پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 43 |
| تعداد شماره‌ها | 1,647 |
| تعداد مقالات | 13,387 |
| تعداد مشاهده مقاله | 30,130,068 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 12,066,286 |
تحلیل روابط علی و معلولی چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار (مطالعۀ موردی: کارخانجات شیشۀ اردکان یزد) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پژوهش در مدیریت تولید و عملیات | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 6، دوره 14، شماره 2 - شماره پیاپی 33، تیر 1402، صفحه 99-124 اصل مقاله (865.83 K) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/pom.2023.136570.1492 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مهرداد کیانی1؛ داود عندلیب اردکانی* 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشجوی دکتری مدیریت صنعتی گرایش تولید و عملیات، گروه مدیریت صنعتی، دانشکده اقتصاد، مدیریت و حسابداری، دانشگاه یزد، یزد، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2دانشیار گروه مدیریت صنعتی، دانشکده اقتصاد، مدیریت و حسابداری، دانشگاه یزد، یزد، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| امروزه شناسایی چالش‌های داخلی و خارجی، یک رویۀ مهم برای سنجش فرصتها و تهدیدهای بالقوه در اجرای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار است که سازمانها باید این کار را انجام دهند. این کار، سازمان را قادر می‌کند تا مشکلات احتمالی اجرای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار را پیشبینی و از شکست اجرای آن جلوگیری کند. هدف از پژوهش حاضر، شناسایی و تحلیل روابط علی و معلولی چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در صنایع آلایندۀ ایران و بهطور خاص، در کارخانه‌های شیشۀ اردکان یزد است. این پژوهش ازنظر نتیجه، جزء تحقیقات کاربردی-توسعهای قلمداد می‌شود. در مرحلۀ نخست پژوهش، چالش‌های اجرای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار با رویکردی نظام‌مند، با بررسی پژوهش‌ها و مقالات منتشرشده و با استفاده از روش فراترکیب، شناسایی و دستهبندی شد که نتیجۀ آن شناسایی 32 چالش در 7 بُعد چالش‌های فنی، فرآیندی، سازمانی- مدیریتی، انسانی-اجتماعی، نهادی، تأمین‌کننده و اقتصادی است. در مرحلۀ دوم با استفاده از روش دیمتل فازی، روابط علی و معلولی ابعاد و چالشها، با توجه به نظر خبرگان شناسایی شدند. یافته‌ها نشان داد چالش‌های اقتصادی، تأثیرگذارترین و چالش‌های فنی، تأثیرپذیرترین چالشها در پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار محسوب میشوند. همچنین چالش‌های اقتصادی، تعامل بیشتری با چالش‌های دیگر دارد؛ بنابراین وزن (اهمیت) این چالشها در سیستم بیشتر است. نتیجۀ این مطالعه و روابط درونی شناسایی‌شده بین چالشها، به مدیران صنعت شیشهسازی کمک می‌کند تا استراتژیهایی را برای پذیرش و پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار تدوین کنند. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مدیریت زنجیرۀ تأمین؛ پایداری؛ فراترکیب؛ دیمتل فازی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1- مقدمهامروزه مفهوم زنجیرۀ تأمین و عملکرد آنها، یکی از پارادایمهای قرن بیستویکم برای بهبود رقابتپذیری است که سازمانها بیش از پیش به آن توجه نشان دادهاند (رجبیپور میبدی و همکاران[i]، 1400). زنجیرۀ تأمین شامل تمامی مراحلی است که تقاضای مشتری را بهصورت مستقیم و غیرمستقیم برآورده می‌کند. از این دیدگاه زنجیرۀ تأمین تنها شامل تولیدکننده و تأمین‌کننده نمیشود، حمل‌کننده، عمدهفروشها، خردهفروشها و مشتری را نیز در بر میگیرد. شرکتهایی که در زنجیرۀ تأمین وجود دارند، با تبدیل مواد اولیه به محصولات نهایی، باعث ایجاد ارزش افزوده میشوند (چاندار و گرابیس[ii]، 2016). استدلر[iii] (2015) زنجیرۀ تأمین را شبکهای از سازمانها میداند که ازطریق پیوندهای رو به بالا و رو به پایین، به فرآیندها و فعالیتهای مختلفی مشغول شدهاند و در قالب محصولات و خدمات، برای مشتری نهایی ایجاد ارزش می‌کنند. همچنین، مفاهیمی مانند مدیریت زنجیرۀ تأمین ناب، چابک، تابآور، سبز و به‌تازگی پایدار، استراتژیهای منحصربه‌فرد مدیریت زنجیرۀ تأمین‌اند که برای بهبود عملکرد آن معرفی شدهاند (رویس بنیتز و همکاران[iv] ، 2018). از طرفی، با توجه به افزایش آگاهی ذی‌نفعان از مسائل زیست‌محیطی و اجتماعی، علاقهمندی به مفهوم پایداری در میان دانشگاهیان و متخصصان در حال افزایش است و در دو دهۀ اخیر، اهمیت خود را در زنجیرۀ تأمین به دست آورده است (مانی و همکاران[v]، 2018). به همین ترتیب، مفهومی به نام مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در پژوهش‌های حوزۀ مدیریت نمایان شد. مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار مدیریت جریان مواد، اطلاعات، سرمایه و همکاری بین شرکتهای زنجیرۀ تأمین، با توجه به توسعۀ سه بُعد پایداری یعنی ابعاد اقتصادی، محیطی و اجتماعی است (اگران و همکاران[vi]، 2012). برخی از محققان خاطر نشان کردند که توسعۀ پایدار مدیریت زنجیرۀ تأمین، نه‌تنها یک عامل محدودکننده، یک رویکرد برای بهبود عملکرد است و بر قدرت رقابتی شرکت و سازماندهی زنجیرۀ تأمین آن نیز اثر دارد (چیرا و همکاران[vii]، 2021)؛ به این صورت که سازمانها را قادر می‌کند تا بازده هزینۀ خود را افزایش دهند، بهرهوری و کیفیت محصول را بهبود بخشند و درنتیجه، مزیت رقابتی ایجاد کنند (لیزوت و همکاران[viii]، 2020). با این حال، اگر به شکلی نامناسب اجرا شود، سازمان با ضرری بالا برای سرمایه‌گذاری مواجه می‌شود (شیبین و همکاران[ix]، 2018). براساس تئوری پویایی گروهی کرت لوین[x] (1947)، برای اجرای هر پروژه تغییری (مانند اجرای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار)، دو نیروی محرکها و مقاومت در برابر تغییر (چالشها) وجود خواهد داشت. در همین راستا، برخی محققان معتقدند در حرکت به‌سمت مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، پیشرفتهای محدودی حاصل شده است که این موضوع را به چالش‌های اجرای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار نسبت می‌دهند (مانت و همکاران[xi]، 2017). مطالعۀ این چالشها، یک اهرم مهم برای حرکت به‌سمت این نوع از زنجیرۀ تأمین محسوب می‌شود. با توجه به اینکه شیشه، محصولی است که کاربرد فراوانی در تمامی جنبههای زندگی روزمره و صنعتی انسان دارد، اهمیت اقتصادی آن بسیار زیاد است و در فرایند تولید آن، آلودگیهای فراوانی در محیط‌زیست منتشر می‌شود. این آلودگیها عمدتاً شامل ذرات گرد و غبار CO2, CO, NO2, SO2, HF و فلزات سنگین‌اند که در مراحل دریافت و آمادهسازی