دلالت‌های مهمی که ایثارگری بر سازمان‌ها، گروه‌ها و به‌طور کلی ابعاد متفاوت زندگی ما دارد، پژوهشگران مدیریتی و سازمانی به رفتارهای ایثارگرانه به حد کافی توجه نکرده‌اند؛ ازاین‌رو، ایثارگری و ازخودگذشتگی رهبران موضوعی است که نیازمند توجه جدی محققان سازمانی است (Ruggieri & Abbate, 2013).
2- پیشینه پژوهش نظریه و پژوهش در باب رهبری تا اوایل دهه 80 میلادی نتوانسته بود سهم چشمگیری در تعیین نتایج عملکردی مانند بهره‌وری و اثربخشی را نشان دهد. این ناامیدی در خصوص الگوها و نظریه‌پردازی رهبری، به شکل‌گیری رویکردهای جایگزینی منجر شد که همگی ویژگی‌های مشترکی داشتند و از آنها با عنوان رهبری نوین یاد می‌شد. برخلاف الگوهای سنتی رهبری که رفتار رهبر را از لحاظ روابط تبادلی رهبر - پیرو، هدف‌گذاری، هدایت و حمایت توصیف می‌کردند و به‌طور خلاصه مبتنی بر مفروضات هزینه - منفعت بودند، نظریه‌های جدید رهبری بر رفتار نمادین رهبران نظیر تعیین چشم‌انداز، پیام‌های الهام‌انگیز، احساسات عاطفی، ارزش‌های مکتبی و اخلاقی و توجه شخصی تأکید دارند (Avolio et al., 2009)؛ ازاین‌رو، نظریه‌های رهبری فرهمند و تحول‌گرا در مقابل رویکردهای تبادلی رهبری مطرح شدند و حاکمیتی نسبی بر پژوهش‌های حوزه رهبری پیدا کردند. درواقع به‌دلیل محیط رقابتی سازمان‌ها، ریشه‌های سرمایه‌داری و فردگرایی پروتستانی و به‌طور کلی تسلط عقلانیت ابزاری و منفعت‌طلبی بر ادبیات سازمانی، مفاهیمی مانند دیگرخواهی، پیرومداری و ایثارگری کمتر در ادبیات سازمانی و رهبری درخور توجه بوده‌اند (Kanungo & Conger, 1993). ظهور و تشدید بحران‌ها و مسائل اخلاقی در سازمان در اواخر قرن گذشته، تأثیر زیادی بر جهت‌گیری نظریه‌ها و پژوهش‌های رهبری و رفتار سازمانی داشته است. سازمان‌های معاصر، گرفتار مسائل نظام‌مندی همچون آزار و اذیت توسط مدیران، سوءاستفاده از قدرت، اعمال غیراخلاقی، احساسات زهرآگین یا تبعید و بیگانگی اجتماعی در محیط کاری هستند (Sendjaya et al., 2008). کانونگو و کونگر[8] (1993) معتقدند پیچیدگی شدید اقتصاد و جامعه عصر کنونی، نیاز و توجه بیشتر به وابستگی متقابل (به‌جای استقلال)، همکاری، وفاداری سازمانی و فاصله‌گرفتن از فردگرایی را ایجاب می‌کند. دستیابی به این مهم، نیازمند کنش‌های دیگرخواهانه کارکنان سازمان (شامل رهبران) و خود سازمان‌ها است (Mallén et al., 2015)؛ بنابراین در این بستر، نظریه‌های چندی در رهبری که مبتنی بر ارزش‌های انسانی‌اند، مانند رهبری اصیل، رهبری خدمتگزار و رهبری معنوی درخور توجه قرار گرفته‌اند. این نظریه‌های رهبری همگی در یک بعد یا ویژگی اشتراک دارند؛ دیگرخواهی، اخلاق‌مداری و درنهایت ایثارگری به‌جای منفعت‌طلبی (Mallén et al., 2015; Zheltoukhova, 2016). شاید بتوان گفت ایثارگری (در مقابل منفعت‌طلبی) ویژگی مشترک و جزء مهمی از رویکردهای نوظهور رهبری است. امروزه به‌طور روزافزون و فزاینده‌ای تحقیقات و توجهات به سوی الگوهای جدید رهبری مانند توانمندسازی، پیرومداری، رهبری مشارکتی، رهبری اخلاقی و ... در طول دهه‌های اخیر افزایش یافته است. در این رویکردها، تصویر رهبر بیشتر خدمت‌رسانی است تا حکمرانی و تمام مفاهیم جدید رهبری، بعد مشترکی مبنی بر فداکاری دارند تا خودکامگی و نفع شخصی؛ بنابراین، رهبری ایثارگرانه بر مبنای این فرض شکل‌گرفته است که ایثار عنصری اساسی در رویکردهای جدید نوظهور در رهبری است (Choi & Mai-Dalton, 1998).
جدول ۱. اهداف پژوهشی و خلاصه یافته‌های پژوهش‌های رهبری ایثارگرانه Table 1. self sacrificial leadedrship’s research objectives and findings summary
۳- روش‌شناسی پژوهش بارنی گلیسر[22] و آنسلم اشتراس[23] نظریه داده‌بنیاد را در اواخر دهه 60 میلادی مطرح کردند. با به‌کارگیری این روش، نظریه به‌صورت نظام‌مند از درون داده‌های گردآوری‌شده در پژوهش‌های اجتماعی شکل می‌گیرد. برخلاف پژوهش‌های منطقی - قیاسی که نظریه‌های موجود را آزمون می‌کنند، نظریه داده‌بنیاد به تولید نظریه برخاسته از داده می‌انجامد. علاوه بر این، نظریه داده‌بنیاد، مبتنی بر تعامل مستمر میان گردآوری داده و تولید نظریه است (Glaser, 2007). نظریه داده‌بنیاد، روشی است که به خلق نظریه برخاسته از داده‌های میدانی اهتمام دارد؛ بنابراین، از منابع گوناگونی نظیر مصاحبه و مشاهده رفتار می‌توان به گردآوری داده پرداخت. رایج‌ترین روش گردآوری داده در روش داده‌بنیاد، استفاده از مصاحبه‌های عمیق است. در این پژوهش نیز مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته و ساختارنیافته برای گردآوری داده استفاده می‌شوند. همان‌طور که مطرح شد، گردآوری و تحلیل داده در نظریه داده‌بنیاد به‌طور هم‌زمان صورت می‌گیرد (روش مقایسه مستمر)؛ درنتیجه، انجام مصاحبه‌ها (ابزارگردآوری داده) و تفسیر داده (تحلیل و شناسه‌گذاری) جدا از یکدیگر صورت نمی‌گیرند و این فرایند تا حصول به اشباع نظری ادامه می‌یابد. در این پژوهش، روش نمونه‌گیری، نظری بود و پژوهشگر به دنبال افرادی بود که اطلاعاتی غنی نسبت به موضوع داشتند و قادر بودند تجربه خود را به‌صورت عمیق تشریح کنند. به این منظور با 10 نفر از مدیران شاغل در بخش عمومی مصاحبه صورت گرفت.
جدول 2- اطلاعات مربوط به مشارکت‌کنندگان پژوهش Table 2- Demographic information of research participants
به‌منظور شناسایی مشارکت‌کنندگانی که قادر به تشریح پدیده ایثارگری در سازمان‌ها باشند، از روش برچسب‌زنی اجتماعی استفاده شده است. به این ترتیب، افرادی برای مصاحبه انتخاب شدند که برچسب اجتماعی مبنی بر ایثارگری داشتند. برای انتخاب اولین مشارکت‌کنندگان، پژوهشگران از ارتباطات شخصی خود استفاده کردند و مدیرانی را برای مصاحبه انتخاب کردند که به‌عنوان ایثارگر در محیط‌های کاری شناخته می‌شدند. برای شناسایی افراد بعدی از روش گلوله برفی استفاده شده است. به این ترتیب که پس از هر مصاحبه از مشارکت‌کنندگان درخواست می‌شد افرادی را معرفی کنند که واجد شرایط و مشتاق برای مشارکت در پژوهش هستند. درنهایت، گلیسر و اشتراس (1967) چارچوبی برای ارزیابی کیفیت انجام نظریه داده‌بنیاد معرفی می‌کنند. آنها اذعان می‌دارند نظریه باید چهار معیار را پوشش دهد: تناسب[24]، اثر[25]، ارتباط[26] و تغییرپذیری[27].
