پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 43 |
| تعداد شماره‌ها | 1,486 |
| تعداد مقالات | 12,200 |
| تعداد مشاهده مقاله | 23,224,088 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 10,018,857 |
بررسی رابطۀ رهبری استثماری با عملکرد نوآورانه به‌واسطۀ نقش میانجی پنهان‌سازی دانش | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| جامعه شناسی کاربردی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 7، دوره 33، شماره 4 - شماره پیاپی 88، دی 1401، صفحه 123-144 اصل مقاله (2.07 M) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/jas.2022.133935.2297 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| سیروس قنبری* 1؛ حسین معجونی2؛ محمود تعجبی3 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1استاد، گروه علوم تربیتی، دانشکدۀ علوم انسانی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2دانشجوی دکترای مدیریت آموزشی، گروه علوم تربیتی، دانشکدۀ علوم انسانی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3استادیار، گروه علوم تربیتی، دانشکدۀ علوم انسانی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| هدف پژوهش حاضر، بررسی رابطۀ رهبری استثماری با عملکرد نوآورانه، به‌واسطۀ نقش میانجی پنهان‌سازی دانش است. جامعۀ پژوهش را معلمان ناحیۀ دو شیراز به تعداد 1945نفر تشکیل می‌دهند، که با استفاده از روش نمونهگیری تصادفی ساده و بر مبنای فرمول کوکران، نمونه‌ای به حجم 319 معلم از این جامعه انتخاب شد. برای جمعآوری داده‌ها از پرسشنامههای رهبری استثماری اشمید و همکاران (2019)، پنهان‌سازی دانش کانلی و زویگ (2015) و عملکرد نوآورانۀ هوانگ و لی (2018) استفاده شد که ضریب آلفای کرونباخ آنها به‌ترتیب 97/0، 94/0 و 92/0 به دست آمد. روایی سازۀ پرسشنامهها نیز بهوسیلۀ تحلیل عاملی تأییدی تعیین شد. روش پژوهش، توصیفی از نوع همبستگی است. تجزیه و تحلیل داده‌ها با استفاده از مدلسازی معادلات ساختاری و به کمک دو نرمافزار Spss و lisrel انجام شد. یافتههای پژوهش نشان داد رهبری استثماری رابطۀ منفی و معناداری با عملکرد نوآورانه در سطح 05/0 دارد؛ پنهان‌سازی دانش نیز رابطۀ منفی و معناداری با عملکرد نوآورانه در سطح 05/0 دارد؛ رهبری استثماری به‌واسطۀ نقش میانجی پنهان‌سازی دانش رابطۀ غیرمستقیم، منفی و معناداری با عملکرد نوآورانه دارد. درنهایت برای ارتقای خلاقیت و عملکرد نوآورانه، به مسئولان آموزش و پرورش پیشنهاد می‌شود با انجام مصاحبۀ دقیق و تخصصی و همچنین بررسی رزومۀ کاری افرادِ متقاضی مدیریت مدارس، اطمینان حاصل کنند برای مدارس مدیری انتخاب می‌شود که خصایص رهبری استثماری را نداشته باشد و مدیران مدارس نیز با برقراری ارتباطات باز و تعامل صمیمانه با معلمان خود، احساس امنیت را برای به اشتراک گذاشتن دانش در آنها ایجاد کنند. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| رهبری استثماری؛ پنهان‌سازی دانش؛ عملکرد نوآورانه | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