مواد اولیه و فرآیند ذوب و شکل‌دادن تولید میشوند. بهطور کلی، زنجیرۀ تأمین کارخانه‌های شیشهسازی در جهت رو به‌سمت جلو، محصولات را تولید و بین مشتریان توزیع می‌کنند و اینها در جهت رو به‌سمت عقب، به یکی از مراکز بازیافت، احیا، بازتولید یا انهدام ارسال میشوند. با توجه به انتشار آلایندهها، افزایش پسماندها در مراحل مختلف، برای کنترل آنها راهکارهای متفاوتی پیشنهاد شده است. یکی از مهم‌ترین راهکارها، حرکت به‌سمت مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار است و به نظر میرسد که در صنایع ایران از آن غفلت شده است و محققان ایرانی کمتر این موضوع را بررسی کرده‌اند. مطالعات متعددی دربارۀ عوامل مؤثر بر پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار انجام گرفته و در یک تقسیمبندی کلی، موانع، چالشها، محرکها و توانمندسازها بررسی شده است (فدوکینا و همکاران[xii]، 2019؛ حلیم و همکاران[xiii]، 2021). علاوه بر این، شناسایی چالش‌های مؤثر بر پیادهسازی، یکی از مهم‌ترین عوامل در اجرای هرچه بهتر و ارتقای عملکرد زنجیرۀ تأمین پایدار است. تا زمانی که چالشها شناسایی نشوند، درک اینکه کدام یک از آنها مهم‌تر است، امکانپذیر نیست. پس از اتمام این شناسایی، دستاندرکاران و سیاستگذاران صنایع، استراتژیهای مناسبی را برای کاهش و رفع این چالشها انجام می‌دهند؛ بنابراین تحقیق حاضر به‌دنبال شناسایی، دستهبندی و تحلیل چالش‌های مؤثر در پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در کارخانه‌های شیشهسازی اردکان یزد، به‌عنوان بزرگ‌ترین کارخانۀ تولید شیشۀ غرب آسیاست و به این منظور، از روش کیفی فراترکیب (شناسایی چالشها) و تکنیک دیمتل فازی[xiv] (تعیین روابط علت و معلولی بین چالشها) استفاده می‌کند. در حقیقت آنچه این پژوهش را از پژوهش‌های دیگر متمایز می‌کند، فراترکیب چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار و همچنین رویکرد شبکهای، بررسی روابط و تعاملات بین این چالشها در گروه کارخانه‌های شیشهسازی اردکان یزد است. با عنایت به مطالب بیان‌شده، پژوهش حاضر به‌دنبال پاسخگویی به سؤالات زیر است:
1. 2- مبانی نظری2. 2-1- مدیریت زنجیرۀ تأمین پایداردر طول دهۀ گذشته، محققان سعی کرده‌اند مدیریت زنجیرۀ تأمین را در چارچوب توسعۀ پایدار برای بررسی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار تکامل دهند (تسنگ و همکاران[xv]، 2019). مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، ترکیبی از اهداف مدیریت زنجیرۀ تأمین سبز یا زیست‌محیطی و مسئولیت اجتماعی شرکت است تا به شرکت‌ها کمک کند عملکرد خود را در خطوط سهگانه، یعنی ابعاد اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی بهبود دهند (بیگ و همکاران[xvi]، 2020). مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار با تعریف مدرن از مدیریت زنجیرۀ تأمین، شامل فعالیتهای مختلفی مانند خرید سبز، طراحی سبز، صرفهجویی در منابع و دیگر موارد، برای حفظ زنجیرۀ تأمین سازگار با محیط‌زیست است. گنجاندن مفاهیم اجتماعی، زیست‌محیطی و اقتصادی در تعریف پایداری، براساس رویکرد «ارکان سهگانۀ توسعۀ پایدار»[xvii] است (نگی و اناند[xviii]، 2015). اگرچه تصور بر این است که اجرای فعالیتهای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، مربوط به عملکرد زیست‌محیطی و تعهد اجتماعی است، ثابت شده است که فعالیتهای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار با عملکرد اقتصادی بهتر نیز مرتبط‌اند (نارایانان و همکاران[xix]، 2019). هافا دابروسکا و گرزیباسکا[xx] (2020) مدیرت زنجیرۀ تأمین را مدیریت جریان مواد، اطلاعات، سرمایه و همچنین همکاری بین شرکتهای موجود در زنجیرۀ تأمین، ضمن در نظر گرفتن اهداف توسعۀ پایدار (زیست‌محیطی، اجتماعی و اقتصادی) تعریف می‌کنند که از نیازهای مشتریان و ذی‌نفعان استخراج شدهاند. از سوی دیگر، تحقیقات حوزۀ مدیریت تأمین پایدار، به‌ویژه در دهۀ گذشته به اوج خود رسیده و توجه جامعۀ علمی را جلب کرده است. این موضوع از تعداد پژوهش‌های منتشرشدۀ محققان دانشگاهی در این زمینه مشهود است. با این حال، بیشتر مطالعات یا بر جنبۀ خاصی تمرکز دارند و یا فقط در چند بُعد ساختار یافتهاند. رویکرد برخی از این تحقیقات بهصورت شناسایی موانع، عوامل شکست یا چالشها بوده است. در جدول 1، بخشی از این تحقیقات مشاهده می‌شود که در روش فراترکیب استفاده شده است. i. جدول 1- مهم‌ترین چالش‌های شناسایی‌شده از سوی محققان در حوزۀ مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار1. Table 1- The most important challenges identified by researchers in the field of sustainable supply chain management
3.4. 3- روششناسی پژوهشاین پژوهش ازنظر نتیجه جزء تحقیقات کاربردی-توسعهای قلمداد می‌شود؛ زیرا به‌دنبال توسعۀ الگویی علمی و نوین از چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در صنایع تولیدی آلاینده است. به این منظور در مرحلۀ اول، چالش‌های مؤثر در پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار ازطریق روش فراترکیب شناسایی میشوند و در مرحلۀ دوم تحقیق، محققان ازطریق روش دیمتل فازی و نظرخواهی از 8 نفر از خبرگان فعال در کارخانه‌های شیشۀ اردکان یزد (جدول 2)، به‌دنبال تعیین روابط بین چالش‌های شناسایی‌شده‌اند. i. جدول 2- مشخصات خبرگان تحقیق1. Table 2- Profiles of research experts
فرامطالعه، یکی از روشهایی است که بهمنظور بررسی، ترکیب و آسیبشناسی پژوهش‌های گذشته استفاده می‌شود. اگر فرامطالعه بهصورت کیفی و بر مفاهیم و نتایج استفاده‌شده در مطالعات گذشته انجام گیرد، به نام فراترکیب شناخته می‌شود (خنیفر و مسلمی[xxxii]، 1397). این روش، فرآیندی است که محققان را قادر می‌کند تا یک سؤال خاص پژوهشی را شناسایی و سپس برای پاسخگویی به آن، جست‌وجو، گزینش، ارزیابی و تلخیص کنند و به‌دنبال ترکیب شواهد کیفی باشند. در این تحقیق، برای اجرای فراترکیب از روش هفت مرحلهای سانلوسکی و همکاران[xxxiii] (2007) استفاده شد که نتایج در قسمت یافته‌های تحقیق، به تفکیک هر مرحله، بیان می‌شود. جامعۀ آماری در مرحلۀ اول پژوهش، شامل کلیۀ پژوهش‌های منتشرشده در پایگاههای علمی معتبر داخلی و خارجی مرتبط با چالش‌های مؤثر بر اجرای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار تا زمان انجام این پژوهش است. در مرحلۀ دوم پژوهش، جامعۀ آماری در بر گیرندۀ تمامی استادان و مدیران حوزۀ پایداری و آشنا به مدیریت زنجیرۀ تأمین در کارخانه‌های شیشۀ اردکان یزدند که با استفاده از روش نمونهگیری هدفمند، 8 نفر انتخاب شدند و در مرحلۀ تعیین روابط علی و معلولی بین این چالشها (روش دیمتل فازی) همکاری کردند. مراحل اجرای تحقیق در شکل 1 مشاهده می‌شود.
