پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 43 |
| تعداد شمارهها | 1,682 |
| تعداد مقالات | 13,762 |
| تعداد مشاهده مقاله | 32,203,115 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 12,748,298 |
ارائه مدل بودجهریزی مبتنی بر عملکرد سازمانهای پروژهمحور در بخش مسکن در ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اقتصاد شهری | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 2، دوره 8، شماره 1، خرداد 1402، صفحه 1-16 اصل مقاله (769.24 K) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/ue.2023.139007.1269 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پیمان سیدی1؛ محمد حسن ملکی* 2؛ سید عباس برهانی3؛ امیدعلی عادلی4 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشجوی دکترا گروه مدیریت، واحد قم، دانشگاه آزاد اسلامی، قم، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2دانشیار گروه مدیریت، دانشکده علوم اقتصادی و اداری، دانشگاه قم، قم، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3استادیار گروه حسابداری، واحد قم، دانشگاه آزاد اسلامی ، قم، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 4دانشیار گروه اقتصاد، دانشکده علوم اقتصادی و اداری، دانشگاه قم، قم، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پایه و اساس هر علمی بر مبنای یکسری اصول ثابت استوار است. بودجه چه از منظر اقتصادی و چه ازنظر اداری بر اصول و پایههایی بنا شده است که از آن بهعنوان اصول بودجه یاد میشود. هدف از انجام این پژوهش، یافتن عوامل تأثیرگذار بر بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در سازمانهای پروژهمحور و تعیین روابط میان این عوامل است. حجم نمونه برابر با 15 نفر از فعالان سازمانهای پروژهمحور بودند. ابتدا با استفاده از روش تحلیلتِم، ازطریق مصاحبه با خبرگان و ابزار تحلیلتم 29 عامل شناسایی شدند. سپس عوامل با استفاده از روش آزمون دوجملهای غربال شدهاند؛ درنهایت، عوامل غربالشده با استفاده از فن دیمتل فازی تحلیل شدهاند. با توجه به شاخص خالص اثر که ازطریق تفاضل اثرگذاری و اثرپذیری عوامل به دست میآید، نتایج تحقیق نشان دادند چهار عامل نگرش سیستمی، آموزش کارکنان، سیستم تشویق و تنبیه و فرهنگسازمانی، عوامل تأثیرگذار بر بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در سازمانهای پروژهمحور هستند. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژهها | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| تحلیلتم؛ سازمان پروژهمحور؛ فن دیمتل فازی؛ بودجهریزی مبتنی بر عملکرد | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
مقدمه پایه و اساس هر علمی بر مبنای یکسری اصول ثابت استوار است. بودجه چه از منظر اقتصادی و چه ازنظر اداری بر اصول و پایههایی بنا شده است که از آن بهعنوان اصول بودجه یاد میشود. اصول بودجه قواعد کلی است که توسط کارشناسان بودجه پیشنهاد میشود و پس از بحث و بررسی و آزمایش، همه یا بیشتر متخصصان بودجه آن را میپذیرند و بهصورت راهنمای کلی در بودجه درخور توجه است. در صحت استفاده از عنوان «اصل» و همچنین اهمیت آن بین صاحبنظران اختلافنظر است؛ زیرا مراد از واژۀ اصل، ثبات یا تغییرناپذیری است؛ درحالیکه اصول تهیه و تنظیم بودجه تغییرپذیر است؛ بهطوریکه در کنار برخی از اصول استثنائات آن نیز ذکر میشوند (Piazza and Abrahamson, 2020: 269). امروزه فرایند بودجهریزی را میتوان مهمترین فرایند تصمیمگیری در نهادها و سازمانها دانست. بودجه نهادها و سازمانها پیامدهای تصمیمها درزمینة خطمشی اولویتها و همچنین هدفهای برنامهها را ثبت و کل خدمات مدنظر نهادها و سازمانها را مشخص میکنند (Erkutlu et al., 2017: 285). آزبورن و گیبلر[1] (1998) معتقدند بودجه مهمترین اهرم نهادها و سازمانهاست؛ زیرا بیشترین تأثیر را بر انگیزههای رفتاری دارد. جونز[2] (2000) در این زمینه بیان میکند (Becker et al., 2020:7): بودجه، قدرتمندترین ابزار رهبران نهادهاست که با آن میتوانند از اجرای صحیح طرحهای نهادی و ارائه پاداش به فعالیتهایی مطمئن شوند که در راستای دستیابی به هدفهای سازمان انجام میگیرد. درواقع، بودجهریزی ازجمله ابزارهایی است که با کاربرد صحیح آن میتوان مشوقهای مثبتی را به کار گرفت و زمینة بروز خلاقیت را فراهم کرد. ابزارهای دیگر که در دسترس رهبران سازمانی است عبارتاند از مقررات رویهها یا نظارت که هر دو جنبه بازدارنده دارند و از قدرت نفوذ محدودی برخوردارند (Ahmad et al., 2018: 40). ملکرز و ویلابی (۲۰۰5) برای اینکه بودجهریزی به اهداف خود برسد، ممکن است در اجرای آن با این مشکلات مواجه شود: فقدان مدیریت و تعهد در سراسر سازمان؛ عدم استمرار در تمرکز اصلاحات در کل سازمان؛ نبود منابع کافی از قبیل زمان، پول و نیروی انسانی برای راهبرد تلاشهای اصلاحی؛ فقدان روایی و پایایی اندازهگیریها؛ فقدان مشوقهایی برای بهکارگیری اصلاحات یا تنبیههایی برای به کار نگرفتن آنها و در آخر، انتظارات نابهجا برای موفقیت. همچنین این دو اندیشمند معتقدند مهمترین الزام برای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، تعهد به توسعه مستمر معیارهای عملکرد و تمایل به بازنگری در سامانههای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، با توجه به برنامهریزی راهبردی و فعالیتهای بهگزینی است. ازجمله دلایلی که بر اهمیت بودجهریزی میافزاید، کارکردهای مهم و متعدد بودجه است. بدین ترتیب که بودجه، نقطۀ اصلی کنترل بر منابع و ابزار اصلی دستیابی به هدفهای متعدد مانند رشد اقتصادی، افزایش فرصتهای استخدامی و بهبود استانداردهای زندگی برای عموم مردم است (Nemec and Michiel, 2019: 12). به اعتقاد بلوشر و همکارانش[3] (2002)، بودجهها به تخصیص منابع کمک میکنند، عملیات را هماهنگ و ابزارهایی برای اندازهگیری عملکرد فراهم میکنند. هیلتن و همکارانش[4] (2000) این دیدگاه را قبول دارند و بودجه را اصلیترین فن برای هدفهای برنامهریزی و کنترل میدانند. کلارک و توآل[5] (2000) بیان میدارند که بودجهها همواره ضروری هستند. امروزه تقریباً همۀ شرکتهای بزرگ و متوسط بودجههای رسمی دارند که این شاهدی بر این مدعاست (Park and Jang, 2022: 10). از میان دلایل مختلفی که برای بودجهریزی ارائه شدهاند، صاحبنظران بر چهار دلیل اجماع بیشتری دارند: ۱) برنامهریزی عملیاتی؛ ۲) ارزیابی عملکرد؛ ۳) ابلاغ هدفها؛ ۴) تدوین راهبرد (Giovanna et al., 2017: 3). درکل، ثبات در رویه بودجه، اهمیت دارد؛ داشتن رویههای یکنواخت بدون تغییر یا با تغییراتی اندک در هر سال، به نقشها و روابط بودجهریزی ثبات میبخشد و باعث کاهش تعارض میشود که بهطور ذاتی در رقابت برای منابع محدود وجود دارد (Putra and Sudarto, 2023: 220). تغییرات مداوم در رویهها، محاسبه هزینهها و حل تعارض را دشوار میکند؛ با وجود این، تغییر شرایط و توسعه روشهای جدید اصلاح روشها و قوانین مرتبط با بودجه را برای سازمانها ضروری میکند. در نوآوری بودجهریزی مبتنی بر عملکرد توانی بالقوه برای مقررات بودجهای جدید وجود دارد. مقررات، اهمیت بسیار دارد؛ چون بر رفتار کسانی تأثیر دارد که در بودجهریزی اعمال قدرت میکنند. هدف اساسی در مقررات جدید در تصمیمگیری، ایجاد تخصیصها بهگونهای متفاوت از آن چیزی است که در نبود این مقررات اتفاق میافتد. درکل، اجرای اثربخش، نیازمند همخوانی الگوی اصلاحی با مقررات و رویههای یادشده است (آذر و امرایی، 1400: 60). بودجهریزی مبتنی بر عملکرد سالهاست که در کشورهای پیشرفته بهعنوان یکی از عوامل مهم موفقیت پروژهها، نقش شگرفی در میزان صرفهجوییهای اقتصادی در سازمانها دارد. با توجه به نیازهای سازمانها برای شناخت عوامل مؤثر بر بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، شناخت عوامل درک درستی از تغییرات پیشرو و اقدامات لازم برای بهبود و برنامهریزی در سازمانهای پروژهمحور به مدیران خواهد داد؛ ازاینرو، این پژوهش در پاسخ به این سؤال است که عوامل تأثیرگذار بر بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در سازمانهای پروژهمحور کداماند و روابط بین عوامل بودجهریزی مبتنی بر عملکرد سازمانهای پروژهمحور چگونه است.