مقدمه و بیان مسئله امروزه سازمان‌ها در عرصههای مختلف با چالشهای عظیمی مواجه‌اند که محوریت مشترک تمامی آنان توسعۀ دانش، فنّاوری و نوآوری است. برای انطباق سریع با این چالشها و نیازهای در حال تغییر، سازمان‌ها باید قدرت نوآوری و خلاقیت کارکنان خود را ارتقا بخشند؛ زیرا خلاقیت کارکنان نقش مهمی در بهبود عملکرد نوآورانۀ[1] سازمان‌ها ایفا می‌کند. عملکرد نوآورانه و خلاقیت کارکنان، عموماً به‌عنوان خلق محصولات و خدمات جدید و مفید و همچنین ایده‌ها و روش‌های نوآورانه تعریف می‌شود (Amabile, 2011; Wadei, Lu & Wu, 2021 ) که برای حل مشکلات و تأمین نیازهای اساسی سازمان ضروری است (Chen, 2020) و سازمان‌ها را مجبور می‌کند تا از تواناییهای نوآورانۀ کارکنان خود استفاده کنند (Shaheen, Waheed & Hashmi, 2020). عملکرد نوآورانه در سالهای اخیر، به موضوع مورد علاقۀ بسیاری از پژوهشگران تبدیل شده است (Fulgence et al., 2022; AlMazrouei, 2021; Wadei, Lu & Wu, 2021; Zhang & Zhao, 2021; Mutonyi, Slåtten & Lien, 2020 ). سازمانهای آموزشی به‌عنوان برجستهترین، مؤثرترین و گستردهترین سازمانهای عهدهدار تعلیم و تربیت رسمی افراد جامعه و همچنین تأمینکنندۀ منابع انسانی دیگر سازمان‌ها (رحیمیان، 1395: 53)، تأثیر مهم و فوقالعادهای در پایداری اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی هر کشوری دارند (González, 2020: 17). معلمان به‌عنوان مهمترین عضو و معمار سازمانهای آموزشی و مدارس، عنصر اصلی شایستگی هر نظام آموزشی به حساب میآیند. اهمیت و نقش منحصر به فرد خلاقیت و عملکرد نوآورانۀ معلمان، به‌منزلة یک منبع استراتژیک و طراح و مجری نظامها و فرآوردههای سازمانی، جایگاهی به‌مراتب بالاتر از گذشته در آموزش و پرورش یافته است تا جایی که در تفکر آموزش و پرورش پیشرفته، از خلاقیت معلمان به‌مثابة مهمترین منبع و دارایی برای سازمان آموزش و پرورش و مدارس یاد می‌شود (کزازی و همکاران، 1399). به عبارت دیگر خلاقیت و عملکرد نوآورانه در سازمانهای آموزشی، موقعیت ممتازی دارد و وظایف و مأموریتهای دشوار و حساس آموزش و پرورش، در پرتوِ داشتن معلمانی خلاق و نوآور تسهیل می‌شود و امکان تحقق می‌یابد (مهری و همکاران، 1392: 189). سازمانهای آموزشی مادامی که معلمان خلاق داشته باشند، میتوانند زنده بمانند، رشد کنند و با دیگر سازمان‌ها رقابت کنند (Ali et al., 2019). نظر به اینکه بیشترین نیروی انسانی شاغل در آموزش و پرورش را معلمان تشکیل می‌دهند، بررسی وضعیت کنونی خلاقیت و همچنین عوامل مؤثر بر عملکرد نوآورانۀ آنها در مدارس، از اهمیت دوچندانی برخوردار است. براساس یافتههای تحقیقات پیشین، سبک‌های رهبری یکی از عوامل مؤثر بر عملکرد نوآورانۀ معلمان است (Afsar et al., 2017; Li, Castaño & Li, 2018; Mahmood, Uddin & Fan, 2019). با