شکل 1- مراحل اجرای تحقیق Fig. 1- Steps of research implementation
3-1- دیمتل فازی در این پژوهش، برای کاوش روابط علت و معلولی، تعیین میزان درجۀ تأثیرگذاری و تأثیرپذیری هریک از ابعاد و چالشها در و از یکدیگر، از دیمتل فازی مطابق با مراحل ذیل استفاده شد (لین[xxxiv]، 2013). گام اول: عوامل ارزیابی که ماهیت ارتباطات علی دارند و معمولاً تعداد زیادی از حالات پیچیده را در بر میگیرند، تدوین و برای مواجهه با ابهام قضاوت انسانی، مقیاس کلامی فازی، طبق الگوی جدول 3 طراحی می‌شود. ii. جدول 3- اعداد فازی مثلثی متغیرهای کلامی میزان اثرگذاری ابعاد و چالشها در یکدیگر1. Table 3- Triangular fuzzy numbers of verbal variables, the effect of dimensions and challenges on each other
گام دوم: نظر خبرگان اخذ و میانگین آنها محاسبه می‌شود. برای این کار، با در نظر گرفتن تعداد P خبره، P ماتریس Zp, …, Z2, Z1 به دست میآید که هر درایۀ آنها، با اعداد فازی مربوط مشخص میشدند. برای محاسبۀ ماتریس میانگین از رابطۀ استفاده می‌شود. این ماتریس، «ماتریس فازی اولیۀ روابط مستقیم» نامیده می‌شود؛ طوری که در آن (مقدار هر درایه از ماتریس Z) اعداد فازی مثلثیاند. در ضمن با توجه به اینکه عناصر قطر اصلی صفر بودند، در ماتریس بهصورت (0، 0، 0) مشخص میشوند. گام سوم: ازطریق رابطۀ 1، که رابطۀ استانداردسازی است، مقیاسهای شاخصها به مقیاسهای مقایسه‌شدنی تبدیل میشوند. در رابطۀ زیر، ماتریس X «ماتریس فازی روابط مستقیم استانداردشده» نامیده می‌شود:
گام چهارم: ماتریس فازی روابط مجموع T به دست میآید. توضیح آنکه و مقادیر درایههای ماتریسهای به ترتیب شامل مقادیر و و در ماتریس X هستند.
نظر به اینکه است، داریم:
در این رابطه، I ماتریس یکه، XI، Xm و Xu هرکدام ماتریس n×n هستند که درایههای آن به ترتیب عدد پایین، عدد میانی و عدد بالایی اعداد فازی مثلثی ماتریس X را تشکیل میدهد. گام پنجم: به دست آوردن مجموع سطرها و ستونهای ماتریس T که با استفاده از روابط زیر به دست میآیند.
که و به ترتیب ماتریس n×1 و 1×n هستند. گام ششم: مشخص‌کردن میزان اهمیت شاخصها ( ) و روابط بین معیارها ( ). اگر باشد، معیار مربوطه اثرگذار و اگر باشد، معیار مربوطه اثرپذیر است. گام هفتم: دیفازی‌کردن اعداد فازی و به دست آمده از مرحلۀ قبلی که طبق رابطۀ زیر انجام می‌شود. در این رابطه، B دیفازی‌شدۀ عدد است.
5.6. 4- یافته‌ها4-1- استخراج و دستهبندی چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در این پژوهش از متدولوژی هفت مرحلهای سانلوسکی و همکاران (2007) برای انجام روش فراترکیب استفاده شده است.
"Supply chain" OR "supply chain management" OR "SCM" AND "Sustainable" OR "sustainability" OR "green" OR "environmental" AND "Barriers" OR "Challenges" درنتیجۀ جست‌وجو، بررسی پایگاه داده و با استفاده از کلیدواژه‌های مدنظر، 182 منبع یافت شد. شایان ذکر است که جست‌وجوی مقالات طی بازۀ «2000 الی 2022 میلادی» انجام شد.
شکل 2- خلاصهای از نتایج جست‌وجو و انتخاب منابع مناسب Fig. 2- Summary of search results and selection of suitable sources
همان‌طور که در شکل 2 مشاهده می‌شود، تعداد 57 منبع در فرآیند جست‌وجو و انتخاب منابع، مناسب و پذیرش‌شدنی تشخیص داده شد. معیارهای پذیرش یا نپذیرفتن، شامل مواردی چون محدودۀ جغرافیایی، زبان و زمان مطالعات، روشها، جامعه و شرایط مطالعه‌شده و نوع مطالعه است. همچنین بهمنظور بررسی کیفیت روششناختی مطالعات براساس برنامۀ مهارتهای ارزیابی حیاتی[xxxv]، برای هر مقاله براساس ده معیار ذکرشده، امتیازی در نظر گرفته شد. براساس امتیازات اخذشدۀ 57 مقاله، حداقل امتیاز داده‌‌شده به مقالهها 21 و حداکثر آن 49 (از 50) بوده است؛ اما در 57 مقالۀ ارزیابی‌‌شده، 11 مقاله امتیازی زیر 20 (متوسط و ضعیف) کسب کرده‌اند یا اینکه معیارهای پذیرش را نداشتند و حذف شدند. درنتیجه در فرآیند ارزیابی، پژوهشگر از میان 182 مقاله، 136 مقاله را حذف می‌کند و درنهایت 46 مقاله برای تجزیه و تحلیل اطلاعات باقی میماند.