جدول 3 - معیارهای اعتبار نظریه داده‌بنیاد Table 3- Validity criteria of grounded theory
۴- یافته‌های پژوهش در نظریه داده‌بنیاد، تحلیل و گردآوری داده به‌طور هم‌زمان صورت می‌گیرند. برای تحلیل داده‌ها از سه راهبرد شناسه‌گذاری باز، محوری و انتخابی استفاده شد. در شناسه‌گذاری باز، شناسه‌ها و مقوله‌ها، کمتر مفهومی و انتزاعی‌اند؛ درحالی‌که در شناسه‌گذاری انتخابی و محوری، شناسه‌ها و مقوله‌ها، انتزاعی‌تر و مفهومی‌تر می‌شوند. در مرحله شناسه‌گذاری محوری و انتخابی، تحلیل داده با توجه به مقوله‌های محوری صورت می‌گیرد (Jones & Noble, 2007). برای شروع تحلیل و شناسه‌گذاری، ابتدا چندین مرتبه، صوت مصاحبه‌ها، مرور و سپس متن مصاحبه‌ها وارد نرم‌افزار Maxqda شد. برای آشنایی بیشتر با داده‌های گردآوری‌شده، متن مصاحبه‌ها نیز چندین‌بار مرور شد و در این مرحله یادداشت‌هایی راجع به شناسه‌ها و مقوله‌های احتمالی نگاشته و حتی نقشه‌هایی مفهومی از رابطه و میان مقوله‌ها و زیرمقوله‌ها ترسیم شد. پس از آشنایی اولیه، شناسه‌گذاری باز آغاز شد. در این مرحله هر واقعه یا عبارت معناداری به‌عنوان یک شناسه ثبت شد. متن مصاحبه‌ها به‌صورت خط‌به‌خط، تحلیل و شناسه‌های بازی برای هر خط، عبارت یا بند معنادار تعیین شد. پس از مرحله اول شناسه‌گذاری باز، با مقایسه شناسه‌های ایجادشده، آنها را به شناسه‌های سطح بالاتر و مفهومی‌تری تقسیم کردیم. در فرایند مفهومی و انتزاعی‌تر کردن در مواردی برخی از مقوله‌ها با یکدیگر ادغام شدند. برخی از شناسه‌ها که احساس می‌شد ازنظر سایر مشارکت‌کنندگان بی‌اهمیت است، از تحلیل حذف شدند. در مرحله نهایی شناسه‌گذاری باز، مقوله‌های مفهومی، نهایی و زیرمقوله‌های آنها پدیدار شدند. پس از اینکه فهرستی از مقوله‌های مفهومی شکل گرفت، فرایند تحلیل داده و شناسه‌گذاری هدفمندتر شد. در فرایند شناسه‌گذاری محوری، مقوله‌های شناسایی‌شده در شناسه‌گذاری باز مشخص شدند و به این ترتیب زیرمقوله‌ها و ارتباط میان آنها پدیدار شد. اکنون زمان آن رسیده بود که مقوله‌های شناسایی‌شده در شناسه‌گذاری محوری، بازآرایی، بازتعریف، پالایش و به‌صورت نظریه یکپارچه‌ای در کنار یکدیگر قرار گیرند و فرایند ایثار مدیران در سازمان را تشریح کنند. در این مرحله باید رابطه مقوله محوری با سایر مقوله‌ها تشریح می‌شد؛ درنهایت، روایتی از ایثار در سازمان در قالب شناسه‌گذاری انتخابی مطرح شده است. در جدول زیر مقوله‌های اصلی و فرعی ارائه شده‌اند:
جدول 4- مقوله‌های اصلی و فرعی Table 4- Themses and sub-themes
شناسه‌گذاری محوری فرایند ربط‌دهی مقوله‌ها به زیرمقوله‌ها است. این شناسه‌گذاری به این دلیل محوری نامیده شده است که شناسه‌گذاری حول محور یک مقوله تحقق می‌یابد. در این مرحله با توجه به دانش کسب‌شده از مرحله شناسه‌گذاری باز، روابط میان مقوله‌ها تشریح می‌شوند. در این مرحله، پژوهشگر یک مقوله را به‌عنوان پدیده محوری انتخاب می‌کند و سایر مقوله‌ها را به آن ربط می‌دهد. این مقوله‌ها عبارت‌اند از شرایط علی، راهبردها، شرایط زمینه‌ای و مداخله‌گر و پیامدها. روابط میان این مقوله‌ها در قالب یک نمودار ترسیم می‌شود که «الگوی شناسه‌گذاری[28]» نام دارد. الگوی شناسه‌گذاری روابط فی‌مابین شرایط علی، راهبردها، شرایط زمینه‌ای و مداخله‌گر و پیامدها را نمایان می‌کند (دانایی‌فرد و امامی، 1386). در ادامه شناسه‌گذاری محوری روابط میان مقوله‌ها در قالب الگو (شرایط علی، پدیده محوری، عوامل زمینه‌ای، عوامل مداخله‌گر، راهبردها و پیامدها) ارائه می‌شوند:
مقوله‌هایی مربوط به شرایط هستند که بر مقوله محوری تأثیر می‌گذارند.
1-1-4- یادگیری اجتماعی: مشاهده ایثار توسط سایر اعضای گروه و سازمان، الگوهای ایثار، یادگیری اجتماعی، هنجارهای گروهی و سازمانی، جامعه‌پذیری و سرایت اجتماعی رفتارهای ایثارگرانه، زیرمقوله‌های یادگیری و سرایت اجتماعی‌اند. «شما میای در یک محیطی کار می‌کنی می‌بینی همه مشغول فساد اداری هستند و شما هرچی هم می‌خوای درست کنی نمی‌شه، یواش یواش از دو راه خارج نیست؛ یا این سازمان رو ول می‌کنی می‌ری، یا می‌مونی مبارزه می‌کنی و زیر چرخ‌دنده‌هاش له میشی. در حالت دیگر وارد سازمانی میشی که همکارانتون ایثارگری می‌کنند کم‌کم شما هم رفتارهای اونها رو یاد می‌گیرید و تکرار می‌کنید».
2-1-4- هدفمندی و آرمان‌گرایی: فرد اگر اهداف شغلی و سازمانی‌اش را باور داشته باشد و آنها را آرمانی و مطلوب بداند، حاضر خواهد بود حتی به قیمت تحمل هزینه‌های شخصی، آنها را پیگیری و دنبال کند. «چرا این کار رو می‌کنم؟ به‌خاطر اینکه به کار خودم و مأموریت و سازمان خودم ایمان دارم، نمی‌گم به من چه، مهم خودمم».
3-1-4- وحدت اجتماعی و هویت جمعی و مشترک: هویت جمعی، حس تعلق گروهی و همبستگی و وحدت اجتماعی و حس مسئولیت نسبت به آرمان مشترک جمعی در بیان مشارکت‌کنندگان این پژوهش به‌عنوان یکی از تجارب مشترک پدیده ایثار در سازمان بیان شده است. نمونه‌هایی از زیرمقوله‌های وحدت اجتماعی و هویت جمعی را مرور می‌کنیم: «اینکه کی کار رو انجام داد مشخص نیست، چون اگه کار خوب انجام بشه می‌گه تیم خوب کار کرد، بد هم انجام بشه میگن تیم خراب کرد، حالا تو یه نفر تو اون تیم خوب عمل کردی ولی برآیند کار نهایتاً نتیجه دلخواه نبوده، وقتی هم نتیجه دلخواه باشه همه میگن تیم خوب کار کرد».