مبانی نظری و مروری بر مطالعات گذشته بودجهریزی مبتنی بر عملکرد[6]، سامانهای از بودجهریزی است که ارائهدهندة منابع موردنیاز برای دستیابی به اهداف کوتاهمدت و بلندمدت، هزینه برنامهها و فعالیتهای مرتبط برای دستیابی به اهداف مذکور و ستاندهها یا خدماتی است که در لوای هر برنامه باید تولید یا ارائه شود (2019: 285 Parker et al.,). به عبارت دیگر بودجهریزی مبتنی بر عملکرد یک نظام بهطور مطلوب برنامهها را به نتایج پیوند میدهد. از مهمترین ارکان این روش بودجهریزی میتوان به برنامهریزی استراتژیک، محاسبه قیمت تمامشده و ارزیابی عملکرد اشاره کرد (ibid: 286). با اقتباس از صندوق بینالمللی پول[7]: بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، بهعنوان یک نوآوری در بحث بودجهریزی، برای اولینبار در دهۀ پنجاه بهعنوان جایگزینی مناسب برای بودجه تکلیفی و ابزار ضروری برای کنترل هزینهها پیشنهاد شد. در بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، توجه از ورودی به خروجی تغییر یافت و تمرکز اصلی بر فعالیتها و خروجیهایی است که ازنظر حجم کار و هزینههای واحد میتوانند شناسایی و اندازهگیری شوند. بودجهریزی مبتنی بر عملکرد رویکردی در سیستم بودجهریزی است که ارتباط متقابل بین بودجه و عملکرد مورد انتظار و کارایی در دستیابی به آن عملکرد را درخور توجه قرار میدهد. عملکرد، انجام امور در قالب خروجی یک فعالیت با نتیجه یک برنامه با کمیت و کیفیت اندازهگیریشده است (Aliabadi et al., 2019: 47). بودجهریزی مبتنی بر عملکرد با هدف بهبود کارایی و اثربخشی هزینههای عمومی، با استفاده از اطلاعات عملکردی، بودجه سازمانهای دولتی را به نتایج حاصل از ارائه خدمات آنها مرتبط میکند (آذر و همکاران، 1400: 40). در بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، مسئلۀ اصلی میزان منابعی است که باید به نتایج مرتبط شوند. مبانی نظری بودجهریزی و مطالعات تطبیقی کشورهای پیشرفته نشان میدهند، مناسبترین نظام بودجهریزی در سالهای اخیر، بودجهریزی مبتنی بر عملکرد است. از دیدگاه شیک[8] (2014) اهداف و پیامدهای مفهوم بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، رویکردی در نظام بودجهریزی است که در آن رابطۀ بین تأمین بودجه و عملکرد مورد انتظار و کارایی در دستیابی به آن عملکرد شایان توجه قرار میگیرد؛ برای نمونه، جویس و پاتیسون[9] (2010) معتقدند بودجهریزی مبتنی بر عملکرد این است که تمامی جزئیات بودجه صرفشده پاسخگوی فواید آن باشد. بودجه اختصاص دادهشده برای دستیابی به خروجی و نتیجه مشخص شده است. ویژگی اصلی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد این است که بودجه آماده شده است تا به ارتباط میان تأمین مالی (ورودی) و نتایج مورد انتظار (خروجی) توجه شود تا این ارتباط بتواند اطلاعاتی را دربارة اثربخشی و کارایی فعالیتها ارائه کند (Piazza and Abrahamson, 2020: 270). علاوه بر موارد یادشده، ویلابی[10] بر این نکته تأکید میکند که بودجهریزی مبتنی بر عملکرد برای ایجاد کارایی، اثربخشی و پاسخگویی در بهرهبرداری از هزینهها طراحی شده است. بهطور کلی اصول بودجهریزی مبتنی بر عملکرد بر مبنای مفهوم ارزش برای پول (اقتصاد، کارایی و اثربخشی) و اصول حاکمیت شرکتی خوب، ازجمله وجود مسئولیتپذیری تصمیمگیرندگان برای استفاده از پول بودجهریزیشده برای دستیابی به آن استوار است (Taufiqurrohman, 2014: 22). به نقل از سازمان همکاری و توسعه اقتصادی[11]: در اجرای مفهوم بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، اهداف متعددی دارد: 1) ایجاد ارتباط مستقیم بین عملکرد و بودجه؛ 2) افزایش کارایی و شفافیت در اجرا (که به بهرهوری عملیاتی معروف است)؛ 3) افزایش انعطافپذیری و پاسخگویی بیشتر در انجام وظایف و مدیریت بودجه. این مرجع همچنین به مفهومی مبتنی بر مفهوم بودجهریزی مبتنی بر عملکرد اشاره کرده است که شامل موارد زیر میشود: 1) تخصیص بودجه به عملکرد (خروجی و نتیجهگرا)؛ 2) انعطافپذیری در اجرای بودجه با حفظ اصل پاسخگویی (اجازه مدیریت مدیر)؛ 3) تخصیص بودجه برای برنامهها / فعالیتها براساس توابع واحد کاری که به ساختار سازمانی متصل است (Giovanna et al., 2017: 26). ماتژکا، مرچنت و اوگریدی[12] (2020) در پژوهشی با عنوان «بررسی تجربی، فراتر از شیوههای بودجهریزی»، در ایالاتمتحده آمریکا به این امر اشاره میکنند مهمترین الزام برای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، تعهد به توسعه مستمر معیارهای عملکرد و تمایل به بازنگری در سامانههای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، با توجه به برنامهریزی راهبردی و فعالیتهای برای دستیابی به اهداف سازمانی است (ibid: 170). بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، قصد مجازات یا پاداشدادن به سازمانها یا بخشهای خاصی را ندارد؛ بلکه هدف آن تمرکز بر پیشرفت در اهداف قابل اندازهگیری در طول یک فرایند یا چرخه بودجهریزی است (Malmi, 2008). برخلاف بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، بودجهبندی سنتی که بهعنوان بودجهبندی آیتمهای خطی شناخته میشود، بودجهای را براساس هزینههای آیتم خط اختصاص میدهد. بدون در نظر گرفتن توانایی این برنامه برای رسیدن به اهداف سازمان نارانجو ـ گیل[13] (2009)، مسئولیت در بودجهبندی سنتی با هدف ورودی از اجرای برنامه است. بودجهبندی آیتم خط با تمرکز روی نهادههایی مانند کارکنان، تجهیزات و غیره مشخص میشود. در این مورد نورعزیها[14] (2011) بیان میکند توجیه بودجه در بودجهبندی خط، براساس افزایش هزینههای خط آیتم یک رویکرد افزایشی است. با توجه به جنبههایی از نتایج برنامه، در بودجهبندی آیتم، توجه به نتایج یا اثرات برنامه (عملکرد) بسیار کم است. مدیران ترغیب میشوند که هزینه کنند؛ نه برای پسانداز یا نوآوریکردن. معیار مسئولیتپذیری این است که مطابق با بودجه هزینه شود (Piazza and Abrahamson, 2020: 271). همچنین، سندرز و توشکه[15] (2015) بیان میکنند بودجهریزی مبتنی بر عملکرد با انتظارات از نتایج مرتبط است؛ یعنی آنچه یک برنامه باید به آن دست یابد. مسئولیتپذیری با هدف نتایج یا عملکرد بهدستآمده است و روی نتایج تمرکز میکند. بودجهریزی مبتنی بر عملکرد برای تأمین مالی نتیجه است و همچنین، بخشی از اصلاحات گسترده بخش نهادی است که بهعنوان مدیریت سازمانی مبتنی بر نتیجه شناخته میشود (Matĕjka et al., 2020: 175). عوامل مختلفی وجود دارند