i. جدول 4- نحوۀ محاسبۀ وضعیت تبدیل کدها به مفاهیم توسط پژوهشگر و فرد خبره1. Table 4- How to calculate the state of conversion of codes into concepts by the researcher and the expert
=توافقات مشاهده‌شده = توافقات شانسی مقدار شاخص کاپا= = 0.660
شکل 3- مدل تحقیق Fig. 3- Research model
ii. جدول 5- چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار1. Table 5- Challenges of implementing sustainable supply chain management
4-2- تعیین تأثیرگذاری و تأثیرپذیری چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در این پژوهش، برای تعیین میزان تأثیرگذاری یا تأثیرپذیری چالشها، از تکنیک دیمتل فازی استفاده شد. در ابتدا ماتریسهای اولیۀ تکمیل‌نشده در اختیار 8 نفر از خبرگان قرار گرفت و از آنان درخواست شد تا با مقایسۀ زوجی ابعاد و چالش‌های هر بُعد با یکدیگر، شدت تأثیر عامل سطری را بر عوامل ستونی، بهصورت عددی میان 0 تا 4 در خانههای مربوط به آنها درج کنند؛ سپس مطابق با جدول 3، این اعداد، به اعداد فازی مثلثی تبدیل شدند. در مرحلۀ بعد، پس از جمعبندی و محاسبۀ میانگین حسابی نظرهای خبرگان و نرمالسازی ماتریس اولیۀ روابط مستقیم فازی، ماتریس روابط مستقیم فازی نرمال‌شده حاصل شد، بعد از نرمالسازی نظر خبرگان در رابطه با ابعاد، ماتریس T طبق روابط مرحلۀ چهارم تکنیک دیمتل فازی برای هرکدام از حدهای فازی (L، M و U) محاسبه شد و درنهایت با ترکیب سه ماتریس، ماتریس روابط مجموع نهایی T در قالب جدول 6 به دست آمد. iii. جدول 6- ماتریس T فازی1. Table 6- Fuzzy T matrix
در ادامه، D (جمع سطرها) و R (جمع ستونها) محاسبه و با توجه به روش مرکز ناحیه، از حالت فازی خارج شدند. نتیجه به‌همراه D+R و D-R در جدول 7 مشاهده می‌شود. اعداد منفی شاخص D-R نشان‌دهندۀ چالش‌های تأثیرپذیر (معلول) و اعداد مثبت نشان‌دهندۀ چالش‌های تأثیرگذارند (علت). برای اعتبارسنجی روش انجام‌شده، دادههای جمعآوریشده ازطریق پرسش‌نامه، با روش دیمتل سنتی نیز تحلیل شد که در جدول 7 و 8 مشاهده می‌شود. نتایج بررسی ابعاد نشان میدهد نوع متغیر (علی یا معلولی) تغییری نکرده است، اما در اولویتبندی ابعاد ازنظر تأثیرگذاری تغییر کرده است؛ برای مثال در روش دیمتل فازی، بُعد بازاریابی-نهادی تأثیرگذاری بیشتری نسبت‌به بُعد تأمین‌کننده دارد، اما در روش دیمتل سنتی، بُعد تأمین‌کننده تأثیرگذاری بیشتری نسبت‌به بُعد بازاریابی-نهادی دارد. iv. جدول 7- محاسبات D و R1. Table 7- D and R calculations
به استناد برآیند نظر خبرگان در ارتباط میان ابعاد چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار و دادههای جدول 6، نمودار علت و معلولی بهصورت شکل 4 ترسیم شد. همان‌طور که ملاحظه می‌شود، چالش‌های اقتصادی تأثیرگذارترین و چالش‌های فنی، تأثیرپذیرترین چالشها در پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار محسوب میشوند. همچنین، چالش‌های اقتصادی تعامل بیشتری با چالش‌های دیگر دارد؛ بنابراین وزن (اهمیت) این چالشها در سیستم بیشتر است. با توجه به این شکل، بُعد اقتصادی بر همۀ ابعاد تأثیرگذار است. بُعد بازاریابی با ابعاد تأمین‌کننده و انسانی-اجتماعی رابطۀ متقابل دارد و بر ابعاد سازمانی-مدیریتی، فرآیندی و بُعد فنی تأثیرگذار است. ابعاد تأمین‌کننده و انسانی-اجتماعی نیز در چنین وضعیتی قرار دارند. درنهایت، ابعاد سازمانی-مدیریتی، فرآیندی و فنی، ابعاد تأثیرپذیر سیستم، با یکدیگر رابطۀ متقابل دارند و از دیگر ابعاد تأثیر میگیرند.
شکل 4- روابط علت و معلولی ابعاد چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار Fig. 4- Cause and effect relationships of dimensions of the challenges of implementing sustainable supply chain management
به همین ترتیب، برای چالش‌های هر بُعد، مقدار D، R و D+R و D-R محاسبه شد که در جدول 8 مشاهده می‌شود. ارزیابی روش با استفاده از روش دیمتل (غیرفازی) نشان میدهد نوع متغیر (علی یا معلولی) در چالش‌های بُعد فرآیندی، فنی، اقتصادی، تأمین‌کننده و بازاریابی-نهادی تغییری نکرده است و رتبۀ تأثیرگذاری و تأثیرپذیری چالشها نیز در هر دو روش یکسان است، اما در چالش‌های بُعد سازمانی-مدیریتی و انسانی-اجتماعی چنین نیست؛ برای مثال در بُعد سازمانی-مدیریتی، نتایج دیمتل فازی نشان میدهد چالش سیاست‌های سخت‌گیرانه و موانع بوروکراتیک در سازمان (OM1)، از نوع معلول، ولی در روش دیمتل سنتی از نوع علت‌اند. چالش وجودنداشتن قوانین و مقررات زیست‌محیطی در سازمان (OM3) در دیمتل فازی از نوع علت است، ولی در روش دیمتل سنتی از نوع معلول است. این نتایج نشان میدهد استفاده از روشها و رویکردهای مختلف، ممکن است نتایج متفاوتی بدهد و با توجه به اینکه در ارزیابی معیارهای کمی، فرآیندهای آماری در مراحل جمع‌آوری داده‌ها و محاسبات مستعد خطایند، چنین اشتباهاتی میتواند بی‌اطمینان را تشدید کند. به همین ترتیب، در ارزیابی معیارهای کیفی که معمولاً به‌عنوان اصطلاحات زبانی تصمیمگیرندگان بیان می‌شود، قضاوت براساس دانش ناکافی و مبهم انجام می‌شود. برای غلبه بر این کاستیها، تئوری مجموعههای فازی این امکان را فراهم می‌کند تا بهطور انعطافپذیر با عدم قطعیت ناشی از دادههای اشتباه یا قضاوت ناکافی مقابله کنیم؛ بنابراین، محققان در این تحقیق، معتقدند که نتایج روش دیمتل فازی به واقعیت و دیدگاه خبرگان بیشتر نزدیک است.