وجود پژوهشهایی که بر اهمیت نقش مثبت رهبران در ایجاد یک محیط سازنده با حفظ شأن و منزلت کارکنان تأکید دارند، به‌تازگی با افزایش مطالعات در زمینۀ رفتارهای منفی در سازمان‌ها، حجم عظیمی از تحقیقات، جنبههای منفی رهبری را مانند سرپرست سوء استفاده کننده[2] (Rani, Shah, Umrani, Syed & Afshan, 2021; Agarwal, Avey & Wu, 2022)، رهبری مستبد[3] (Albashiti, Hamid & Aboramadan, 2021; Nauman, Zheng & Basit, 2020)، رهبری توهین‌آمیز[4] (اسکندپور، زارع و نظری، 1400؛ کاظمی و زارع، 1398؛ Sadler-Smith, Robinson, Akstinaite & Wray, 2018) و رهبری مخرب[5] (فرهادینژاد و قیصری، 1400؛ Tavanti & Tait, 2021; Metin-Orta, 2021; Karabati, 2021) بررسی کردهاند. با این حال، رهبری استثماری به‌عنوان یک سبک رهبری رایج و بسیار منفعتطلبانه که عصارۀ ویژگی‌های انواع مختلف سبک‌های منفی رهبری است، تاکنون در سازمان‌ها مورد مطالعۀ زیادی قرار نگرفته است (Schmid, Pircher Verdorfer & Peus, 2018; Schmid, Pircher Verdorfer & Peus, 2019). رهبری استثماری به پیشبرد منافع شخصی خود ازطریق بهرهبرداری، استثمار (Schmid, Pircher Verdorfer & Peus, 2019: 1426) و نادیده‌گرفتن منافع پیروان تمرکز دارد (Schmid, Pircher Verdorfer & Peus, 2018). رهبری استثماری آثار منفی زیادی بههمراه دارد، ازجمله کاهش رضایت شغلی و تعهد عاطفی، افزایش قصد ترک شغل، فرسودگی شغلی، رفتارهای انحرافی در محل کار (Pircher Verdorfer, Belschak & Bobbio, 2019; Schmid, Pircher Verdorfer & Peus, 2018)، پنهان‌سازی دانش(Connelly, Zweig, Webster & Trougakos, 2012) و کاهش بهرهوری و عملکرد نوآورانۀ کارکنان (Wu, Sun, Ye, Kwan & Yang, 2021). پنهان‌سازی دانش به‌عنوان یکی دیگر از عوامل اثرگذار بر عملکرد نوآورانه (Zakariya & Bashir, 2021)، آثار مخربی بر اثربخشی سازمانی در عصر کنونی دارد (Connelly, Černe, Dysvik & Škerlavaj, 2019). پنهان‌سازی دانش یک رفتار منفی و شامل خودداری آگاهانه از در اختیار قرار دادن دانشی است که توسط فرد دیگری خواسته شده است (Farooq & Sultana, 2021) که می‌تواند روابط بین کارکنان را مختل کند، به بی‌اعتمادی منجر شود و برای عملکرد فردی و سازمانی بسیار مضر باشد (Hernaus, Cerne, Connelly, Vokic & Škerlavaj, 2019; Butt, Ahmad & Shah, 2021). پنهان‌سازی دانش یک پدیدۀ نسبتاً رایج در سازمانهای آموزشی و مدارس است که آثار مخربی مانند آسیب‌رساندن به روابط بین فردی (Connelly & Zweig, 2015)، شکوفایی (Jiang, Hu, Wang & Jiang, 2019) و کاهش خلاقیت (سعیدپور سرچشمه و همکاران، 1400؛ Černe et al., 2017) معلمان و مدارس را بر جای می‌گذارد. معلمان ممکن است به دلایل مختلفی مانند رقابت، از دست ندادن جایگاه علمی، اقتدار و ...