4-1-4- ارزش‌های جوهری: ارزش‌ها یکی از عوامل تعیین‌کنندة رفتار انسان‌ها در سازمان‌ها در نظر گرفته می‌شوند. افراد ایثارگر، ارزش‌های عقلانیت محوری و سودجویی و منفعت طلبی شخصی ندارند و برای کسب منفعت بیشتر با دیگران رقابت نمی‌کنند. عبارت‌هایی که مشارکت‌کنندگان برای این مقوله به کار برده‌اند عبارت‌اند از: «آدم‌ها وقتی ایثارگر به حساب می‌آیند که محاسبه‌گری نکنند. میگن آقا من اگه باید 8 ساعت کار کنم، 8 ساعتم شد 10 ساعت و اضافه‌کار نگرفتم ایثار است؟. نه. ببین وقتی میگی نیم ساعت کمتر یا بیشتر اضافه‌کار من چی میشه؟ که برای این دریافتی دو دوتا چهارتا می‌کنی. وقتی دو دوتا چهارتا نکنی میگی مهم نیست دیگر».
پدیده‌ای که با اتکا بر آن کل پدیده مطالعه‌شده را می‌توان تشریح و سایر مقوله‌ها را به آن مرتبط کرد.
1-2-4- آگاهی و شناخت (فداکاری آگاهانه و داوطلبانه): فرد ایثارگر نسبت به ارزش‌ها و فضیلت‌های شخصی خود، پیامدها و آثار ایثار و اهمیت شغل، وظیفه و مأموریت سازمان آگاه است و با آگاهی از این موارد به‌صورت داوطلبانه ایثار می‌کند. «اگر فرد بدونه این سازمان مفیده، در کشور چیکار می‌کنه، بدونه که این فرد از سازمان گوشه‌ای از کار این سازمان رو گرفته که این سازمان بگرده، که منافع ملی کشور هست، بتونه سرجاش بمونه، مثلاً بنده اعتقاد دارم سازمانی که من در آن خدمت می‌کنم یک سازمانی است بسیار حیاتی و لازم و ضروری برای کشور، وقتی می‌بینم دچار تزلزل شده، تلاش می‌کنم سازمان خودم رو درست کنم که منفعت اون به جامعه برسه».
شرایط خاصی‌اند که بر راهبردها تأثیر می‌گذارند. بعضی از موقعیت‌ها و شرایط زمینه‌ای، احتمال بروز رفتارهای ایثارگرانه را افزایش می‌دهند. به‌طور کلی در این پژوهش، چهار عامل زمینه‌ای مهم بحران و تهدید، جو هیجانی، احساسی و عاطفی، کم‌کاری سایر همکاران و نوع وظیفه و مأموریت سازمان به‌عنوان عوامل موقعیتی و زمینه‌ای تأثیرگذار در شکل‌گیری رفتارهای ایثارگرانه شناسایی شدند. مصداق‌هایی از این عوامل را با توجه به متن مصاحبه‌ها مرور خواهیم کرد:
1-3-4- بحران و تهدید: «معمولاً زمانی رفتارهای ایثارگرانه توسط افراد مشاهده میشه که سازمان یا جامعه با یک بحران مواجه شود و حل بحران نیازمند ایثارگری فردی است».
2-3-4- جو احساسی و عاطفی: «فضای احساسی و عاطفی در بروز ایثار خیلی مهمه. گاهی انسان در موقعیت‌های احساسی قرار می‌گیرد و کارهایی می‌کند که بعداً اگر به آن فکر می‌کرد حاضر نبود آن کار را بکند».
3-3-4- کم‌کاری دیگران: «گاهی در یک سازمان بعضی از افراد وظیفه خودشان را به درستی انجام نمی‌دهند و بار کار را به دوش بقیه می‌اندازند. بعضی وقت‌ها همکاران کاری را ناتمام می‌گذارند یا ناپخته تحویل می‌دهند و برای اینکه به کار مشترک جمعی لطمه وارد نشود مجبوریم بیش از آنچه وظیفه داریم انجام دهیم. در این مواقع وقت و زمان خود را صرف انجام اموری می‌کنیم که فایده‌اش ممکن است حتی خیلی هم به ما نرسد».
4-3-4- نوع وظیفه و ماهیت سازمان: «در بعضی از شغل‌ها و سازمان‌ها انتظار وقوع رفتارهای ایثارگرانه بیشتر است. شغل پرستاری یکی از این شغل‌ها است یا مثلاً دریافت حقوق بالا و امکانات شغلی و شخصی برای کسی که در کمیته امداد کار می‌کند پذیرفته نیست».
شرایط زمینه‌ای عمومی‌اند که بر راهبردها تأثیر می‌گذارند.
1-4-4- همدردی و همدلی: فرد ایثارگر نیازهای دیگران را درک و به آنها توجه می‌کند و با دیگران همدردی و همدلی بالایی دارد. «مدیران خدمتگزار مردمند و باید فاصله بین خودشون و مردم رو کم کنند. من در دوران مدیریت خودم در مسئولیت‌های مختلف همیشه در اتاقم به روی مراجعین و مردم باز بود تا از نزدیک مشکلات و مسائل آنها را بدانم؛ ولی وقتی ارباب‌رجوع خیلی راحت داخل شد و فاصله‌ای بین ما نبود به راحتی می‌تونه حرفش رو هم بزنه و حرفش رو عنوان بکنه. از طرفی باید فاصله بین خودش و زیردستانش رو هم کم بکنه تا راحت حرف اونها رو بشنوه».
کنش‌ها و برهم‌کنش‌هایی هستند که از پدیده محوری منتج می‌شوند.
1-5-4- خودپنداره مثبت: مصاحبه‌شوندگان اذعان داشته‌اند که پس از انجام عملی ایثارگرانه احساس لذت و رضایت درونی داشته‌اند. تحلیل مصاحبه‌ها نشان می‌دهد احساس توانمندبودن، مؤثر و مفید واقع شدن و ادای دین، تکلیف و انجام وظیفه باعث می‌شود فرد ادراک مثبتی از خودش داشته باشد. نمونه‌ای از متن مصاحبه دربارة این مقوله عبارت است از: «... تو کار خودت را می‌کنی. چرا ایثار؟ چرا من خودم را طلبکار بدانم؟ چرا طلبکار مردم بدانم؟ طلبکار مشتریان و همکارانم بدانم؟ طلبکار مدیرم بدانم؟ طلبکار خدا بدانم؟ ایثار نیست اصلاً، ایثار کجا بود؟ درنتیجه وقتی شما کار می‌کنید لذت این کار می‌ماند و خستگی از تنتان در می‌رود».
خروجی‌ها ناشی از اثرگذاری راهبردها هستند.
1-6-4- انگیزه خدمت و انجام وظیفه: افراد ایثارگر در سازمان‌ها از وجدان کاری بالایی برخودارند و همواره در تلاش‌اند تا وظایف محوله را به نحو احسن انجام دهند؛ البته وظیفه‌مداری و وجدان کاری صرفاً به عملکرد وظیفه‌ای محدود نمی‌شود و آنها عملکردی فراوظیفه‌ای دارند و به دنبال خدمت‌کردن به سازمان و همکاران ورای وظایف مشخص‌شدة سازمانی هستند. آنها همچنین از اختیارات سازمانی و قدرت خود برای منافع شخصی خود استفاده نمی‌کنند.
2-6-4- تاب‌آوری: ایثارکردن بدون تحمل سختی‌ها و هزینه‌ها اتفاق نمی‌افتد و کسی که اقدامی ایثارگرانه انجام می‌دهد باید ظرفیت و توان تحمل سختی‌ها و هزینه‌های احتمالی را داشته و بر دستیابی به اهداف مدنظر تمرکز داشته باشد. «ایثارگر یعنی فردی که با مشکلات متعدد از همه جهت روبه‌روست، چه مشکلات سازمانی، چه ساختاری، چه از بیرون بهش تحمیل میشه، چه مشکلاتی که از درون داره و با همه این اوصاف از پذیرش مسئولیت و تلاش‌کردن شانه خالی نمی‌کند».
3-6-4- اعتبار اجتماعی: برخی از مصاحبه‌شوندگان معتقدند ایثارکردن موجب ستایش‌شدن و کسب اعتبار اجتماعی و احترام نزد همکاران و مدیر می‌شود. علاوه بر این، افراد ایثارگر ابرازگری اجتماعی دارند؛ یعنی منتظر نمی‌مانند صرفاً مشکلات بروز کنند یا افراد نیازمند به آنها مراجعه کنند؛ بلکه برای ایثارکردن پیش‌قدم می‌شوند و ابرازگری اجتماعی فعال دارند. نمونه‌هایی از عبارات مصاحبه‌ها این مطلب را بهتر به ما نشان می‌دهد: «فرد باید فرصت صحبت‌کردن و ارائه‌کردن کارهایش را داشته باشد. مسلماً شما اگر احساس کنید که سازمان شما نسبت به فداکاری‌ها و ازخودگذشتگی‌های شما بی‌توجه است و اصلاً مدیر شما و همکارانتان ندانند که شما چه می‌کنید و نشان ندهند ارزش کارتان را می‌فهمند، نمی‌توانید انگیزه خود را برای همیشه حفظ کنید»
شکل 1- نظریه داده‌بنیاد ایثار Figure 1. Grounded theory of self sarifice
4-7- شناسه‌گذاری انتخابی با ادامه فرایند شناسه‌گذاری محوری و به‌کارگیری اصل «نمونه‌گیری نظری» و گردآوری داده‌های جدید، زیرمقوله، مقوله‌های اصلی و روابط میان آنها آشکار می‌شوند. به این ترتیب، مقوله‌هایی پالایش، بازتعریف و یکپارچه شدند که با شناسه‌گذاری محوری شناسایی شده‌اند تا مبنایی برای شروع شناسه‌گذاری انتخابی و شکل‌گیری نظریه نهایی فراهم آید. در شناسه‌گذاری انتخابی باید مقوله محوری و «فرایندهای اجتماعی بنیادین» را شناسایی کرد که مقوله محوری را به سایر مقوله‌ها مربوط می‌کنند. یادگیری اجتماعی و الگوگیری، هدفمندی و آرمان‌گرایی، ارزش‌های جوهری مشخص و شفاف و هویت جمعی و مشترک باعث می‌شود افراد در سازمان‌ها به‌صورت آگاهانه و داوطلبانه ایثار کنند. یادگیری اجتماعی موجب می‌شود فرد نسبت به ارزش‌های جوهری آگاهی پیدا کند و آنها را فرا گیرد. در جامعه‌ای که ارزش‌های جوهری به‌صورت هنجارهای اجتماعی قوی تثبیت شده‌اند، ایثارگری بیشتر بروز می‌کند. علاوه بر این، اهداف و آرمان مشترک از سوی همکاران و الگوهای نقش فراگرفته می‌شوند و موجب شکل‌گیری و تقویت هویت جمعی و مشترک میان انسان‌ها در گروه‌ها و سازمان می‌شوند؛ بنابراین، عوامل نام‌برده روابط درهم‌تنیده‌ای با یکدیگر دارند و در ترکیب با یکدیگر موجب بروز ایثارگری آگاهانه و داوطلبانه در سازمان می‌شوند. موارد نام‌برده باعث می‌شوند فرد نسبت به اهمیت وظیفه و مأموریت سازمان و ارزش‌های اجتماعی، سازمانی، دینی و فردی خود و اثرگذاری اقدامش بر زندگی دیگران آگاهی پیدا کند و انگیزه فداکاری داشته باشد. فداکاری هنگامی که از روی آگاهی و شناخت باشد، موجب شکل‌گیری خودپندارة مثبت در افراد می‌شود؛ زیرا انسان‌ها از اینکه مطابق با ارزش‌هایشان رفتار کنند، شغل مهم و تأثیرگذاری داشته باشند و در سازمانی کار کنند که بر سرنوشت دیگران مؤثر و مفید است و اقداماتشان به بهورزی و بهروزی دیگران کمک می‌کند، احساس مثبتی از خود پیدا می‌کنند و از اینکه ایثارگری کرده‌اند احساس لذت و رضایت درونی می‌کنند. احساس همدلی و همدردی با دیگران باعث می‌شود فرد نیازهای دیگران و اهمیت اقدام خود را بیشتر و بهتر درک کند؛ درنتیجه، موجب افزایش آگاهی و خودپندارة مثبت او می‌شود. یکی از عواملی که احساس همدردی و همدلی را تقویت می‌کند، هویت جمعی و مشترک است. هرچه هویت فرد ایثارگر به دریافت‌کنندة ایثار نزدیک‌تر باشد، احتمال بروز همدردی و همدلی افزایش می‌یابد. همچنین، بحران، نوع وظیفه و مأموریت سازمان و جو احساسی حاکم در یک مقطع زمانی از عوامل وضعیتی مؤثر بر شکل‌گیری خودپندارة مثبت هستند؛ برای مثال، فرد در بحران‌ها اهمیت نقش و مسئولیت خود را درک می‌کند و از اینکه اقدام مثبتی صورت داده است، احساس رضایت پیدا خواهد کرد. باید توجه داشت خودپندارة مثبت باعث می‌شود فرد در راستای حل مسائل و مشکلات سازمان و همکارانش کنش‌گری و ابرازگری اجتماعی داشته باشد، سختی‌ها و مشکلات پیش‌رو را تحمل کند و در هنگام سختی‌ها بردباری داشته باشد و برای انجام وظیفه و تکلیف شغلی، سازمانی و اجتماعی خود انگیزه بیشتری پیدا کند.