v. جدول 8- محاسبۀ D و R برای همه چالشها1. Table 8- Calculation of D and R for all challenges
شکل 5 به استناد برآیند نظر خبرگان در ارتباط میان چالش‌های مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در هر بُعد و دادههای جدول 7، ترسیم شد. مطابق با شکل 5، در بُعد اقتصادی، چالش سرمایه‌گذاری اولیۀ بالا در فنآوریهای جدید و نبود اطمینان دربارۀ بازگشت سرمایه (E2)، با وجودنداشتن سیاست‌های حمایتی دولت برای پیادهسازی شیوههای پایداری و بیثباتی سیاسی (E3) رابطۀ متقابل دارند و این دو چالش باعث کمبود سرمایه برای انجام فعالیتهای تحقیق و توسعه، نوآوری (محدودیتهای مالی) (E1) میشوند. در بُعد بازاریابی-نهادی، مشخص‌نبودن نیازهای مشتری و کمبود تقاضای بازار برای محصولات سبز (MI2)، باعث رقابتنکردن در بازار دربارۀ محصولات سبز (MI1) و نبود فشار و سیستم حقوقی غیرمساعد و نبود حمایت و راهنمایی مقامات نظارتی (MI3) می‌شود و نبود فشار و سیستم حقوقی غیرمساعد و نبود حمایت و راهنمایی مقامات نظارتی (MI3)، باعث رقابتنکردن در بازار دربارۀ محصولات سبز (MI1) می‌شود. در بُعد تأمین‌کننده، آگاهی‌نداشتن از شیوههای پایداری در بین تأمینکنندگان و تعهدنداشتن تأمین‌کننده به محصولات سبز (S2)، بر وجودنداشتن یک سیستم مناسب اندازه‌گیری عملکرد تأمینکنندگان (S1) و کمبود تأمینکنندگان پایدار (S4) تأثیر میگذارد و هر سۀ این چالشها بر ترس از کار اضافی و اکراه تأمین‌کننده برای تغییر به‌سمت پایداری (S3) و اجرای ضعیف شیوههای لجستیک معکوس (S5) تأثیرگذارند. ارتباطات متقابل بین این چالشها نیز در شکل مشاهده می‌شود. در بُعد چالش‌های انسانی-اجتماعی، نگرش منفی نسبت‌به مفاهیم پایداری و آگاهی‌نداشتن از منافع اقتصادی (HS3)، بر فقدان مهارتهای کارآفرینی و تفکر خارج از چارچوب در بین مدیران و کارکنان (HS2) و نبود آموزش و فقدان تخصص فنی کارکنان دربارۀ شیوههای سبز در زنجیرۀ تأمین (HS6) تأثیر میگذارد و این سه چالش بر چالش‌های ترس از کار اضافی و از دست دادن انعطافپذیری و مقاومت کارکنان در برابر تغییر (HS1)، نبود یا فقدان مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها (HS5) و موانع اجتماعی و نبود فرهنگ حرفهای و سبز در سازمان (HS4) تأثیرگذارند. در بُعد چالش‌های سازمانی-مدیریتی، نبود تعهد و حمایت مدیریت ارشد و سهامداران از اجرای شیوههای پایدار مدیریت زنجیرۀ تأمین (OM5)، بر تناسب‌نداشتن ساختار سازمانی شرکت‌ها برای پذیرش مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار (OM2) و وجودنداشتن قوانین و مقررات زیست‌محیطی در سازمان (OM3) تأثیر میگذارد و این سه چالش، بر چالش‌های سیاست‌های سخت‌گیرانه و موانع بوروکراتیک در سازمان (OM1)، نبود اعتماد به تسهیم اطلاعات و تشکیل سرمایه‌گذاری مشترک در بین اعضای زنجیرۀ تأمین (OM4)، فقدان برنامهریزی استراتژیک و ناهماهنگی اهداف استراتژیک (اهداف کوتاهمدت در مقابل بلندمدت) (OM6) تأثیر میگذارند. در بُعد چالش‌های فرآیندی، فقدان سیستم اطلاعاتی یکپارچه (P3)، نبود روشهای استاندارد و راهنمای کافی برای اجرای شیوههای پایداری در زنجیرۀ تأمین (P4) با یکدیگر رابطۀ متقابل دارند و این چالشها بر پیچیدگی فرآیندهای سبز و طراحی سیستم برای کاهش مصرف منابع و انرژی (P1) و وجودنداشتن سیستمهای اندازه‌گیری عملکرد پایداری در سازمان (P2) تأثیر میگذارند. درنهایت در بُعد چالش‌های فنی، محبوبیت فنآوریهای سنتی و مقاومت در برابر پذیرش فناوریهای پیشرفته (T4)، بر کمبود امکانات بازیافت و استفادۀ مجدد در سازمانها (T1) و در دسترس نبودن سیستم حمل و نقل سبز (T5) تأثیر میگذارند. همچنین این سه چالش بر کسب‌نکردن گواهینامۀ بینالمللی محیط‌زیست (T2) و فقدان اجرای فناوریهای پیشرفتۀ دیجیتال و پاک در سازمان (T3) نیز تأثیر میگذارند.
شکل 5- روابط علی و معلولی بین چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار Fig. 5- Cause and effect relationships between the challenges of implementing sustainable supply chain management 7.8. 5- بحثیافتههای این تحقیق نشان داد چالش‌های اقتصادی، تأثیرگذارترین و مهم‌ترین چالشها در پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار محسوب میشوند. در این بُعد، چالش سرمایه‌گذاری اولیۀ بالا در فنآوریهای جدید با وجودنداشتن سیاست‌های حمایتی دولت و بیثباتی سیاسی رابطۀ متقابل دارند و این دو باعث کمبود سرمایه برای انجام فعالیتهای تحقیق، توسعه و نوآوری میشوند. امور اقتصادی برای حمایت از زیرساختها، اطلاعات مورد نیاز و نیروی انسانی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار ضروری است. شرکت‌ها برای اجرای فعالیتهای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، به حمایتهای خارجی، تخصیص بودجه و دیگر منابع نیاز دارند. فناوری پارک، تولید ناب، لجستیک معکوس، سیستمهای اطلاعاتی و فناوری کارآمد، توسعۀ محصول سبز، خرید سبز، اتخاذ سیستم مدیریت محیط‌زیست ایزو 14001، سواد محیط‌زیست برخی از محرکهای مهم شیوههای پایداری‌اند که برای همۀ آنها به بودجه نیاز است. آموزش نیروی کار و اعضای زنجیرۀ تأمین برای بالابردن سطح سواد زیست‌محیطی آنها نیز، برای مدیریت کارآمد و درنهایت سودآوری مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار بسیار مهم است. با این حال، همۀ این موارد برای اجرای موفقیت‌آمیز، به حمایت اقتصادی دولت و سرمایهگذاران نیاز دارند. یکی دیگر از ابعاد تأثیرگذار بُعد بازاریابی-نهادی است که در این بُعد، مشخص‌نبودن نیازهای مشتری و کمبود تقاضای بازار برای محصولات سبز، باعث رقابتنکردن در بازار، دربارۀ محصولات سبز، نبود فشار و سیستم حقوقی غیرمساعد و نبود حمایت و راهنمایی مقامات نظارتی می‌شود و این چالش، باعث رقابتنکردن در بازار دربارۀ محصولات سبز می‌شود. مشتری جوهرۀ هر کسبوکار است. کسبوکارها باید محصولاتی را طراحی و تولید کنند و خدماتی ارائه دهند که نیازها و انتظارات مشتریان را برآورده می‌کند. آگاهی زیست‌محیطی مصرفکنندگان، یکی از مهم‌ترین نیروهای محرک شرکت‌ها برای مدیریت محیط‌زیست است. مشتریان آگاه ازنظر محیط‌زیست باید دربارۀ نوع مواد استفاده‌شده در محصول و تولید، روند تولید، مصرف انرژی، آب برای تولید و حتی شرایط حمل و نقل و توزیع محصول و همچنین تأثیر استفاده از آنها سؤال کنند. سازمانها نمیتوانند تقاضای بازار را برای محصولات سبز و فرآیندهای سبز مرتبط را به روشنی ارزیابی کنند، مگر اینکه مشتریان تقاضای صریح محصولات و فرآیندهای «سبز» را داشته باشند. اگر مصرفکنندگان «سبز» باشند ، «سبزشدن» کسبوکار سودآور خواهد بود. نبود تقاضای مشتری برای محصولات و روشهای دوستدار محیط‌زیست، مانع درخور توجهی در برابر برنامۀ مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار است. سومین بُعد تأثیرگذار، بُعد تأمین‌کننده است که در آن آگاهی‌نداشتن از شیوههای پایداری در بین تأمینکنندگان و تعهدنداشتن تأمین‌کننده به محصولات سبز، بر وجودنداشتن یک سیستم مناسب اندازه‌گیری عملکرد تأمینکنندگان و کمبود تأمینکنندگان پایدار تأثیر میگذارد و هر سۀ این چالشها باعث ایجاد ترس از کار اضافی و اکراه تأمین‌کننده برای تغییر به‌سمت پایداری و اجرای ضعیف شیوههای لجستیک معکوس میشوند. به عبارت دیگر، برای دستیابی به عملکرد زیست‌محیطی مطلوب و اجرای موفق لجستیک معکوس، مهارتها و دانش تأمینکنندگان ضروری است. نیاز به سواد زیست‌محیطی در کل سازمان گسترش مییابد و از بالادست به پایین‌دست میرسد؛ از این رو، سطح پایین «سواد زیست‌محیطی» در میان شرکای زنجیرۀ تأمین، یکی از موانع اصلی برنامههای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار است. از سوی دیگر، لجستیک معکوس تا حد زیادی با تمام فرایندها و روشهای مرتبط با استفادۀ مجدد از محصولات استفاده‌شده برای دستیابی به منافع اقتصادی و زیست‌محیطی سروکار دارد. لجستیک معکوس میتواند با بازیابی محصولات برگشتی برای استفادۀ مجدد، تولید مجدد، بازیافت یا ترکیبی از این گزینهها برای افزودن ارزش به محصول، به منافع اقتصادی و اجرای همان موارد بهطور مستقیم، به منافع زیست‌محیطی نیز منجر شود. از دیگر یافته‌های تحقیق، تأثیرپذیری بعد سازمانی- مدیریتی بود و در این بُعد نبود تعهد و حمایت مدیریت ارشد بر تناسب‌نداشتن ساختار سازمانی شرکت‌ها و وجودنداشتن قوانین و مقررات زیست‌محیطی در سازمان تأثیر میگذارد و این سه چالش بر چالش‌های سیاست‌های سخت‌گیرانه و موانع بوروکراتیک در سازمان، اعتمادنداشتن به تسهیم اطلاعات و تشکیل سرمایه‌گذاری مشترک در بین اعضای زنجیرۀ تأمین و فقدان برنامهریزی استراتژیک تأثیر میگذارند. به این چالشها در پژوهش‌های سونی و همکاران (2020)، زاید و یاسین (2021)، بیگ و همکاران (2020)، چیرا و همکاران (2021)، موکتدیر و همکاران (2018)، داب و گاواند (2016) و بسیاری از پژوهش‌های دیگر اشاره شده است. موفقیت هر اقدام زیست‌محیطی بهطور چشمگیری، به سطح بلوغ رهبری و تعهد مدیریت ارشد متکی است. بدون تعهد مستمر مدیریت ارشد، اجرای هرگونه فرآیند یا رویه‌کاری در سازمان، در کوتاه‌ترین زمان از بین میرود؛ زیرا فاقد حمایت، مشارکت و رهبری فعال مدیریت ارشد و علاقۀ آنها به سیستمها و فرآیندهای جدید است. تعهدنداشتن از سوی مدیریت ارشد، یک مانع اصلی برای موفقیت در پذیرش شیوههای کسبوکار پایدار است. مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، به یک تغییر اساسی در طرز فکر و عمل نیاز دارد. بسیاری از نویسندگان دربارۀ نقش مدیریت عالی در تعیین اقدامات پیشگیرانۀ زیست‌محیطی یک سازمان بحث کرده‌اند. دامنۀ مدیریت زیست‌محیطی و میزان سرمایهگذاریهای محیطی، ناگزیر به نگرش مدیریت عالی به مسائل زیست‌محیطی بستگی دارد. از سوی دیگر، بسیاری از عوامل مانند قانون‌گذاری، فشار ذی‌نفعان، فرصتهای اقتصادی و انگیزههای اخلاقی، سازمانها را در توسعه و استفاده از استراتژیهای زیست‌محیطی سوق داده است. نبود برنامهریزی استراتژیک، یک مانع درخور توجه در برابر برنامههای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار عمل می‌کند. مهم است که نقش برنامهریزی استراتژیک، برای هر مفهوم جدیدی نهادینه و در تجارت روزمره، گنجانده شود. در اصل، این امر مستلزم تغییر پارادایم از رویکرد فعلی «درمان» به رویکرد «پیشگیرانه» است تا بتواند از مزایای زیست‌محیطی و اقتصادی برنامههای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار بهرهمند شود.
6- نتیجهگیری هدف اصلی پژوهش حاضر، شناسایی و ارائۀ الگوی علی و معلولی چالش‌های پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در صنایع تولیدی آلاینده و بهطور خاص، کارخانه‌های شیشۀ اردکان یزد است. در این پژوهش ابتدا با به‌کارگیری روش فراترکیب، مطالعات و مقالات مرتبط با موضوع بررسی و با نظر اعضای تیم پژوهش و تأیید خبرگان، الگوی چالش‌های پیادهسازی تدوین شد که این الگو 32 چالش در 7 بُعد دارد؛ سپس با استفاده از پرسش‌نامۀ مقایسات زوجی و تحلیل آن با استفاده از روش دیمتل فازی، روابط این چالشها شناسایی شدند. با توجه به نتایج به دست آمده، در بُعد فرآیندی، چالش «فقدان روشهای استاندارد و راهنمای کافی برای اجرای شیوههای پایداری در زنجیرۀ تأمین» و «پیچیدگی فرآیندهای سبز و طراحی سیستم برای کاهش مصرف منابع و انرژی» به ترتیب تأثیرگذارترین و تأثیرپذیرترین چالش‌اند. در بُعد فنی، چالش «محبوبیت فنآوریهای سنتی و مقاومت در برابر پذیرش فناوریهای پیشرفته»، تأثیرگذارترین و «کسب‌نکردن گواهینامۀ بینالمللی محیط‌زیست» (برای مثال ایزو 14001)، تأثیرپذیرترین چالش محسوب میشوند. در بُعد سازمانی-مدیریتی، چالش «نبود تعهد و حمایت مدیریت ارشد و سهامداران از اجرای شیوههای پایدار مدیریت زنجیرۀ تأمین» و «فقدان برنامهریزی استراتژیک و ناهماهنگی اهداف استراتژیک (اهداف کوتاهمدت در مقابل بلندمدت)» به ترتیب تأثیرگذارترین و تأثیرپذیرترین چالش‌اند. در بُعد اقتصادی، «وجودنداشتن سیاست‌های حمایتی دولت برای پیادهسازی شیوههای پایداری و بیثباتی سیاسی» و «کمبود سرمایه برای انجام فعالیتهای تحقیق و توسعه، نوآوری (محدودیتهای مالی)»، در بُعد تأمین‌کننده، «آگاهی‌نداشتن از شیوههای پایداری در بین تأمینکنندگان و تعهدنداشتن تأمین‌کننده به محصولات سبز» و «اجرای ضعیف شیوههای لجستیک معکوس»، بُعد انسانی-اجتماعی، «نگرش منفی نسبت‌به مفاهیم پایداری و آگاهی‌نداشتن از منافع اقتصادی» و «موانع اجتماعی و نبود فرهنگ حرفهای و سبز در سازمان» و درنهایت در بُعد بازاریابی-نهادی، چالش‌های «مشخص‌نبودن نیازهای مشتری و کمبود تقاضای بازار برای محصولات سبز» و «رقابتنکردن در بازار دربارۀ محصولات سبز»، به ترتیب تأثیرگذارترین و تأثیرپذیرترین چالش در پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار محسوب میشوند. اگرچه چالشهایی که بیان شد، از مهم‌ترین چالش‌های مؤثر در پیادهسازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در کارخانه‌های شیشۀ اردکان یزد محسوب میشوند، این صنعت برای رقابت در کلاس جهانی، باید با محور قرار دادن مهم‌ترین چالشها، به همۀ چالش‌های شناسایی‌شده توجه کافی داشته باشد. استفاده از دستورالعملهای مشخص و چک‌لیست چالش‌های مؤثر در هنگام تصمیمگیری، کار تصمیمگیری را آسانتر و قدرت اجرای تصمیمگیری را بیشتر می‌کند؛ بنابراین پیشنهاد می‌شود براساس چالشها و میزان اهمیت آنها، که در این پژوهش شناسایی شدند، دستورالعملها و چکلیستهایی تهیه شود و در اختیار مدیران اجرایی قرار گیرد. از محدودیتهای مهم این تحقیق، جامعۀ آماری پژوهش