(Huo et al., 2016; Bari et al., 2019) دانش مربوط به شغلشان را با دیگر همکاران به اشتراک نگذارند و در بعضی از موارد، دانش را از آنها پنهان کنند (Connelly et al., 2012; Connelly et al., 2019; Anand, Centobelli & Cerchione, 2020; Islam, Ahmed, Usman & Ali, 2021)؛ از این رو ضرورت دارد ضمن بررسی و آشکارکردن معایب فراوان پنهان‌سازی دانش معلمان در محیطهای آموزشی و مدارس، تأثیر مخربی را بررسی کرد که این پدیده (پنهان‌سازی دانش) در کاهش خلاقیت و عملکردهای نوآورانۀ معلمان می‌گذارد. آموزش و پرورش به‌عنوان مهمترین سازمان اجتماعی که وظیفۀ خطیر تأمین نیروی انسانی کارآمد را برای دیگر سازمان‌ها بر عهده دارد، به رهبران توانمندی در رأس مدارس خود نیاز دارد که بتوانند به بهترین نحو ممکن باعث ارتقا و بهبود عملکرد نوآورانۀ معلمان و مدارس شوند. در کنار وجود مدیران خوب، بهروز و موفق در مدارس کشورمان، در بعضی مدارس شاهد حضور مدیران و رهبران خودخواه و منفعتطلبی از جنس رهبران استثماری‌ایم؛ از این رو لازم است در انتخاب رهبران مدارس دقت و حساسیت لازم صورت گیرد؛ زیرا مطابق یافتههای پیرچر وردورفر، بلشاک و بابیو[6] (2019)، اشمید و همکاران[7] (2018) و وو و همکاران[8] (2021)، بهنظر میرسد این سبک رهبری با نهادینه‌کردن رفتارهای مخربی همچون جاهطلبی، خودکامگی، نفاق‌افکنی و اعمال فشار بیش از حد، آثار جبرانناپذیری بر مدارس و معلمان وارد می‌کند. نظر به اینکه رهبران استثماری نقش مهمی در نگرش و رفتارهای معلمان ایفا می‌کنند و تاکنون در هیچ پژوهشی در داخل کشور، سبک رهبری استثماری به‌عنوان یکی از سبک‌های جدید رهبری بررسی و مطالعه نشده است، بنابراین در این تحقیق بر آن شدیم تا ضمن پرکردن این خلأ پژوهشی، با بررسی پیامدها و نتایج این سبک رهبری در مدارس، پاسخ این سؤال را دریابیم که رهبران استثماری در مدارس چگونه به‌واسطۀ پنهان‌سازی دانش، موجب کاهش عملکرد نوآورانۀ معلمان و مدرسه می‌شوند؟
مبانی نظری اشمید و همکاران (2019) به‌عنوان پدیدآورندگان مفهوم رهبری استثماری، این جنبه از رهبری را شامل پنج بُعد رفتارهای خودخواهانه، کسب اعتبار، اعمال فشار، تضعیف توسعۀ پیروان و نفاق‌افکنی میدانند. رفتارهای خودخواهانه به سوءاستفاده از قدرت برای دستیابی به منافع شخصی اشاره دارد. کسب اعتبار نشان‌دهندۀ آن است که رهبران برای کار سخت یا موفقیت زیردستان خود اعتبار درخور توجهی قائل نیستند و از آن برای منافع خود استفاده می‌کنند. اعمال فشار، به در تنگنا قرار دادن بیدلیل و بیش از حد کارکنان در انجام وظایف اشاره دارد. تضعیف توسعۀ پیروان نیز نشان‌دهندۀ آن است که رهبران بهطور مداوم وظایف ملالآور و خستهکننده به پیروان می‌دهند و مانع پیشرفت شغلی آنها می‌شوند و درنهایت، نفاق‌افکنی توصیف می‌کند که رهبران برای منافع خود، پیروان را در برابر یکدیگر قرار می‌دهند و در بین آنها اختلاف ایجاد می‌کنند. نتایج مطالعات انجام‌شده در ارتباط با رهبری استثماری، راهنماییهای خوبی را در اختیار مدیران مدارس قرار می‌دهد تا با آثار منفی این سبک رهبری بیشتر آشنا شوند (Bajaba, Bajaba & Fuller, 