5- بحث و نتیجه‌گیری به‌تازگی در پژوهش‌های رهبری نسبت به اهمیت در نظر گرفتن زمینه و فرایند در فهم پدیده رهبری توجه بیشتری شده است. برخلاف رهیافت‌های اثباتی که به‌عنوان روش‌شناسی‌های غالب در پژوهش‌های رهبری بر آزمون فرضیه و داده‌ها و تحلیل کمی معطوف بودند، نظریه داده‌بنیاد روشی است که علاوه بر در نظر گرفتن شرایط زمینه‌ای، به فرایندهای اجتماعی رهبری در موقعیت‌های سازمانی نیز توجه می‌کند (Kempster & Parry, 2011). در این پژوهش در پرتو نظریه داده‌بنیاد، در پی رصد مفهوم‌پردازی رهبری ایثارگرانه در سازمان‌های عمومی برآمدیم. گزاره‌های زیر شرحی از الگوی نظری برآمده از داده‌ها ارائه می‌دهند: گزاره 1: یادگیری اجتماعی نقش مهمی در افزایش شناخت و آگاهی رهبران از اهمیت مأموریت سازمان، اهمیت وظیفه و شغل و همچنین اهمیت رفتارها و تصمیم‌هایی دارد که بر دیگران تأثیرگذار است؛ ازاین‌رو، یادگیری اجتماعی ازطریق هنجارها و الگوهای اجتماعی باعث افزایش ایثارگری رهبران در سازمان‌های عمومی خواهد شد. در روانشناسی، موضوع تأثیر همکاران و اطرافیان بر رفتار انسان‌ها به‌ویژه رفتارهای فراجتماعی نظیر همکاری و جبران متقابل و رفتارهای ضداجتماعی نظیر عدم صداقت و دزدی و همچنین سازوکارهای این تأثیرگذاری بررسی شده‌اند. سرایت‌پذیری رفتارهای ایثارگرانه با مشاهده رفتارهای ایثارگرانه همکاران به‌ویژه مدیران و الگوهای نقش رخ می‌دهد. الگوگیری نوعی فرایند مقایسه اجتماعی است که ازطریق آن، انسان‌ها به‌منظور ارتقای خویش، یادگیری نقشی جدید، کسب مهارت‌های جدید و حرکت در مسیر اهداف تعیین‌شده، به دنبال شناسایی مراجع اجتماعی برمی‌آیند که مصادیق مناسبی برای الگوگیری محسوب می‌شوند. رهبران سازمان‌ها گاهی انتظارات نقش خود را نمی‌شناسند و ابهام در نقش را تجربه می‌کند، در این مواقع، الگوگیری از دیگران و دریافت راهنمایی از افراد شاخص و موفق می‌تواند ابهام را کاهش دهد؛ بنابراین، الگوهای نقش می‌توانند با رفتارهای خود و تشریح استانداردهای رفتاری، به افراد در ایفای مناسب‌تر نقش‌های اجتماعی خود کمک کنند (Brown & Treviño, 2014). گزاره 2: هدفمندی و آرمان گرایی رهبران باعث می‌شود آنها نسبت به هدفی آگاهی یابند که معمولاً استعلایی، متعالی و جمعی است و تمایل داشته باشند در راستای رسیدن به آن، هزینه‌های شخصی متحمل شوند. ایثار با آرمان‌گرایی و تعهد به هدف قرابت مفهومی دارد (Bélanger et al., 2018). اگر رهبری اهداف شغلی و سازمانی‌اش را باور داشته و به آنها متعهد باشد و آنها را آرمانی و مطلوب بداند، حاضر خواهد بود حتی به قیمت تحمل هزینه‌های شخصی آنها را پیگیری و دنبال کند. گاهی افراد احساس می‌کنند فقط در صورتی به اهداف جمعی و منافع عمومی خواهند رسید که از برخی از منافع شخصی خود گذر کنند. فرد اگر اهداف شغلی و سازمانی‌اش را باور داشته باشد و آنها را آرمانی و مطلوب بداند، حاضر خواهد بود حتی به قیمت تحمل هزینه‌های شخصی آنها را پیگیری و دنبال کند. افراد توسط سازمان‌هایی جذب و انتخاب می‌شوند که با اهدافشان مشابهت داشته باشند یا سازمان به آنها در رسیدن به اهداف فردی‌شان کمک کند. در همین راستا، پژوهشگران دریافتند در سطح فردی، افراد دارای نظام‌های ارزشی متجانس، رفتارهای مشابهی دارند و ارتباطات و هماهنگی میان آنها آسان‌تر خواهد بود (Meglino & Ravlin, 1998)؛ بنابراین، زمانی که افراد به ارزش‌ها و اهداف سازمان پایبند باشند، از زاویه دید سازمان به مسائل می‌توانند نگاه کنند و درنتیجه دیگرخواهی آنها نسبت به سازمان و بهزیستی آن بیشتر خواهد بود. گزاره 3: ارزش‌های جوهری باعث می‌شوند فرد در اقداماتش محاسبه ابزاری براساس هزینة منفعت‌های فردی نداشته باشد و هرگونه تصمیم و اقدامی را براساس عقلانیت جوهری و پیامدهای آن برای منفعت عمومی اتخاذ کند. ارزش‌ها یکی از عوامل تعیین‌کنندة رفتار انسان‌ها در سازمان‌ها در نظر گرفته می‌شوند. براساس هنجارها و ارزش‌های نئولیبرال و مادی‌گرا انتظار می‌رود انسان‌ها در پی اهداف فردی نظیر جایگاه، رقابت برای قدرت، کسب ثروت و منفعت شخصی باشند؛ درحالی‌که افراد ایثارگر ارزش‌های عقلانیت محوری و سودجویی و منفعت‌طلبی شخصی ندارند و برای کسب منفعت بیشتر با دیگران رقابت نمی‌کنند. انسان‌ها نه‌تنها عملگرا و منفعت‌طلب نیستند، بلکه ابرازگر احساسات، ارزش‌های زیباشناختی و خودادراکی هستند. اینگونه ابرازگری‌های مرتبط با ایثارگری را نمی‌توان با نظریه‌های ابزاری، عقلایی، لذت‌گرایانه و هدفمند توجیه کرد که فرض بنیادین آنها این است که تنها انگیزه انسان‌ها منفعت‌طلبی است. با توجه به اینکه ارزش‌ها و هویت انسان‌ها مبنایی اجتماعی دارد، پایش رفتار آنها نیازمند بازنگری و جایگزینی اخلاقیات به‌جای نگاه ابزاری و خدمت به جمع در عوض بهرة فردی است. (Avolio & Locke, 2002). درواقع موضوع ارزش‌های جوهری و مقدس باعث می‌شود نحوه محاسبة انسان‌ها در مواجهه با موقعیت‌ها تغییر کند. ارزش‌های مقدس از ارزش‌های مادی یا ابزاری متفاوت‌اند؛ زیرا حاوی باورهای اخلاقی‌اند که محرک کنش‌ها و اقداماتی می‌شوند که نمی‌توان آنها را با انگیزه‌های موفقیت یا شکوفایی تحلیل کرد. در سراسر دنیا، انسان‌ها معتقدند پایبندی به ارزش‌های محوری نظیر رفاه خانواده و کشور یا تعهد با دین و مذهب، عزت و عدالت به‌طور قطعی انکارناپذیرند. اینها ارزش‌های فرهنگی عمیقی هستند که با هویت انسان‌ها گره خورده‌اند و گاهی انسان‌ها در شرایطی قرار می‌گیرند که باید میان آنها و ارزش‌های اقتصادی و مادی انتخاب کنند (Atran & Axelrod, 2008). ارزش‌های مقدس الزاماتی اخلاقی‌اند که مستقل و ورای از هرگونه هدف مادی و اقتصادی محرک رفتارند. اغلب این ارزش‌ها در دین ریشه دارند؛ اما برخی از ارزش‌های محوری سکولار نظیر باور به اهمیت اخلاق‌مداری فردی، انصاف، جبران متقابل و هویت جمعی (عدالت برای هم‌میهنانم)، نوع‌دوستی و دیگرگرایی را نیز می‌توان به‌منزلة ارزش‌های مقدس در نظر گرفت. این ارزش‌ها اغلب نسبت به تفکر اقتصادی و مادی در اولویت قرار می‌گیرند. تعهد و پابندی به ارزش‌های محوری به مرور زمان و بر اثر نهادینه‌شدن نفی منفعت شخصی به هنگام مواجهه با موقعیت‌های گوناگون و تبدیل این رفتارها به واکنشی جمعی ایجاد می‌شوند. در جوامع گوناگون ممکن است ارزش‌هایی مبنی بر احترام به بزرگ‌ترها، احترام به قانون یا عدالت به‌منزلة ارزش‌های محوری شکل گیرد (Atran & Axelrod, 2008). گزاره 