است که در یکی از مجتمعهای شیشهسازی انجام گرفت و این موضوع تعمیمپذیری نتایج را محدود می‌کند. با توجه به اینکه تحقیق حاضر به‌دنبال بررسی روابط بین چالشها بود، بنابراین استفاده‌نکردن از روشهای وزندهی و اولویتبندی چالشها، یکی دیگر از محدودیتهای تحقیق به شمار میآید. در راستای رفع این محدودیتها، به محققان آینده پیشنهاد می‌شود که در این زمینه، پژوهشی در صنایع دیگر انجام شود تا بتوان نتایج بهتر و مناسبتری را استخراج و درنهایت الگوی جامعتری را طراحی کرد؛ زیرا صنایع مختلف، مشخصهها و چالش‌های متفاوت و خاص خود را دارند. همچنین پیشنهاد می‌شود، نامگذاری و دستهبندی ابعاد با استفاده از روشهای پیمایشی و کمّی، مانند روش تحلیل خوشهای و ... انجام گیرد. پژوهشگران آینده می‌توانند تعیین روابط بین چالشها را با استفاده از تکنیکهای موجود در این زمینه، مانند مدل‌سازی ساختاری-تفسیری، فرآیند تحلیل شبکهای، نقشۀ شناختی و ... در تئوری مختلف فازی (نوع 2، مردد، نتروسوفیک و ...) و اعداد Z، G و R و نیز میزان اهمیت چالشها را با استفاده از تکنیکهایی مانند فرآیند تحلیل سلسله‌مراتبی، آنتروپی، بهترین و بدترین فازی و ... انجام دهند.
[i] Rajabipoor Meybodi et al [ii] Chandra and Grabis [iii] Stadtler [iv] Ruiz-Benítez et al [v] Mani et al. [vi] Ageron et al. [vii] Chirra et al. [viii] Lizot et al. [ix] Shibin et al. [x] Lewin’s [xi] Mont et al. [xii] Fedotkina et al. [xiii] Haleem et al. [xiv] Fuzzy DEMATEL [xv] Tseng et al. [xvi] Baig et al. [xvii] Triple Bottom Line [xviii] Negi & Anand [xix] Narayananet al. [xx] Hoffa-Dabrowska & Grzybowska [xxi] Gupta et al. [xxii] Soni et al. [xxiii]Zayed & Yaseen [xxiv] Al-Refaie et al. [xxv] Rahman et al. [xxvi] Narimissa et al. [xxvii] Tumpa et al. [xxviii] Moktadir et al. [xxix] Majumdar & Sinha [xxx] Jia et al. [xxxi] Dube & Gawande [xxxii] Khanifar & Muslemi [xxxiii] Sandelowski et al. [xxxiv] Lin [xxxv] CASP [xxxvi] Wang et al [xxxvii] Govindan wt al [xxxviii] Al Zaabi et al [xxxix] Mudgal et al [xl] Ghadge et al [xli] Giunipero et al [xlii] Mathiyazhagan et al [xliii] Walker et al | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Ageron, B. Gunasekaran, A. & Spalanzani, A. (2012). Sustainable supply management: An empirical study. International Journal of Production Economics, 140 (1), 168-182. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.04.007
Al Zaabi, S., Al Dhaheri, N., & Diabat, A. (2013). Analysis of interaction between the barriers for the implementation of sustainable supply chain management. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 68, 895-905. https://doi.org/10.1007/s00170-013-4951-8
Al-Refaie, A., Al-Momani, D., & Al-Tarawneh, R. (2020). Modelling the barriers of green supply chain practices in Jordanian firms. International Journal of Productivity and Quality Management, 29(3), 397–417. https://doi.org/10.1504/IJPQM.2020.105991
Baig, S. A., Abrar, M., Batool, A., Hashim, M., & Shabbir, R. (2020). Barriers to the adoption of sustainable supply chain management practices: Moderating role of firm size. Cogent Business and Management, 7(1), 1-20. https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1841525
Chandra, C., & Grabis, J. (2016). Conceptual Modeling Approaches. In Supply Chain Configuration (pp. 137-150). Springer, New York, NY.
Chirra, S., Raut, R. D., & Kumar, D. (2021). Barriers to sustainable supply chain flexibility during sales promotions. International Journal of Production Research, 59(22), 6975–6993. https://doi.org/10.1080/00207543.2020.1832272
Dube, A. S., & Gawande, R. S. (2016). Analysis of green supply chain barriers using integrated ISM-fuzzy MICMAC approach. Benchmarking, 23(6), 1558–1578. https://doi.org/10.1108/BIJ-06-2015-0057
Fedotkina, O., Gorbashko, E., and Vatolkina, N. (2019). Circular economy in Russia: Drivers and barriers for waste management development. Sustainability (Switzerland), 11(20), 1–21. https://doi.org/10.3390/su11205837
Ghadge, A., Kara, M. E., Mogale, D. G., Choudhary, S., & Dani, S. (2021). Sustainability implementation challenges in food supply chains: a case of UK artisan cheese producers. Production Planning & Control, 32(14), 1191-1206. https://doi.org/10.1080/09537287.2020.1796140
Giunipero, L. C., Hooker, R. E., Denslow, D. (2012). Purchasing and supply management sustainability: Drivers and barriers. Journal of Purchasing & Supply Management, 18(4), 258-269. https://doi.org/10.1016/j.pursup.2012.06.003
Govindan, K., Kaliyan, M., Kannan, D., & Haq, A. N. (2014). Barriers analysis for green supply chain management implementation in Indian industries using analytic hierarchy process. International Journal of Production Economics, 147(Part B), 555-568. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2013.08.018
Gupta, H., Kusi-Sarpong, S., & Rezaei, J. (2020). Barriers and overcoming strategies to supply chain sustainability innovation. Resources, Conservation and Recycling, 161, 1-16. https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2020.104819
Haleem, A., Khan, S., Pundir, H., Jain, A., Upadhyay, P., and Khan, M. I. (2021). Investigating barriers toward the implementation of circular economy: A fuzzy critic approach. Journal of Industrial Integration and Management, 6(1), 107–139. https://doi.org/10.1142/S2424862220500177
Hoffa-Dabrowska, P., & Grzybowska, K. (2020). Simulation Modeling of the Sustainable Supply Chain. Sustainability, 12(15), 6007. https://doi.org/10.3390/su12156007
Jia, F., Zuluaga-Cardona, L., Bailey, A., & Rueda, X. (2018). Sustainable supply chain management in developing countries: An analysis of the literature. Journal of Cleaner Production, 189, 263–278. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2018.03.248
Khanifar, H., Muslemi, N. (2017), Principles and Basics of Qualitative Research Methods. Negah Danesh Publications, second edition.