2022; Costa, Aleksić & Bortoluzzi, 2021; Wang, Sun & Cai, 2020) و راهکارهایی را برای کاهش چنین سبکی در مدیریتشان اتخاذ کنند (Guo, Cheng & Luo, 2020: 83). یکی از آثار منفی رهبری استثماری، پنهان‌سازی دانش کارکنان است (Connelly, Černe, Dysvik & Škerlavaj, 2019). مطابق تئوری حفاظت از منابع[9] (COR)، کارکنان از خود در برابر از دست دادن بیشتر منابع در هنگام مواجهه با تهدیدات یا کاهش واقعی منافع حافظت می‌کنند. به عبارت دیگر کارکنان در چنین مواردی حالت تدافعی پیدا می‌کنند و سعی می‌کنند از منابع و منافع باقی‌مانده محافظت کنند (Hobfoll, 1989; Hobfoll, Halbesleben, Neveu & Westman, 2018). براساس این تئوری و با توجه به اینکه یک رهبر استثماری، نوعی عامل استرسزای برجسته در محیط کار است (Schmid, Pircher Verdorfer & Peus, 2019; Pircher Verdorfer, Belschak & Bobbio, 2019)، کارکنانی که احساس می‌کنند توسط رهبرانشان مورد استثمار قرار گرفتهاند، ممکن است سعی کنند با پنهان‌کردن دانش خود، از دست دادن منابع را کاهش دهند (Guo, Cheng & Luo, 2020: 84). دانش، یک منبع استراتژیک و دارایی با ارزشی است (Liu, Zhu & Lam, 2020; Peng, Zhong, Liu, Zhou & Ke, 2021) که سازمان‌ها برای دستیابی به مزیت‌های رقابتی و توسعۀ پایدار از آن استفاده می‌کنند (Chin, Wang & Rowley, 2021; Papa, Chierici, Ballestra, Meissner & Orhan, 2021). سازمان‌ها تلاش زیادی برای تسهیل اشتراک‌گذاری دانش بین کارکنان خود انجام می‌دهند؛ زیرا اشتراک دانش کلید موفقیت سازمان است (Connelly et al., 2012). اشتراک‌گذاری دانش به‌عنوان تمایل کارکنان برای تسهیم و در اختیار قرار دادن دانشِ (ایده‌ها، تجربهها، اطلاعات، فرآیندها) خود با دیگر کارکنان (Wang, Noe & Wang, 2014)، نتایج مثبتی را برای افراد، تیمها و سازمان‌ها، ازجمله رفتار کاری نوآورانه (شهابینسب، بهرامی، پیرزاد و حجت‌دوست، 1400؛ Vandavasi, McConville, Uen & Yepuru, 2020; Usmanova, Yang, Sumarliah, Khan & Khan, 2020; Malik, 2022)، خلاقیت و عملکرد خلاقانۀ کارکنان (مطلبی ورکانی، مظاهری و عالی‌پور، 1397؛ Dong, Bartol, Zhang & Li, 2017; Islam, Chaudhary, Jamil & Ali, 2022; Ullah, Ullah & Jan, 2021) و خلاقیت تیمی (عالی و زاهدی، 1398؛ Men, Fong, Luo, Zhong & Huo, 2019; Zhang, Li & Wang, 2020; Mehmood, Jian, Akram, Akram & Tanveer, 2021) بههمراه دارد. علیرغم مزایای اشتراک دانش، برخی از کارکنان در مواجهه با درخواست‌های همکارانشان، عمداً دانش خود را ارائه نمیدهند (Connelly et al., 2012)؛ از این پدیده به‌عنوان پنهان‌سازی دانش یاد می‌شود (Zhao & Liu, 2021). پنهان‌سازی دانش سه بُعد گنگبازی[10]، پنهان‌کاری گریزان[11] و پنهان‌کاری منطقی[12] دارد (Connelly et al., 2012). گنگبازی زمانی به وجود میآید که یک کارمند نشان دهد از اطلاعات درخواست‌شده بیاطلاع است. پنهان‌کاری گریزان زمانی اتفاق می‌افتد که