4: هویت جمعی و مشترک علاوه بر اینکه باعث می‌شود فرد بتواند از زاویه نگاه دیگران به موضوع بنگرد و اهمیت مسئله را درک کند، باعث شکل‌گیری اهداف مشترک میان رهبران، پیروان و سازمان و افزایش تعهد به اهداف و تمایل به ایثارگری برای گروه و سازمانی می‌شود که رهبر به آن تعلق دارد. نظریه‌های هویت اجتماعی، طبقه‌بندی خود[29] و سازه خود[30] تشریح می‌کنند که چگونه اعضای یک گروه اجتماعی براساس عضویت در گروه به تعریفی از خود دست می‌یابند و چگونه ارزیابی انسان نسبت به جمع به ادراک از خود و خودارزیابی می‌انجامد؛ بنابراین، می‌توان اذعان داشت که خود براساس جامعه و گروه‌هایی معنا می‌یابد و تعریف می‌شود که در آنها عضویت داریم؛ ازاین‌رو، عضویت در گروه‌ها باعث ایجاد تعلق‌خاطر، وفاداری و علاقه به گروه می‌شود و انتظار می‌رود رهبرانی برای گروه و سازمان‌هایی ایثارگری کنند که خودشان را متعلق به آنها می‌دانند و هویتشان با آنها گره خورده است (De Cremer, 2006). گزاره 5: همدلی و همدردی با پیروان و همکاران و برخی از شرایط زمینه‌ای و موقعیتی نظیر بروز بحران باعث می‌شوند فرد نسبت به اهمیت ایثارگری خود و تأثیری که اقداماتش بر دیگران دارد، آگاهی و شناخت بیشتری کسب کند. برخی پژوهش‌ها نشان می‌دهند ادغام خود - دیگری عاملی کلیدی برای تحریک احساسات دیگرخواهانه است همچنین، بروز بحران باعث می‌شود رهبران اهمیت مداخله برای بهبود شرایط را بیشتر احساس کنند. پیروان در هنگام بحران مداخله و تلاش رهبران را ارج می‌دهند و برای رهبرانی که هزینه‌های شخصی برای حل بحران‌های جمعی متحمل می‌شوند فرهمندی بیشتری قائل‌اند (Halverson et al., 2004). گزاره 6: ادراک مثبت از خویشتن رهبر حاصل چند موضوع مهم است: ۱) آگاهی و شناخت نسبت به ارزش‌های جمعی و فردی و رفتار براساس این ارزش‌ها، 2) آگاهی و شناخت نسبت به پیامدها و اثر مثبتی که ایثارگری بر پیروان و سازمان دارد، 3) آگاهی و شناخت نسبت به اهمیت شغل و مأموریت سازمان و تأثیری که بر رفاه عمومی جامعه دارد. این موارد در کنار هم باعث می‌شوند رهبر حس خودمهم‌پنداری و ایفای مسئولیت اجتماعی داشته باشد. نظریه تصمیم‌گیری اخلاقی و رفتار خیرخواهانه[33] می‌تواند به فهم یافته‌های پژوهش به ما کمک کند. مفهوم اصلی این نظریه هنجار شخصی[34] است؛ حس تکلیفی که فرد احتمالاً هنگام مواجهه با افراد نیازمند پیدا می‌کند. در این حالت فرد احساس می‌کند بدون توجه به آنچه دیگران می‌اندیشند، چه کاری را باید انجام دهد. براساس این نظریه، گفتنی است انسان‌ها معمولاً به هنگام تصمیم‌گیری دربارة اقداماتشان هنجارها و ارزش‌های شخصی برای خودشان تعریف می‌کنند. آنها این کار را ازطریق ارزیابی پیامدهای احتمالی انجام اقدامات گوناگون بر ارزش‌های نسبتاً پایدار خود انجام می‌دهند. احساس وظیفه و تکلیفی که افراد برای انجام اقدامی دارند، به این امر بستگی دارد که آیا کاری که انجام می‌دهند در راستای ارزش‌هایشان است یا خیر. ارزش‌ها نیز فقط هنگامی بر رفتار تأثیر دارند که فعال شوند؛ یعنی در محدوده آگاهی فرد قرار گیرند و فرد احساس کند آن ارزش به موقعیتی مرتبط است که در آن قرار گرفته است؛ البته فعال‌شدن ارزش به معنی حضور آن در ضمیر خودآگاه فرد نیست. براساس این، هرچه یک ارزش بیشتر در دسترس باشد (به ذهن فرد خطور کند)، احتمال فعال‌شدن آن بیشتر است. با توجه به اینکه ارزش‌های مهم‌تر بیشتر در دسترس‌اند، ارتباط بیشتری با رفتار نیز دارند (Schwartz, 2010). گزاره 7: خودپندارة مثبت که در اثر ایثارگری آگاهانه ایجاد شده است، باعث افزایش انگیزه برای خدمت و انجام وظیفه، اعتبار اجتماعی و تاب‌آوری و تحمل سختی‌ها و مشکلات می‌شود. حس مثبت و پایدار ناشی از تأثیرگذار و مفید بودن باعث می‌شود رهبر برای انجام وظایف و خدمت انگیزه بیشتری پیدا کند. همچنین، بنا بر نظریه تبادل اجتماعی و هنجار جبران متقابل، پیروان ایثار رهبرانشان را با انگیزه بیشتر برای خدمت و انجام وظایف سازمانی جبران می‌کنند. از این رویکرد، ایثار می‌تواند باعث ارتقای عملکرد شغلی و موفقیت کارراهه فرد شود. از زاویه تبادل اجتماعی، پیرو قانون جبران متقابل، بسیاری از انسان‌ها احساس می‌کنند برای دریافت باید بخشنده باشند (Blau, 1964). زمانی که انسان‌ها ایثار می‌کنند، دیگران تمایل به جبران متقابل پیدا می‌کنند. یک تبیین مرتبط این است که رفتارهای فرااجتماعی، سرمایه اجتماعی تولید می‌کنند (Bolino et al., 2002). زمانی که منافع دیگران را در اولویت قرار دهید، اعتبار و احترام کسب می‌کنید و گروه‌ها تمایل دارند فداکاری و ایثار فردی را پاداش دهند (Burris, 2012; Hardy & Van Vugt, 2006; Willer, 2009). کسانی که رفتارهای فرااجتماعی دارند، به‌علت جلب اعتماد دیگران، دسترسی بهتری به منابع ارتباطی دارند (Levin et al., 2011). کارکنان با انجام رفتارهای فرااجتماعی هزینه‌زا می‌توانند مهارت‌های ویژة خود را نمایش دهند که به بهبود ادراک دیگران از شایستگی آنها منجر می‌شود (Salamon & Deutsch, 2006). درنهایت، گفتنی است زمانی که کنش‌های رهبران ایثارگرانه، داوطلبانه و مؤثر باشد، به کارکنان حس خوب انتقال می‌دهد و باعث می‌شود وظایف و همکاران ناخوشایند تحمل‌پذیرتر باشند و تلاش فرد بیشتر شود و تاب‌آوری و تحمل سختی‌ها و دشواری‌های کار آسان باشد (Lemmon & Wayne, 2015).
پیشنهادها یافته‌های این پژوهش براساس مصاحبه با مدیران و تجارب سازمانی آنها از ایثار به دست آمده است؛ بنابراین، می‌توان با توجه به آنها پیشنهادهایی کاربردی برای ارتقای ایثارگری در سازمان ارائه کرد. در حالت کلی و مبتنی بر مفروضات فایده‌گرایی، منفعت‌طلبی و سودجویی حاکم بر ادبیات رشته مدیریت و رفتار سازمانی، تصور می‌شود رهبران و مدیران از قدرت و امکانات سازمانی در جهت منافع شخصی خودشان استفاده می‌کنند و فقط سازوکارهای پایشی و نظارتی سازمان باعث می‌شود آنها از منفعت‌طلبی و سودجویی‌های شخصی حذر کنند و به منافع جمعی و سازمانی بیندیشند (Ghoshal, 2005). حال آنکه براساس یافته‌های پژوهش حاضر پیشنهادهایی مطرح می‌شوند که احتمالاً به ارتقای رفتارهای ایثارگرانه در محیط‌های کاری خواهد انجامید. درواقع، اگر بتوانیم عوامل تعیین‌کنندة رفتارهای ایثارگرانه را تشخیص دهیم (اینکه چه موقع و چرا این رفتارها رخ می‌دهند و موانع بروز آنها چیست) قادر خواهیم بود برای ترویج و توسعه این رفتارها در سازمان مداخله کنیم.