Lin, R. J. (2013). Using fuzzy DEMATEL to evaluate the green supply chain management practices. Journal of Cleaner Production, 40, 32–39. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2011.06.010
Lizot, M., Júnior, P. P. A., Trojan, F., Magacho, C. S., Thesari, S. S., & Goffi, A. S. (2020). Analysis of evaluation methods of sustainable supply chain management in production engineering journals with high impact. Sustainability, 12(1), 1-20. https://doi.org/10.3390/su12010270
Majumdar, A., & Sinha, S. K. (2019). Analyzing the barriers of green textile supply chain management in Southeast Asia using interpretive structural modeling. Sustainable Production and Consumption, 17, 176–187. https://doi.org/10.1016/j.spc.2018.10.005
Mani, V., Gunasekaran, A., & Delgado, C. (2018). Enhancing supply chain performance through supplier social sustainability: An emerging economy perspective. International Journal of Production Economics, 195, 259-272. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2017.10.025
Mathiyazhagan, K., Govindan, K., NoorulHaq, A., & Geng, Y. (2013). An ISM approach for the barrier analysis in implementing green supply chain management. Journal of Cleaner Production, 47, 283-297. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2012.10.042
Moktadir, M. A., Ali, S. M., Rajesh, R., & Paul, S. K. (2018). Modeling the interrelationships among barriers to sustainable supply chain management in leather industry. Journal of Cleaner Production, 181, 631–651. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2018.01.245
Mudgal, R. K., Shankar, R., Talib, P., & Raj, T. (2010). Modelling the barriers of green supply chain practices: an Indian perspective. International Journal of Logistics Systems and Management, 7(1), 81-107. https://doi.org/10.1504/IJLSM.2010.033891
Narayanan, A. E., Sridharan, R., & Ram Kumar, P. N. (2019). Analyzing the interactions among barriers of sustainable supply chain management practices: a case study. Journal of Manufacturing Technology Management, 30(6), 937-971. https://doi.org/10.1108/JMTM-06-2017-0114
Narimissa, O., Kangarani-Farahani, A., & Molla-Alizadeh-Zavardehi, S. (2020). Drivers and barriers for implementation and improvement of Sustainable Supply Chain Management. Sustainable Development, 28(1), 247–258. https://doi.org/10.1002/sd.1998
Negi, S., & Anand, N. (2015). Issues and challenges in the supply chain of fruits & vegetables sector in India: a review. International Journal of Managing Value and Supply Chains, 6 (2), 47-62. https://doi.org/10.5121/ijmvsc.2015.6205
Rahman, T., Ali, S. M., Moktadir, M. A., & Kusi-Sarpong, S. (2020). Evaluating barriers to implementing green supply chain management: An example from an emerging economy. Production Planning and Control, 31(8), 673–698. https://doi.org/10.1080/09537287.2019.1674939
Rajabipoor Meybodi, A., Mofatehzadeh, E., Kiani, M., Zamzam, F. (2021). Designing the Model of Factors Affecting Green Supply Chain Establishment and Management: A Meta-synthesis Approach and Strategic Option (SODA) Analysis and Development. The Journal of Productivity Management, 15(56), 265-293. https://doi.org/10.30495/qjopm.2020.1873863.2549
Ruiz-Benítez, R., López, C., & Real, J. (2018). The lean and resilient management of the supply chain and its impact on performance. International Journal of Production Economics, 203, 190-202. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2018.06.009
Sandelowski, M., Barroso, J., & Voils, C. I. (2007). Using qualitative metasummary to synthesize qualitative and quantitative descriptive findings. Research in nursing & health, 30(1), 99-111. https://doi.org/10.1002/nur.20176
Shibin, K. T., Dubey, R., Gunasekaran, A., Luo, Z., Papadopoulos, T., & Roubaud, D. (2018). Frugal innovation for supply chain sustainability in SMEs: multi-method research design. Production Planning and Control, 29(11), 908–927. https://doi.org/10.1080/09537287.2018.1493139
Soni, G., Prakash, S., Kumar, H., Singh, S. P., Jain, V., & Dhami, S. S. (2020). An interpretive structural modeling of drivers and barriers of sustainable supply chain management: A case of stone industry. Management of Environmental Quality: An International Journal, 31(5), 1071–1090. https://doi.org/10.1108/MEQ-09-2019-0202
Stadtler, H., Kilger, C. (2015). Supply Chain Management and Advanced Planning. Springer, Berlin, Heidelberg.
Tseng, M. L., Islam, M. S., Karia, N., Fauzi, F. A., & Afrin, S. (2019). A literature review on green supply chain management: Trends and future challenges. Resources, Conservation and Recycling, 141, 145–162. https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2018.10.009
Tumpa, T. J., Ali, S. M., Rahman, M. H., Paul, S. K., Chowdhury, P., & Rehman Khan, S. A. (2019). Barriers to green supply chain management: An emerging economy context. Journal of Cleaner Production, 236, 1-12. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.117617
Walker, H., Di Sisto, L., & McBain, D. (2008). Drivers and barriers to environmental supply chain management practices: Lessons from the public and private sectors. Journal of Purchasing & Supply Management, 14(1), 69-85. https://doi.org/10.1016/j.pursup.2008.01.007
Wang, Z., Mathiyazhagan, K., Xu, L., & Diabat, A. (2016). A decision making trial and evaluation laboratory approach to analyze the barriers to Green Supply Chain Management adoption in a food packaging company. Journal of Cleaner Production, 117, 19–28. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2015.09.142
Wolf, J. (2011). Sustainable Supply Chain Management Integration: A Qualitative Analysis of the German Manufacturing Industry. Journal of Business Ethics, 102, 221-235. https://doi.org/10.1007/s10551-011-0806-0
Zayed, E. O., & Yaseen, E. A. (2021). Barriers to sustainable supply chain management implementation in Egyptian industries: an interpretive structural modeling (ISM) approach. Management of Environmental Quality: An International Journal, 32(6), 1192-1209. https://doi.org/10.1108/MEQ-12-2019-0271 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 824 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 644 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||