که توضیح میدهند چرا یک سازمان ممکن است یک عملکرد مدیریت خاص (بودجهای) را اتخاذ کرده باشد. بیشتر مطالعات، تصمیمگیریهایی با نیازهای خاص را توضیح میدهند که مدیران برای سازمان خود مشخص میکنند (بکر[16]، 2014). مدیران بهطور منطقی در جهت شناسایی این نیازها عمل میکنند و بهدنبال مناسبترین راهحل برای آنها هستند؛ درنتیجه هزینهها و مزایای آنها را بررسی میکنند (Wiedeck and Engelen, 2018: 638). عوامل احتمالی بررسیشده اغلب با ویژگیهای سازمان و محیط آن، مانند اندازه، عملکرد، استراتژی یا عدم قطعیت وظیفه و همچنین با متغیرهای فردی مانند سبک رهبری مرتبطاند؛ برای مثال، ون در استید[17] (2000) نشان میدهد واحدهای سازمانی سودآورتر بهدلیل کاهش بودجه، بهخوبی عمل میکنند. او همچنین متوجه میشود که واحدهای سازمانی با یک استراتژی تمایز کمتر به کنترل بودجه وابستهاند تا آنهایی که استراتژی رهبری هزینهها را دارند و در آنها بودجههای سخت برای اجرای استراتژی مهمتر هستند. همانطور که کوپر و همکاران[18] (2017) در فراتحلیل خود نشان میدهند، به نظر میرسد عدم اطمینان و دشواری وظیفه، اتکا به بودجه را سختتر میکند که در چندین مطالعه بهطور مداوم مستند شده است. اندازۀ واحد کسبوکار، احتمال تأکید قوی بر بودجه را افزایش میدهد؛ زیرا کنترل واحدهای بزرگتر مهمتر است. سایر عوامل تنها توسط برخی از مطالعات پشتیبانی میشوند و بهطور یکنواخت در سراسر ادبیات نیستند (Giovanna et al., 2017: 915). نارانجو ـ گیل[19] (2009) بیان میدارد چندین عامل بالقوه برای اتخاذ بودجه مبتنی بر عملکرد وجود دارند و اینها باید مکمل یکدیگر دیده شوند که در آن اتخاذ رویه به نیازهای خاص یک سازمان یا عوامل زمینهای مرتبط است که پذیرش آن را کاربردیتر میکند (Schmidt and Wolff, 2019: 30). همانطور که رکود اقتصادی ممکن است جستوجو برای سامانههای بودجهبندی کاربردیتر و اتخاذ فنهای نوآورانه را الزامآور کند. با توجه به اینکه بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در درجه اول بهعنوان فنی برای مدیریت هزینه در نظر گرفته میشود، به نظر میرسد مرتبطترین شکاف عملکرد، در این مورد سطح نسبتاً بالایی از هزینهها باشد. درواقع، حامیان بودجهریزی مبتنی بر عملکرد ادعا میکنند اتخاذ بودجهریزی مبتنی بر عملکرد باید به کاهش چشمگیری در هزینهها در مدت زمان نسبتاً کوتاهی پس از اجرا منجر شود (ibid: 33). به این دلیل، بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، مدیران را ملزم میکند تا بودجههای هزینهای را از ابتدا تعیین و هزینهها را توجیه کنند؛ نه صرفاً به جلو انداختن آنها (آرامش و همکاران، 1397: 180). این امر بهویژه برای هزینههایی است که ارتباط مستقیمی با خروجی ندارند و نیز در حوزههای عمومی و سازمانی مفید هستند. با الزام مدیران به برنامهریزی هزینههای خود از پایین به بالا، بودجهریزی مبتنی بر عملکرد بهعنوان ابزاری برای مدیریت دقیقتر منابع عمل میکند. تسهیل تخصیص مؤثرتر منابع، هدف کلیدی بودجهبندی بهطور کلی است و بودجهریزی مبتنی بر عملکرد بهویژه برای این منظور مناسب به نظر میرسد (Becker et al., 2016: 25). بوهم[20] (2019) دلایل اصلی برای کنار گذاشته شدن بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در دهۀ 1980 را پیچیدگی بالای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد میداند. این نشان میدهد پذیرش بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، برای شرکتهای کوچکتر و احتمالاً کمتر پیچیدهتر، آسانتر و برای شرکتهای بزرگتر سختتر است. تحقیقات قبلی نشان میدهند سازمانهای جوان و کوچک، احتمال کمتری دارند که ابزارهای بوروکراتیک یا سامانههای کنترل رسمی مدیریت بهطور کلی داشته باشند؛ درحالیکه شرکتهای کوچک تمایل دارند با کنترلهای غیررسمیتر شروع کنند. کارایی مدیریت غیررسمی با افزایش اندازه و پیچیدگی کاهش مییابد و با رشد این شرکتها، پذیرش سامانههای بودجه سودمندتر میشود. از طرف دیگر، بودجهریزی مبتنی بر عملکرد پیچیده است؛ بنابراین، ممکن است برای شرکتهای کوچکتر با پیچیدگی ذاتاً کمتر، اتخاذ بودجهریزی مبتنی بر عملکرد نسبت به شرکتهای بزرگ و با سابقه، آسانتر و سودمندتر باشد (Böhm, 2019: 225). مشخص شده است که شرکتهای کوچکتر سامانههای بودجه را بهعنوان یک راهبرد گفتوگو، یادگیری و ایدهبخش اتخاذ میکنند و توانایی شرکت را برای مقابله با محیطهای نامطمئن افزایش میدهند. اتخاذ رویکرد بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، امکان پرسش و توجیه هر اقلام هزینهای را هم در سطح و هم ضرورت آن ایجاد میکند و احتمالاً تشویق رفتار نوآورانه را از این نظر تسهیل میکند که چه فعالیتهایی انجام دهیم و گامها را حذف کنیم (Dirks and Lillis, 2018: 76). با توجه به این امر، در پژوهشهایی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در محیطهای گوناگون بررسی شدهاند که در ادامه برخی از مهمترین آنها مطرح شدهاند. پوترا و سودارتو[21] (2023) در پژوهشی با عنوان «تأثیر اختیار واحد هزینه مبتنی بر عملکرد بر اثربخشی بودجههای مبتنی بر عملکرد و تأثیر آنها بر کیفیت عملکرد هزینهکرد (بررسی بخشهای خزانهداری وزارتخانهها / سازمانها در اندونزی)» به این امر اشارهکردهاند که مطالعههایی درزمینة مشخصکردن عوامل و پیامدهای آنها بر اثربخشی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد و تأثیر آن بر عملکرد کیفیت مخارج انجام شدهاند. این مطالعه روی بخشهای خزانهداری در وزارتخانهها / سازمانها در اندونزی انجام شده است. نتایج این مطالعه نشان میدهند: 1) اجرای اقتدار واحد هزینه بیشتر بر اثربخشی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد تأثیری ندارد؛ 2) اثربخشی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد تأثیرات مثبت و معناداری بر کیفیت عملکرد هزینههای واحد هزینه دارد؛ 3) اجرای اختیارات واحد هزینهبر کیفیت عملکرد مخارج ازطریق اثربخشی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد تأثیر غیرمستقیم ندارد؛ 4) هزینهیابی مبتنی بر عملکرد ازطریق اثربخشی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، تأثیر غیرمستقیم بر کیفیت عملکرد مخارج دارد. یافتههای این تحقیق بینشی را ارائه میکند که اعمال اختیارات بیشتر در مصارف بودجه باید با نظارت دقیق همراه باشد تا از پاسخگویی هزینهها اطمینان حاصل شود. پارک و جانگ[22] (2022) پژوهشی با عنوان «بررسی شاخصهای مؤثر بر استقرار سیستم بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در آمریکا» انجام دادند. نتایج تجربی نشان دادهاند ازنظر عوامل محیطی، الزامات قانونی، پذیرش سیاسی و قوانین و مقررات (شفافیت و پاسخگویی)، اصلاح ساختار و وظایف سازمان برنامه و بودجه و توجه به سرمایه اجتماعی و ارتباطی ازنظر عوامل انسانی، سیاستهای انگیزشی و مدیریتی و عوامل سازمانی، وجود پایگاه جامع، زیرساخت و فناوری اطلاعات (مانند طراحی سازمانی و وجود سامانههای یکپارچه با رویکرد گزارشدهی یکپارچه) از منظر فناوری اطلاعات، حذف فعالیتهای بیارزش، اصلاح زنجیره ارزش، استفاده بهینه از منابع سازمانی از دیدگاه فرایندی و استقرار سیستم برنامهریزی استراتژیک، سیستم حسابداری و حسابرسی (عملکرد مدیریت و از منظر برنامهریزی و مدیریت عملکرد)، اصلیترین عوامل مؤثر در استقرار بودجهریزی مبتنی بر عملکرد هستند. جیووانا، سینکینی و گروسی[23] (2020) در پژوهشی، بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در بخش دولتی در ایتالیا را بررسی کردند و از مبانی نظری مربوط به مدیریت دولتی نوین و نوآوری بهمنظور توسعه یک روش تحلیلی برای ارائۀ الگوی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد استفاده کردند. همچنین آنها مروری سامانمند نسبت به مطالعات مدیریت دولتی و بودجهریزی از 1990 تا 2014 انجام دادهاند و به این نتیجه رسیدند که تمرکز اصلی بودجهریزی در یک ساختار سازمانی وابسته به همۀ سطوح اجرایی در شناسایی منابع موجود در فعالیتها برای اجرای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد است. آلین و لورین[24] (2018) در مطالعه خود با عنوان «ترتیبات بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، فرایند اجرا و پیشرفتها در فرانسه»، بیان کردند قوانین، تغییرات اساسی را در سیستم مدیریت و کنترل مالی، یافتهها، ارزیابیها و پیشنهادها مربوط به مالکیت، هماهنگی، نقش مجلس، ظرفیت، تقویم، گزارشدهی و ارتباطات بودجه در فرانسه طی دوره 10 ساله ایجاد کرده است. آنها بیان کردند بخش مدیریت سازمانی، بخشی است که خروجیها و نتایج آن در بلندمدت دیده میشود. آنها همچنین افزودند میتوان به آینده بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در فرانسه خوشبین بود. با استفاده از نتایج بهدستآمده، نشان دادند میزان موفقیت در اجرای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، به نحوۀ استفاده از این سیستم بستگی دارد. در صورت اجرای درست، مشکلاتی همچون مشکلات فنی، مقاومت در برابر تغییر و کمبود منابع رفع میشود.
حبیبزاده و امینی (1401) موانع اجرای نظام بودجهریزی عملیاتی در دانشکدهها و مؤسسات آموزش عالی غیرانتفاعی شهر مشهد و چهار مؤلفۀ انسانی، ساختاری، فناوری و محیطی را بررسی کردند. موانع و مشکلات حاصل از نوع روابط انسانی و فرهنگ نهادی موانع حاصل از شکل ساختاری و فنی دانشگاه را مؤثر بر اجرای بودجهریزی در این مؤسسات بیان کردهاند. عباسیان، پورعزت و دهقانپور (1402) در پژوهشی که در ایران انجام شده است، راهکارهایی برای عملیاتیشدن بودجهریزی ارائه میدهند. این راهکارها در قالب راهکارهای قانونی شناسایی شدند که شامل وضع قوانین کارآمد، وضع قوانین ضد انحصار و راهکارهای فرایندی مشتمل بر افزایش بهرهوری، بودجهریزی مبتنی بر عملکرد و پایش و نظارت کارآمد بر فعالیتهای سازمانها بودند. آنها به این نتایج رسیدند که برای افزایش کارآمدی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد باید از سامانههای ارزشیابی عملکرد مناسبی در سازمانها بهره گرفت تا بازخورد مناسب از آنها کارایی و اثربخشی فعالیتهای سازمانها را افزایش دهد. پورغفار و همکاران (1401) در مقالهای مدل بودجهریزی مبتنی بر عملکرد با رویکرد گزارشگری مالی بههنگام در بخش دولتی ایران را بررسی کردهاند. پس از تجزیه و تحلیل دادهها، 133 عامل اولیه برای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد شناسایی شدهاند که 38 عامل در دستهبندی اصلی شرایط علی، 35 عامل زمینهای، 15 عامل در بخش مداخلهگرایانه، 4 عامل پدیدهمحوری، 21 عامل در استراتژیها و 20 عامل در پیامدها به دست آمدهاند؛ درنهایت، براساس کدهای استخراجشده از مصاحبهها، یک مدل بودجهریزی مبتنی بر عملکرد با رویکرد گزارشدهی بههنگام ارائه کردند و به این نتیجه رسیدند که برای استقرار کارآمد بودجهریزی مبتنی بر عملکرد علاوه بر عوامل انسانی و محیطی توجه به عوامل سازمانی اهمیت زیادی دارد. کلانتری و همکاران (1398) یک مدل بودجهریزی بر مبنای عملکرد با رویکرد بهرهوری (مطالعه موردی: شرکتهای پالایش گاز کشور) را طراحی کردهاند. مدل طراحیشدة آنها با استفاده از برنامهریزی آرمانی صورت گرفته است. آنها با استفاده از شبیهسازی مونتکارلو محدودیتهای مدل طراحیشده را بررسی کردهاند و به این نتیجه رسیدند که استفاده از مدلهای ریاضی بیان میکند مدلهای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد توانای اصلاح و بهبود عملکرد در دانشگاهها را دارد. ناظمی و ترکمن (1398) امکانسنجی اجرای فن بودجهبندی مبتنی بر عملکرد در شرکت گاز پارس جنوبی را طراحی کردند. هدف از این تحقیق، امکانسنجی تعیین میزان امکانپذیری و اجراییبودن یک پروژه و ثمربخشی آن برای اجرای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد با استقرار سیستم هزینهیابی مبتنی بر فعالیت بوده است؛ بنابراین، هفت عامل اصلی بهعنوان فرضیه اصلی و یازده عامل وابسته بهعنوان فرضیات فرعی انتخاب شدند. آنها به این نتیجه رسیدند که امکان اجرای فن بودجهریزی مبتنی بر عملکرد با توجه به فرضیات تحقیق و سطح معنیداری آنها است. همچنین، اظهار داشتند که اجرای بودجهبندی مبتنی بر عملکرد در شرکتها و سازمانها هنوز مطابق با برنامههای از پیش تعیینشده نیست. مهرانی و همکاران (1397) در پژوهشی به مرور عوامل مؤثر بر اجراییشدن بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در بانکها پرداختهاند. هدف از این تحقیق بررسی نقش عوامل مؤثر در سیستم بودجهریزی مبتنی بر عملکرد بود. آزمونهای آماری چهار عامل (شامل ساختار، ضوابط و مقررات، نظارت مالی و مدیریت شرکتی) نشان داد با اجرای نظام جدید بودجهریزی باید تغییرات لازم در دستگاههای اجرایی ایجاد شود. در این راستا مدیریت فرایند کسبوکار، رایانش ابری، هوش تجاری، معماری سازمانی و یکپارچهسازی دستگاههای سازمانی را بهعنوان عوامل کاربردی معرفی کردند.