1-5- پیشنهاد اول: بازشناسی اهمیت ایثارگری، خیرخواهی و نیکوکاری یافته‌های این پژوهش نشان می‌دهند هنگامی که افراد از اهمیت اقدام خیرخواهانه و نیکوکارانه آگاه باشند، احساس معناداری بیشتری در انجام وظایفشان پیدا خواهند کرد. نظریه طراحی شغل به ما نشان می‌دهد هنگامی که افراد وظیفه و شغلشان را مهم بدانند، آن را هدفمند و ارزشمند خواهند دانست (Hackman & Oldham, 1976). این تجربه معناداری باعث می‌شود افراد انگیزه بیشتری برای انجام کار خیر و نیکوکاری داشته باشند و زمان و انرژی بیشتری صرف انجام وظایف در این زمینه کنند (Grant, 2007). سازوکارهای رابطه‌ای[35] فرایندهایی هستند که بر پیوند و روابط افراد با دیگران تأثیر دارند. انسان‌ها نیاز اساسی برای برقراری ارتباط با دیگران دارند و به‌طور کلی تمایل دارند اقداماتشان به‌نوعی با دیگران مرتبط و هم‌پیوند باشد. اهمیت وظیفه این پیوند و ارتباط را ایجاد می‌کند و به افراد این پیام را می‌دهد که تلاش‌ها و اقداماتشان بر زندگی و رفاه دیگران تأثیرگذار است. ادراک تأثیرگذاری اجتماعی[36] موضوعی است که درزمینة نیکوکاری و خیرخواهی اجتماعی تأثیرگذار است. برخی از افراد از تأثیر اقدام ایثارگرانه و نیکوکارانه خود بر دیگران آگاه هستند؛ برای مثال، در بعضی از مشاغل نظیر پزشکی، پرستاری، آتش‌نشانی اهمیت وظیفه و تأثیرگذاری آن بر دیگران آشکار است و در برخی دیگر از مشاغل نظیر پژوهشگری فرد کمتر احساس تأثیرگذاربودن خواهد داشت. سازمان‌ها به‌ویژه سازمان‌های عمومی باید اهمیت مشاغل و خیرخواهی اجتماعی را به هنگام استخدام در دوره‌های جامعه‌پذیری یا در شرح شغل‌ها به افراد یادآور شوند؛ به این ترتیب که شاغلان یک شغل باید ذی‌نفعان شغل خود را بشناسند و به‌طور مستقیم با آنها در ارتباط باشند. یکی از راهکارهایی که با استفاده از آن می‌توان موجب افزایش اهمیت مشاغل و ادراک تأثیرگذاری اجتماعی در کارکنان شد، اضافه‌کردن فعالیت‌های عام‌المنفعه داوطلبانه[37] و کارآفرینی اجتماعی[38] به فعالیت‌های کاری آنها است؛ به این ترتیب که به کارکنان سازمان اجازه داده می‌شود بخشی از زمان کاری خود را صرف امور عام‌المنفعه کنند و سازمان نیز بستر و زمینة فعالیت‌های داوطلبانه و عام‌المنفعه را برای آنها فراهم کند. این فعالیت‌ها می‌توانند مرتبط با مسئولیت‌ها و وظایف شغل و سازمان باشند؛ برای مثال، سازمانی که در حوزه آموزش فعالیت می‌کند، برنامه‌هایی داوطلبانه برای آموزش رایگان کودکان و افراد کم‌درآمد می‌تواند ترتیب دهد تا به این ترتیب به‌نوعی مسئولیت اجتماعی خود را پوشش داده باشد و نیز به افزایش معناداری و ادراک از تأثیرگذاری کارکنانش کمک کند.
2-5- پیشنهاد دوم: تقویت هویت‌سازمانی همان‌طور که نتایج این پژوهش نشان دادند، آرمان و اهداف مشترک و همچنین آگاهی و شناخت افراد نسبت به اهمیت مأموریت سازمان در جامعه باعث افزایش روحیه ایثارگری می‌شود. درواقع، تشریح اهداف و مأموریت‌ها و اقناع کارکنان برای پذیرش مأموریت و اهداف کلان سازمان علاوه بر اینکه موجب افزایش تمایل به ایثارگری می‌شود، یکی از راهکارهای تقویت و ایجاد هویت سازمانی است. سازمان‌ها باید در دوره‌های جامعه‌پذیری و آموزش‌های سازمانی بر اهمیت مأموریت و اهداف سازمان تأکید کنند. افرادی که در یک سازمان کار می‌کنند، باید نسبت به اهمیت سازمانشان و نقش آن در بهبود اوضاع جامعه آگاه باشند. سازمان نقش مهمی در احساس معناداری زندگی انسان‌ها دارد و احتمالاً افرادی که خود را عضو سازمانی بدانند که در حل مشکلات اجتماعی و بهبود امور جامعه مؤثر است، احساس معناداری بیشتری خواهند داشت و از اینکه خود را عضوی از سازمان بدانند احساس مباهات خواهند کرد.
3-5- پیشنهاد سوم: قدردانی و قدرشناسی پژوهش‌های متعدد نشان می‌دهند قدردانی و تشکر موجب افزایش احتمال تکرار رفتارهای فرااجتماعی می‌شود. قدردانی از کارکنان بابت فداکاری‌ها و ازخودگذشتگی‌هایی که داشته‌اند موجب افزایش ارزش اجتماعی ادراک‌شده[39] آنها می‌شود. ارزش اجتماعی ادراک‌شده به معنی احساس کارکنان مبنی بر ارزشمند قلمداد شدن فعالیت‌ها و تلاش‌هایشان توسط دیگران است. مدیران باید از کارکنانی قدردانی کنند که ایثار و فداکاری می‌کنند؛ زیرا قدردانی باعث می‌شود افراد ارزش و اهمیت کار خود را درک کنند. همان‌طور که یافته‌ها نشان دادند، افراد هنگامی که نسبت به اهمیت و ارزش کار خود آگاه باشند، انگیزه بیشتری برای ایثارگری خواهند داشت. قدردانی پیامی از سوی دریافت‌کنندة ایثار مبنی بر اهمیت کار ایثارگر، نیاز به تکرار آن در مواقع لزوم و ارزشمندی اقدام او است. ایثارگر هنگامی که از نتیجه و تأثیر و ارزشمندی اقدام خود آگاه می‌شود، این احساس را خواهد داشت که اقدامش تأثیر مثبتی بر زندگی دیگری داشته است؛ بنابراین، احساس مثبت و رضایت درونی پیدا می‌کند و موجب ایجاد خودپندارة مثبت در او می‌شود.