روششناسی پژوهش تحقیق حاضر با توجه به اینکه به جمعآوری اطلاعات برای پاسخ به سؤالهای مربوط به وضعیت فعلی میپردازد، از منظر مبانی فلسفی، پراگماتیسم و همچنین از منظر جمعآوری دادههای تحقیق، میدانی است و روششناسی این پژوهش آمیخته است. در بُعد کیفی این پژوهش از تحلیلتِم برای استخراج عوامل اســتفاده شد است. در بُعد کمّی ایــن پژوهش از آزمون آماری (دوجملهای) برای غربالگری عوامل و دیمتل فازی برای مدلسازی روابط بین عوامل استفاده شده است. پژوهش حاضر از دیدگاه مزیت نتایج پژوهش برای سازمانهای پروژهمحور از بُعد جهتگیری، کاربردی و از حیث هدف اکتشافی است. با توجه به ماهیت تحقیق، شیوه نمونهگیری بهصورت هدفمند بوده است. خبرگان مطالعهشده در جامعه آماری پژوهش با توجه به موضوع پژوهش از سازمانهای پروژهمحور در بخش مسکن انتخاب شدهاند. جامعه آماری این پژوهش شامل کارکنان متخصص در حوزه برنامهریزی و بودجهبندی سازمانهای پروژهمحور فعال در بخش مسکن ایران هستند. حجم نمونه برابر با 15 نفر از فعالان خبره در این حوزه پژوهش است که دانش و تجربه مرتبط در حوزه سازمانهای پروژهمحور در بخش مسکن (ترکیب سنی بالای ۴0 سال، دارای تحصیلات کارشناسی ارشد و دکترا با 15 سال سابقه فعالیت در این حوزه) را داشتند که اعضای آن مدیران ارشد سازمان، مدیران دفتر مدیریت پروژه، مدیران پروژه، مدیران مالی و مدیران ارشد اجرایی پروژههای درحال اجرا سازمان هستند. برای پایایی تحلیلتِم از روش مقایسه زوجی یا توافق بین دو کدگذار استفاده شد. در صورت شباهت بالای کدگذاری جداگانه توسط دو محقق، پایایی فرایند تحقیق، مطلوب ارزیابی میشود. برای محاسبه این ضریب شباهت، از ضریب کاپا[25] استفاده شد. ضریب کاپا در این پژوهش برابر 77/0 بود که بیانکنندة پایایی کدگذاری بود. برای غربال عوامل از پرسشنامههای خبرهسنجی استفاده شده است. برای ارزیابی پرسشنامة این پژوهش به خبرگان و صاحبنظران مراجعه شده است تا درستی آن توسط خبرگان تأیید شود. تمامی پرسشنامههای این پژوهش به تأیید خبرگان حوزه پژوهش رسیده است. در این پژوهش بهمنظور بررسی پایایی سؤالات نهایی و تأییدشده توسط خبرگان در پرسشنامه خبرهسنجی از آزمون ویلکاکسون[26] استفاده شد. نتایج آزمون ویلکاکسون در سطح اطمینان ۹۵ درصد معنیدار بودند و عوامل غربالشده با روش دیمتل فازی تجزیه و تحلیل شدند. مراحل پژوهش حاضر عبارتاند از: گام اول: شناسایی عوامل پژوهش با روش تحلیلتِم، ازطریق مصاحبه با خبرگان و ابزار تحلیلتم به دست آمده است. گام دوم: عوامل با استفاده از روش آزمون دوجملهای و پرسشنامه خبرهسنجی غربال شدهاند. گام سوم: عوامل غربالشده با استفاده از فن دیمتل فازی تحلیل شدهاند. اثرگذارترین عوامل ازطریق تکنیک دیمتل فازی مشخص شده است. عواملی که خالص اثر بیشتری داشته باشند بهعنوان عوامل اثرگذار انتخاب میشوند. در این تحقیق، تکنیک دیمتل برای کشف مدل علی و شناسایی موثرترین عوامل انتخاب شد. روش فازی نیز مواقعی استفاده میشود که ابهام و عدم قطعیت وجود دارد؛ در این رویکرد، از دو معیار تعامل و خالص اثر برای تحلیل عوامل استفاده میشود. منظور از شاخص تعامل مجموع اثرگذاری و اثرپذیری هر عامل و هدف از شاخص خالص اثر، تفاضل مقدار اثرگذاری از مقدار اثرپذیری برای هر عامل است. تکنیک دیمتل فازی برای کشف تأثیرگذارترین عوامل در یک نظام استفاده میشود. متخصان با استفاده از طیف فازی دیمتل در قالب ماتریس مقایسه زوجی نظرات خود را تعییین میکنند. این ماتریسها با بهکارگیری روش میانگین، تجمیع و در ادامه دادههای ماتریس تجمیعی با استفاده از روش خطی نرمال میشوند. در دیمتل فازی از چهار شاخص اثرگذاری، اثرپذیری، تعامل و خالص اثر برای تحلیل عوامل استفاده میشود (ملکی و همکاران، 298: 1402). مقیاس کلامی فازی در جدول 1 آورده شده است.
جدول 1- قیاس کلامی فازی
یافتههای پژوهش برای جمعآوری دادهها، مصاحبه به روش نیمهساختاریافته انجام گرفته است. پس از مصاحبه با خبرگان متن مصاحبه، استخراج و توسط خبرگان کدگذاری شده است. با استفاده از ابزار تحلیلتم، تمها و دستههای مفهومی مربوط به آنها احصاء شدهاند. برای شفافسازی و شناسایی تمها و دستههای مفهومی مربوط به آنها از کدگذاری استفاده شده است. در ابتدا عوامل اصلی مؤثر بر بودجهریزی مبتنی بر عملکرد سازمانهای پروژهمحور در بخش مسکن ازطریق تحلیلتم استخراج شده است. در این مورد با 15 نفر از فعالان خبره در این حوزه مصاحبه شده است. ارزیابی عمیق این مصاحبهها، به استخراج تمها و دستههای مفهومی مربوط به هر تم منجر شده است. هریک از مصاحبهشوندگان با حرف E نشان داده میشوند و پیش از حرف بزرگ E شماره جمله مربوط به یک مصاحبهشونده مدنظر است. برای نمونه کد 1E2 یعنی جمله اول مربوط به مصاحبهشوندة دوم است. تمها و مفاهیم آنها در جدول 1 مشاهده میشود. درمجموع، 50 کد از مصاحبه با خبرگان احصاء شده است که برخی از آنها در جدول 2 مشاهده میشوند. در این مرحله، پس از مصاحبه با خبرگان و شناسایی عوامل سازمانهای پروژهمحور، بخش مسکن برای غربال عوامل پرسشنامههای خبرهسنجی استفاده شده است. عوامل با استفاده از روش آزمون دوجملهای و پرسشنامه خبرهسنجی غربال شدهاند که در جدول 3 آمدهاند. خروجی آزمون آماری نشان داد 10 عامل آموزش کارکنان (D1)، سیستم تشویق و تنبیه (D2)، ذینفعان (D3)، فرهنگسازمانی (D4)، زیرساختهای فناوری اطلاعات (D5)، نگرش سیستمی (D6)، وجود شاخصهای عملکردی (D7)، فریندگرایی (D8)، اصلاح زنجیره ارزش (D9) و سیستم ارزیابی عملکرد (D10) دارای ضریب معناداری کمتر از پنج درصد بودند. در ادامه عوامل غربالشده وارد فن دیمتل فازی شدند. فن دیمتل فازی برای شناسایی اثرگذارترین عوامل در یک سیستم استفاده میشود. خبرگان با استفاده از طیف فازی دیمتل در قالب ماتریس مقایسه زوجی نظرات خود را بیان کردند. این ماتریسها با بهکارگیری روش میانگین تجمیع شدند. در این جدولها، برای هر عامل بهجای یک عدد از سه عدد استفاده شده است. علت این است که دادهها توسط خبرگان بهصورت فازی مثلثی وارد شده است. در ادامه، دادههای ماتریس تجمیعی با استفاده از روش خطی نرمال شدند. نتایج ماتریس نرمال بهدلیل حجم زیاد محاسبات در دو جدول 4 و 5 آورده شدهاند. در این جدولها، برای هر عامل بهجای یک عدد از سه عدد استفاده شده است. علت این است که دادهها توسط خبرگان بهصورت فازی مثلثی وارد شده است. جدول 5، دادههای ماتریس نرمال را برای پنج عامل بعدی نشان میدهد. با ضرب ماتریس نرمال در وارون اختلاف ماتریس همانی از ماتریس نرمال، ماتریس نرمال روابط کل محاسبه میشود. برای هر ستون از اعداد مثلثی این ضرب بهصورت جداگانه باید انجام شود و درنهایت، این محاسبات در قالب یک ماتریس تجمیع شود. مقادیر ماتریس روابط کل نیز در دو جدول مجزا نشان داده شدهاند. جدولهای 6 و 7 مقادیر ماتریس روابط کل را نشان میدهند. ماتریس بعدی، دادههای ماتریس روابط کل را برای پنج خبره بعدی نشان میدهد. ماتریس روابط کل مبنای محاسبه شاخصهای چهارگانه فن دیمتل فازی است. دادههای ماتریس روابط کل با بهکارگیری فرمول ارائهشده در گام سوم (میانگین موزون دادهها)، دیفازی میشوند. جدول 7، دادههای ماتریس دیفازی را نشان میدهد. از روی ماتریس دیفازی، مقادیر D (میزان اثرگذاری عامل) و R (میزان اثرپذیری عامل) به دست میآیند. میزان اثرگذاری ازطریق جمع سطری ماتریس دیفازی و میزان اثرپذیری ازطریق جمع ستونی ماتریس دیفازی محاسبه میشود. شاخص تعامل از جمع اثرگذاری و اثرپذیری عامل و شاخص خالص اثر از تفاضل اثرگذاری و اثرپذیری عامل مدنظر محاسبه میشود. جدول 9، مقادیر شاخصهای چهارگانه فن دیمتل فازی (اثرگذاری، اثرپذیری، تعامل و خالص اثر) را نشان میدهد.
جدول 2-تجزیه و تحلیل یافتههای کیفی (بودجهریزی مبتنی بر عملکرد سازمانهای پروژهمحور، بخش مسکن)
جدول 3- خروجی آزمون آماری برای عوامل پژوهش
جدول 4- ماتریس نرمال (پنج عامل اول)
جدول 5- ماتریس نرمال (پنج عامل دوم)
جدول 6- ماتریس روابط کل (پنج عامل اول)
جدول 7- ماتریس روابط کل (پنج عامل دوم)
جدول 8- ماتریس دیفازی
جدول 9- مقادیر چهارگانه فن دیمتل فازی
با توجه به مقادیر یا خالص اثر، نگرش سیستمی، تشویق و تنبیه، آموزش کارکنان و فرهنگسازی بهترتیب دارای بیشترین خالص اثر هستند. عواملی که دارای خالص اثر مثبت باشند، بهعنوان عوامل اثرگذار و عواملی که دارای خالص اثر منفی باشند بهعنوان عوامل اثرپذیر شناخته میشوند. در ادامه، با محاسبه ارزش آستانه میتوان مدل روابط علت و معلولی را برای این عوامل به دست آورد. ارزش آستانه برابر با میانگین مقادیر ماتریس دیفازی است که در اینجا برابر با 197/0 است. اگر مقدار درایه مدنظر در ماتریس دیفازی بزرگتر از عدد 197/0 باشد، مقدار متناظر در ماتریس علت و معلولی برابر یک و در غیر این صورت معادل صفر خواهد بود. از روی مقادیر ماتریس علت و معلولی میتوان مدل اثرگذاری عوامل را به دست آورد. شکل 1، مدل و ساختار روابط بودجهریزی مبتنی بر عملکرد سازمانهای پروژهمحور در بخش مسکن را نشان میدهد
شکل 1- مدل روابط بین عوامل پژوهش