[1] collective morality [2] social interest [3] selflessness [4] empathy [5] selfish [6] legitimate [7] charisma [8] Kanungo & Conger [9] Maner & Mead [10] Hoogervorst et al. [11] Ruggieri & Abbate [12] De Cremer & Van Knippenberg [13] Singh & Krishnan [14] Van Knippenberg & Van Knippenberg [15] Arnold & Loughlin [16] Choi & Mai-Dalton [17] De Cremer & Van Knippenberg [18] Mostafa & Bottomley [19] Yang et al [20] Liang & Fan [21] Lanaj et al [22] Barney Glaser [23] Anselm Strauss [24] fit [25] work [26] relevance [27] modifiability [28] Coding paradigm [29] self-categorization [30] self construal [31] Lerner & Meindl [32] Batson et al [33] Moral decision making and altruistic behavior [34] Personal norm [35] Relational mechanisms [36] Perceived social impact [37] Volunteering programs [38] Social entrepreneurship [39] Perceived social worth | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
منابع فارسی دانایی‌فرد، ح و امامی، م. (1386). «استراتژی‌های پژوهش کیفی – نظریه‌پردازی داده بنیاد». اندیشه مدیریت راهبردی (اندیشه مدیریت)، 1(2)، 98-69. References Arnold, K. A., & Loughlin, C. (2010). Individually considerate transformational leadership behaviour and self-sacrifice. Leadership & Organization Development Journal, 31(8), 670-686. Atran, S., & Axelrod, R. (2008). Reframing sacred values. Negotiation Journal, 24(3), 221-246. Avolio, B. J., & Locke, E. E. (2002). Contrasting different philosophies of leader motivation: Altruism versus egoism. The Leadership Quarterly, 13(2), 169-191. Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual review of psychology, 60 (1), 421-449. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European journal of work and organizational psychology, 8(1), 9-32. Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The leadership quarterly, 10(2), 181-217. Batson, C. D. (1997). Self–other merging and the empathy–altruism hypothesis: Reply to Neuberg et al. (1997). Journal of Personality and Social Psychology, 73(3), 517–522. Batson, C. D., Klein, T. R., Highberger, L., & Shaw, L. L. (1995). Immorality from empathy-induced altruism: When compassion and justice conflict. Journal of personality and social psychology, 68(6), 1042. Bélanger, J. J., Schumpe, B. M., Menon, B., Ng, J., Nociti, N., Zeigler-Hill, V., & Shackelford, T. K. (2018). Self-sacrifice for a cause: a review and an integrative model. V. Zeigler-Hill & TK Shackelford, The sage handbook of personality and individual differences, 465-485. Blau, P. M. (1964). Justice in social exchange. Sociological inquiry, 34(2), 193-206. Bolino, M. C., Turnley, W. H., & Bloodgood, J. M. (2002). Citizenship behavior and the creation of social capital in organizations. Academy of management review, 27(4), 505-522. Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2014). Do role models matter? An investigation of role modeling as an antecedent of perceived ethical leadership. Journal of Business Ethics, 122(1), 587-598. Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice. Academy of management journal, 55(4), 851-875. Carlo, G., Eisenberg, N., Troyer, D., Switzer, G., & Speer, A. L. (1991). The altruistic personality: In what contexts is it apparent? Journal of personality and social psychology, 61(3), 450. Choi, Y., & Mai-Dalton, R. R. (1998). On the leadership function of self-sacrifice. The Leadership Quarterly, 9(4), 475-501. Choi, Y., & Mai-Dalton, R. R. (1999). The model of followers' responses to self-sacrificial leadership: An empirical test. The Leadership Quarterly, 10(3), 397-421. Cialdini, R. B., Brown, S. L., Lewis, B. P., Luce, C., & Neuberg, S. L. (1997). Reinterpreting the empathy-altruism relationship: When one into one equals oneness. Journal of Personality and Social Psychology, 73 (2), 481–494. Crandall, J. E. (1975). A scale for social interest. Journal of individual psychology, 31(2), 187. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of management, 31(6), 874-900. Danaeefard, H., & Emami, S.M. (2007). Strategies of Qualitative Research: A Reflection on Grounded Theory. Sterategic Management Thought, 1(2), 69-98. [In Persian] De Cremer, D. (2006). Affective and motivational consequences of leader self-sacrifice: The moderating effect of autocratic leadership. The Leadership Quarterly, 17(1), 79-93. De Cremer, D., & Van Dijk, E. (2005). When and why leaders put themselves first: Leader behaviour in resource allocations as a function of feeling entitled. European Journal of Social Psychology, 35(4), 553-563. De Cremer, D., & Van Knippenberg, D. (2005). Cooperation as a function of leader self‐sacrifice, trust, and identification. Leadership & Organization Development Journal, 26(5), 355-369. Etzioni, A. (1996). The responsive community: A communitarian perspective. American Sociological Review, 1-11. Ghoshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good management practices. Academy of Management learning & education, 4(1), 75-91. Glaser, B. G. (2007). Naturalist inquiry and grounded theory. Historical Social Research/Historische Sozialforschung. Supplement, 19(2), 114-132. Glaser, B., & Strauss, A. (1967). The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research. Mill Valley, CA: Sociology Press. Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of management review, 32(2), 393-417. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279. Halverson, S. K., Murphy, S. E., & Riggio, R. E. (2004). Charismatic leadership in crisis situations: A laboratory investigation of stress and crisis. Small group research, 35(5), 495-514. Hardy, C. L., & Van Vugt, M. (2006). Nice guys finish first: The competitive altruism hypothesis. Personality and Social Psychology Bulletin, 32(10), 1402-1413. Haynes, P. (2015). Managing complexity in the public services. Routledge. Hoogervorst, N., De Cremer, D., van Dijke, M., & Mayer, D. M. (2012). When do leaders sacrifice? The effects of sense of power and belongingness on leader self-sacrifice. The Leadership Quarterly, 23(5), 883-896. Jones, R., & Noble, G. (2007). Grounded theory and management research: a lack of integrity? Qualitative research in organizations and management: an international journal, 2(2), Kanungo, R. N., & Conger, J. A. (1993). Promoting altruism as a corporate goal. Academy of Management Perspectives, 7(3), 37-48. Kempster, S., & Parry, K. W. (2011). Grounded theory and leadership research: A critical realist perspective. The leadership quarterly, 22(1), 106-120. Korsgaard, M. A., Meglino, B. M., & Lester, S. W. (1997). Beyond helping: Do other-oriented values have broader implications in organizations? Journal of applied psychology, 82(1), 160. Lanaj, K., Gabriel, A. S., & Chawla, N. (2021). The self-sacrificial nature of leader identity: Understanding the costs and benefits at work and home. Journal of Applied Psychology, 106(3), Lemmon, G., & Wayne, S. J. (2015). Underlying motives of organizational citizenship behavior: Comparing egoistic and altruistic motivations. Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(2), 129-148. Lerner, M. J., & Lerner, M. J. (1980). The belief in a just world (pp. 9-30). Springer US. Lerner, M. J., & Meindl, J. R. (1981). Justice and altruism. Altruism and helping behavior: Social, personality, and developmental perspectives, 2(2), 213-232. Levin, D. Z., Walter, J., & Murnighan, J. K. (2011). Dormant ties: The value of reconnecting. Organization Science, 22(4), 923-939. Liang, Xuzhuo; Fan, Jianchang. (2020). Self-sacrificial leadership and employee creativity: The mediating role of psychological safety, Social Behavior and Personality: an international journal, 48(12), 1-9. Mallén, F., Chiva, R., Alegre, J., & Guinot, J. (2015). Are altruistic leaders worthy? The role of organizational learning capability. International Journal of manpower, 36(3), 271-295. Maner, J. K., & Mead, N. L. (2010). The essential tension between leadership and power: when leaders sacrifice group goals for the sake of self-interest. Journal of personality and social psychology, 99(3), 482. Meglino, B. M., & Ravlin, E. C. (1998). Individual values in organizations: Concepts, controversies, and research. Journal of Management, 24(3), 351–389. Mostafa, A. M. S., & Bottomley, P. A. (2020). Self-sacrificial leadership and employee behaviours: An examination of the role of organizational social capital. Journal of business ethics, 161(3), 641-652. Pearce, C. L., Manz, C. C., & Sims Jr, H. P. (2008). The roles of vertical and shared leadership in the enactment of executive corruption: Implications for research and practice. The Leadership Quarterly, 19(3), 353-359. Ravlin, E. C., & Meglino, B. M. (1987). Effect of values on perception and decision making: A study of alternative work values measures. Journal of Applied psychology, 72(4), 666. Rokeach, M., & Ball-Rokeach, S. J. (1989). Stability and change in American value priorities, Ruggieri, S., & Abbate, C. S. (2013). Leadership style, self-sacrifice, and team identification. Social Behavior and Personality: an international journal, 41(7), 1171-1178. Salamon, S. D., & Deutsch, Y. (2006). OCB as a handicap: An evolutionary psychological perspective. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 27(2), 185-199. Schwartz, S. J., Unger, J. B., Zamboanga, B. L., & Szapocznik, J. (2010). Rethinking the concept of acculturation: implications for theory and research. American Psychologist, 65(4), 237. Sen, A. K. (1977). Rational fools: A critique of the behavioral foundations of economic theory. Philosophy & public affairs, 6(4), 317-344. Sendjaya, S., Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2008). Defining and measuring servant leadership behaviour in organizations. Journal of Management studies, 45(2), 402-424. Singh, N., & Krishnan, V. R. (2005). Towards understanding transformational leadership in India: Staub, E. (1991). Altruistic and moral motivations for helping and their translation into action. Psychological Inquiry, 2(2), 150-153. Van Knippenberg, B., & Van Knippenberg, D. (2005). Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: the moderating role of leader prototypicality. Journal of applied psychology, Willer, R. (2009). Groups reward individual sacrifice: The status solution to the collective action problem. American Sociological Review, 74(1), 23-43. Yang, Jianchun; Lu, Lu; Yao, Nan; Liang, Chaochao (2020). Self-sacrificial leadership and employees' unethical pro-organizational behavior: Roles of identification with leaders and collectivism, Social Behavior and Personality: an international journal, 48(2), pp. 1-12. Zheltoukhova, K. (2016). Developing and validating a scale of altruistic leadership. Lancaster University (United Kingdom). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 198 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 192 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||