جمعبندی و نتیجهگیری پژوهش حاضر بهدنبال یافتن عوامل تأثیرگذار بر بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در سازمانهای پروژهمحور و تعیین روابط میان این عوامل است. عوامل پژوهش ازطریق مصاحبه با خبرگان و با استفاده از تحلیلتم احصـاء شـده است. پس از مصاحبه با خبرگان و شناسایی عوامل، از آزمون دوجملهای برای غربال شاخصها استفاده شد. 29 عوامل تأثیرگذار بر بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در سازمانهای پروژهمحور به دست آمده است؛ 10 عامل آموزش کارکنان، سیستم تشویق و تنبیه، ذینفعان، فرهنگ سازمانی، زیرساختهای فناوری اطلاعات، نگرش سیستمی، وجود شاخصهای عملکردی، فرایندگرایی، اصلاح زنجیره ارزش و سیستم ارزیابی عملکرد دارای ضریب معناداری کمتر از پنج درصد بودند که 10 عامل انتخابی غربالشده با استفاده از روش دیمتل فازی تجزیه و تحلیل شدند. با توجه به شاخص خالص اثر که ازطریق تفاضل اثرگذاری و اثرپذیری عوامل به دست میآید، 4 عامل نگرش سیستمی، سیستم تشویق و تنبیه، فرهنگ سازمانی، آموزش کارکنان بهعنوان عوامل اثرگذار انتخاب شدند. برای اینکه بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، به هدفهای خود برسد، باید ملاحظاتی در اجرای آن داشت؛ چون بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، یک فرایند اصلاحی پیچیده است که مستلزم تغییرات اساسی در ساختارها، سامانهها، روشها و فرهنگ راهبردی یک سازمان است (Willoughby et al., 2018: 76) همچنین، اصلاحات بودجه شامل تعامل میان متخصصان گوناگون از قبیل اقتصاددانان، کارکرد برنامهریزی، بودجهریزی، مدیران اجرای برنامه و نظارت بر عملکرد است. اغلب، مرزهای حرفهای که هم در سطوح شناختی و هم در سطوح اجتماعی وجود دارند، موجب دشواری تحقق تعامل سازنده میشوند؛ ازاینرو، انسجام برای اداره این مرزها و ایجاد اعتماد و انگیزش برای تغییر ضروری است (ibid: 79). پیشنهادهای برای اجرای بودجهریزی ارائه شدهاند. نگرش سیستمی، یکی از الزامات بودجهریزی مبتنی بر عملکرد محسوب میشود و بهجرئت میتوان گفت بدون تفکر استراتژیک، اجرای بودجهریزی مبتنی بر عملکرد ممکن نیست. درکل، اساس بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، یک ساختار معنادار برنامهای است. ساختار برنامهای اساساً شیوهای برای توضیح برنامه هزینهای بودجه در قالب هدفهاست (Giovanna et al., 2020: 39). بودجهریزی مبتنی بر عملکرد مستلزم نگرش راهبردی پیرامون فلسفه وجودی سازمان، هدفهای بلندمدت و کوتاهمدت آن، دادههایی با قابلیت کمیشدن در راستای ارائه اطلاعات معنادار در خصوص پیامدهای برنامه و همچنین مستلزم ارزیابی میزان پیشرفت سازمان به سمت هدفهای مشخص است (Cheng et al., 2020: 103). درکل، با بررسی تحولات بودجهریزی مبتنی بر عملکرد، به این نکته پی میبریم که نگرش سیستمی، برای تهیه و تنظیم بودجه نقش بسیار اساسی دارد. پیشنهاد میشود ساختار یادشده در چارچوب راهبردی وسیعتر قرار گیرد تا بتواند نقش بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در سازمان را در دستیابی به هدفهای سازمانی تبیین کند. آموزش کارکنان امروزه همگام با افزایش پیچیدگی محصولات، سازمانها و بازارها، بر ارزش مهارت و دانش تخصصی نیز افزوده شده است. کارکنان آموزشندیده، به دلایلی گوناگون از قبیل کیفیت پایین، خدمات ضعیف، هزینههای بالاتر و اشتباهات پرهزینه به سازمان زیان میرسانند (Willoughby et al., 2018: 77)؛ زیرا منابع انسانی، مهمترین عامل در رشد سازمان است و کارکنان دارای ظرفیتهایی بالقوه و بالا برای ارتقای خود و سازمانهای خویش هستند؛ بهگونهایکه مهارتهای فردی مناسب، عاملی ارزشمند و حتی لازم در حل مشکلات سازمانی است (Putra and Sudharto, 2022: 56). پیشنهاد میشود به آموزش کارکنان توجه ویژهای شود تا کارکنان بهروز، ماهر و ورزیده شوند و بتوانند نیازمندیهای آنی و آتی سازمان را برآورده کنند. آموزش کارکنان کارکردهای فردی (جامعهپذیری، بهبود عملکرد، مهارتآموزی و قابلیت اشغال) را برای سازمان دارد. آموزش کارکنان موجب دستیابی به جایگاهی درخور و نقش کلیدی در بهبود عملکرد فردی در سازمان میشود. فرهنگ سازمانی ازجمله موضوعات میانرشتهای است که پژوهشگران و صاحبنظران از رشتههای گوناگون به آن پرداختهاند. به نظر میرسد مطالعه معاصر فرهنگ سازمانی، بهجای اینکه از یک شاخه یا یک خانواده از پژوهشها تشکیل شده باشد، چندین دیدگاه را در خود آمیخته است. هیچ دیدگاه یا روش برتر وجود ندارد؛ بلکه ترکیبی غنی از ایدهها و نگرشها وجود داشته است (ibid: 58). بیشتر پژوهشگران سازمانی امروزه به این نکته دستیافتهاند کـه فرهنگ سازمان، تأثیری قابلتوجه بر عملکرد و اثربخشی بلندمدت سازمانها بر جای میگذارد. یافتههای پژوهشهای تجربی نیز نشاندهنده اهمیت فرهنگ در ارتقای عملکرد سازمانی است (ibid:62). پیشنهاد میشود بهجزء تأثیر فرهنگ بر سازمانها، ویژگیهای افراد سازمان از قبیل روحیه کارکنان، تعهد، بهرهوری، سلامت فیزیکی و سلامت روحی نیز بررسی شوند. همچنین، اصول فرهنگ سازمانی (نوآوری و خطرپذیری، توجه به جزئیات، پیامدگرابودن، گرایش به افراد و گرایش تیمی) بررسی شود. سیستم تشویق و تنبیه به ما میگوید مردم کارهایی را انجام میدهند تا نیازهای خود را تأمین کنند. فرد پیش از انجام کار به پاداش یا بازده آن توجه میکند. از آنجا که این پاداشها (افزایش حقوق، ارتقای مقام و گرفتن شغل یا پست بهتر سازمانی) توسط سازمان کنترل میشود، باید سیستم تشویق و تنبیه را بهعنوان عامل مهمی به حساب آورد که بر رفتار کارکنان اثر میگذارد. اگر ارزش را به معنی «شایستگی» بدانیم، شاید بتوانیم به عواملی همچون تلاش یا سابقه خدمت توجه کنیم (قلیپور، 1398: 302-305). پیشنهاد میشود تشویق و تنبیه در سازمان کارا و اثربخش باشد. تشویق و تنبیه زمانی کارا و مؤثر است که ویژگیهای اهمیت، انعطافپذیری، ارزش، دقت و ارتباط، انتظار مدیران، انگیزههای درونی، عینیت، شفافیت و کارایی مالی را در نظر داشته باشد. تشویق و تنبیه بیانکنندة قدردانی سازمان از کارکنان است؛ یعنی تخصیص پاداش حداکثر بازدهی و اثربخشی را در پی داشته باشد و طوری طراحی شود که بتواند بهعنوان سازوکاری برای ایجاد انگیزه در کارکنان عمل کند. با توجه به اثرگذاری عوامل بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در سازمانهای پروژهمحور، توصیه میشود سازمانها توجه خاصی بـه عوامل نگرش سیستمی، تشویق و تنبیه، آموزش کارکنان و فرهنگسازی داشته باشند. در راستای عملیاتیکردن بودجه و موفقیت بیشتر سازمانهای پروژهمحور توصیه میشود که آن سازمانها تمام عوامل بودجهریزی مبتنی بر عملکرد احصاءشده در پژوهش را مدنظر قرار دهند. همچنین، مدیران سازمانها به دیگر عوامل از قبیل ذینفعان، زیرساختهای فناوری اطلاعات، وجود شاخصهای عملکردی، فرایندگرایی، اصلاح زنجیره ارزش و سیستم ارزیابی عملکرد برای پیشرفت اصلاحات درزمینة بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در سازمان توجه ویژه داشته باشند.
پیشنهادها برای تحقیقات آتی به محققان و علاقهمندان پیشنهاد میشود در مطالعات خود موارد ذیل را بررسی کنند:
[1] Osborne & Gaebler [2] Jones [3] Blocher & et. al [4] Hilton & et. al [5] Clarke &Toal [6] Performance-Based Budgeting (PBB) [7] International Monetary Fund [8] Schick [9] Joyce & Pattison [10] Willoughby [11] Organisation for Economic Co-operation and Development [12] Merchant (University of Southern California) & O’Grady(University of Auckland) [13] Naranjo-Gil [14] Nor-Aziah [15].Sanders & Tuschke [16] Becker [17] Van der Stede [18] Cooper et. al [19] Naranjo-Gil et al [20] Böhm [21] Putra & Sudarto [22] Park & Jang [23] Giovanna, Cinquini & Grossi [24] Allain & Laurin [25] Cohen's kappa coefficient [26] Wilcoxon signed-rank test | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آرامش، مسعود و همکاران (1397). «ارائه الگوی پیادهسازی بودجهریزی مبتنی بر عملکرد با تکنیک ترکیبی دلفی فازی و فرایند تحلیل سلسلهمراتبی فازی»، فصلنامه علمی پژوهشی دانش حسابداری و حسابرسی مدیریت، دوره 7، شماره 26، ص 188- 175. آذر، عادل و امرایی، حافظ (1400). «ارائه الگوی مؤثر نظارت و ارزیابی عملکرد مالی بخش عمومی در بودجهریزی بر مبنای عملکرد»، پژوهشهای حسابداری مالی و حسابرسی، دوره 4، شماره 13، ص 53-86. آذر، عادل و همکاران (1400). «طراحی مدل ارزیابی نرمافزارهای بودجهریزی بر مبنای عملکرد رویکردی دیمتل فازی و فرایند تحلیل سلسلهمراتبی»، پژوهشهای مدیریت عمومی، دوره 14، شماره 51، ص 35-63. باباجانی، جعفر و خدارحمی، بهروز. (1393). «مدلی برای استقرار نظام بودجهبندی عملیاتی در دولت جمهوری اسلامی ایران»، فصلنامه مطالعات تجربی حسابداری مالی، دوره 11، شماره 41، ص 1-36. پورغفار، جواد و همکاران (1400). «بررسی شاخصهای مؤثر بر استقرار نظام بودجهریزی بر مبنای عملکرد بههنگام در ایران»، فصلنامه سیاستهای مالی و اقتصادی، دوره ۹، شماره ۳۵، ص ۱۶۹-۱۹۸. تابش مفرد، حمیدرضا و همکاران (1402). «ارائه چارچوبی برای شناسایی پیشرانهای مؤثر روی آینده منابع درآمدی دانشگاهها در ایران»، علوم و فنون مدیریت اطلاعات، دوره 9، شماره 2، ص 287-310. خنیفر، حسین و مسلمی، ناهید (1398). اصول و مبانی روشهای پژوهش کیفی. ج اول، چاپ دوم، تهران: انتشارات نگاه دانش. حبیبزاده، سیدجواد و امینی، طاهره. (1401). «موانع اجرای بودجهریزی عملیاتی در دانشگاههای غیرانتفاعی مشهد»، پژوهشهای راهبردی بودجه و مالی، دوره 3، شماره 2، ص 63-112. رنجبر، محمد حسین و همکاران (1399). «ارائه مدل بودجهریزی مبتنی بر عملکرد در شرایط عدم قطعیت با رویکرد حل یک طبقهبندی خاص از مسئله برنامهریزی خطی فازی (مورد مطالعه شرکت گاز استان هرمزگان)»، دانش حسابرسی، دوره 20، شماره 81، ص 35-63. عباسیان عزتالله و همکاران (1401). «ارائه راهکارهایی برای کاهش کسری تراز عملیاتی بودجه دولت»، فصلنامه سیاستهای مالی و اقتصادی، دوره ۱۰، شماره ۴۰، ص ۷-۳۹. کلانتری، نورالدین و همکاران (1398). «مدل بودجهریزی بر مبنای عملکرد با رویکرد بهرهوری (مطالعه موردی: شرکتهای پالایش گاز کشور)»، نشریه علمی حسابداری مدیریت، دوره 12، شماره 43، ص 127- 117. - کیانی، روناک و همکاران (1400). «طراحی مدل ارزیابی نرمافزارهای بودجهریزی بر مبنای عملکرد با رویکرد دیمتل فازی و فرایند تحلیل سلسلهمراتبی»، پژوهشهای مدیریت عمومی، دوره 14، شماره 51، ص 35-63. مهرانی، ساسان و همکاران (1397). «بازنگری در نقش ذیحسابان دستگاههای اجرایی در نظام بودجهریزی مبتنی بر عملکرد»، حسابداری دولتی، دوره 5، شماره 1، ص 20-9. ناظمی، امین و ترکمن، حمید (1398). «امکانسنجی پیادهسازی تکنیک بودجهبندی بر مبنای فعالیت در شرکت گاز پارس جنوبی»، مطالعات حسابداری و حسابرسی، دوره 8، شماره 31، 87-100. واعظ قاسمی، محسن و همکاران (1397). «بهکارگیری رویکرد مدلسازی ساختاری تفسیری جهت طراحی مدلی برای بودجهریزی عملیاتی (مطالعه موردی شرکت سرمایه گذاری غدیر)»، فصلنامـه علمی پژوهشی دانش سرمایهگـذاری، دوره 7، شماره 27، ص 320- 299. Ahmad, I., & Ahmad, S. (2018). Multiple Skills and Medium Enterprises Performance in Punjab, Pakistan: A Pilot Study. The Journal of Social Sciences Research. 26 (2), 35-55. Aliabadi, F. J., & et al. (2019). Budget preparers’ perceptions and performance-based budgeting implementation. Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial Management. 62, 43–64. Allain, E., & Laurin, C. (2018). Explaining implementation difficulties associated with activity-based costing through system uses. Journal of Applied Accounting Research. 6(12), 198-210. Becker, S. D. (2014). When organizations deinstitutionalize control practices: a multiple case Study of budget abandonment, European Accounting Review. 23, 593–623. Becker, S. D., & et al. (2016). Budgeting in times of economic crisis, Contemporary Accounting Research. 33, 148–151 Becker, S. D., & et al. (2020). The interplay of core and peripheral actors in the trajectory of an accounting innovation: insights from beyond budgeting, Contemporary Accounting Research. 37, 224–256. Böhm, W. (2019). Zero-based budgeting gets a second look, McKinsey on Finance. 69, 21–25. Clarke, V. and Braun, V. (2014). Thematic Analysis. In Encyclopedia of Critical Psychology. 121, 449–476. Erkutlu, H.V., & et al. (2017). The Factors Used to Create Performance-Based Budgeting: A Research on Turkey, Accounting and Corporate Reporting - Today and Tomorrow, DOI: 10.5772/intechopen.68920. Farooque, M., & et al. (2020). Fuzzy DEMATEL analysis of barriers to Value chain-based life cycle assessment in China. Computers & Industrial Engineering, 147, 106684. Ferrell, A., & et al. (2016). Socially responsible firms, Journal of Financial Economics. 122, 585–606. Firk, S., & et al. (2019). CFO emphasis on value-based management: Performance Implications and the challenge of CFO succession, Management Accounting Research. 44, 26–43. Fitzpatrick, M., & K. Hawke. (2015). The return of Performance-Based Budgeting, McKinsey Insights. Available at: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-andcorporate-Finance/our’s-insights/the-return-of- Performance-Based Budgeting. Gompers, P. S., et al. (2016). What do private equity firms Say they do?, Journal of Financial Economics. 121, 449–476. Kramer, S., & F. Hartmann. (2014). How top-down and bottom-up budgeting affect Budget slack and performance through social and economic exchange, Abacus. 50, 314–340. Matĕjka, M. K. A., & et al. (2020). An empirical investigation of beyond budgeting practices, Journal of Management Accounting Research. 33, 167–189. Mauro, S. G., & et al. (2017). Insights into Performance-Based Budgeting in the Public Sector. Public Management Review. 19 (7), 911-931. Nemec, J., & Michiel S. de Vries. (2019) Effectuating Performance-Based Budgeting Takes Time. Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-030-02077-4_14. Piazza, A., & E. Abrahamson, (2020). Fads and fashions in management practices: Taking stock and looking forward, International Journal of Management Reviews. 22, 264–286. Park, S. J., & Jang, S. (2022). Asymmetric information and excess budget: the influence of performance-based budgeting on budgetary slack in US states, International Review of Public Administration. 1-20. Parker, K. J., & J. Schmitz. (2019) new public management and the rise of public sector performance audit: Evidence from the Australian case, Account. Audit. Account. J. 32(1), 280–30 Putra, D. M., & Sudarto, S. (2023). The Effect of Spending-Unit Authority and Accrual-Based Accounting on the Effectiveness of Performance-Based Budgets and Its Impact on the Quality of Spending Performance Agencies in Indonesia, Journal Perbendaharaan, Keuangan Negara Public. 4(3), 219-231. Taufiqurrohman. (2014). "Implementation of Performance-Based Budgeting in Local Government: Challenges and Obstacles." Journal of the Public Administration Network, 21–25. Van Veen-Dirks, P., & A. Lillis. (2018). Do the motives for adoption of the balanced Scorecard affect its development and use? In: M. J. Epstein, F. H. M. Verbeeten, S. K.Widener, eds. Performance Measurement and Management Control: The Relevance of Performance Measurement and Management Control Research (Emerald Group Publishing Limited, Bingley, UK), 15–37. Wiedeck, C. and A. Engelen, (2018). The copycat CMO: firms’ imitative behavior as an Explanation for CMO presence, Journal of the Academy of Marketing Science. 46, 632–651. Willoughby, K., & Yi Lu, E. (2018). Public performance budgeting: Principles and practice, 1(3), 70–85.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 300 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 298 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||