فرد عمداً اطلاعات نادرستی به طرف مقابل می‌دهد یا اطمینانی کاذب برای کمک به طرف مقابل ارائه می‌کند، در حالی که درواقع هیچ قصدی برای پاسخگویی و کمک ندارد. پنهان‌سازی منطقی زمانی اتفاق می‌افتد که فرد توضیح می‌دهد که نمی‌تواند اطلاعات درخواستی را به‌دلیل ماهیت محرمانۀ آن ارائه دهد یا به این دلیل که سرپرست به او اجازه نداده است، این اطلاعات را به اشتراک بگذارد (Černe, Hernaus, Dysvik & Škerlavaj, 2017; Syed, Naseer, Akhtar, Husnain & Kashif, 2021). یکی دیگر از آثار منفی رهبری استثماری، کاهش عملکرد نوآورانۀ کارکنان است. ژانگ و همکاران[13] (2020) عملکرد نوآورانه را شامل فعالیتهایی میدانند که فراتر از وظایف معمول شغل، برای ارائۀ رفتارها و نتایج جدید و مفید انجام می‌شود و به‌عنوان مهمترین و اصلیترین مزیت رقابتی (Shin, Yuan & Zhou, 2017; Cui & Yu, 2021)، برای حل مشکلات و تأمین نیازهای اساسی سازمان‌ها ضروری‌اند (Chen, 2020). سازمانهایی که کارکنانشان درگیر چنین رفتارهایی نمیشوند، با خطر بیشتری برای شکست روبه‌رویند (Oldham & Cummings, 1996). توجه روزافزون محققان به رفتارها و عملکردهای نوآورانۀ کارکنان، باعث انجام مطالعات فراوان و اهتمام ویژهای در این زمینه شده است (پراز و حیدریفرد، 1399؛ عظیمپور و جلیلیان، 1398؛ Zhang, Sun, & Jia, 2021; Rehman et al., 2021; Kül & Sönmez, 2021; AlMazrouei, 2021; Wadei, Lu & Wu, 2021). برای توضیح و تبیین نقش مضری که رهبری استثماری بر عملکرد خلاقانۀ کارکنان دارد، از نظریۀ ارزیابی شناختی استرس و مقابله ((Lazarus, 1991 استفاده میکنیم. نظریۀ ارزیابی شناختی استرس و مقابله، یکی از چارچوبهای اصلی در تحقیقات استرس است. این نظریه تعامل بین محیط و افراد را در موقعیتهای استرسزا و فرآیندهای مقابله‌ای، که برای مواجهه با چنین موقعیت‌هایی استفاده می‌شود، توضیح می‌دهد (Lazarus, 1991). در این نظریه دو فرایند ارزیابی اولیه و ثانویه مطرح می‌شود (Smith & Lazarus, 1993). ارزیابی اولیه حاکی از آن است که هرگاه فردی در معرض یک موقعیت تهدیدآمیز قرار میگیرد، ابتدا بهصورت شناختی آن رویداد را یک چالش یا مانع تفسیر می‌کند. هنگامی که فرد تشخیص داد که آیا موقعیت استرسزا باعث ضرر یا منفعت او شده است، در فرآیند ارزیابی ثانویه، راهبردهای مقابله‌ای و تکنیکهای بقای خاصی را برای مواجهه با چنین موقعیتی طراحی می‌کند. ارزیابی ثانویه همراه با ارزیابی اولیۀ یک فرد، نتایج ایجادشده را تعیین می‌کند (Griner & Smith, 2000). مطابق این نظریه، وقتی کارکنان با یک رهبر استثمارگر مواجه می‌شوند که بهصورت متکبرانه و نفاقافکنانه عمل می‌کند، او را خودخواه ارزیابی می‌کنند و از تعامل با چنین رهبری، که باعث ناتوانی و ناکارآمدیشان در ارتباط با انجام وظایف با خلق ایده‌های جدید می‌شوند، اجتناب می‌کنند ((Syed et al., 2021: 2070. نظر به اینکه رهبران استثمارگر وظایف خستهکننده و ملالآوری را به کارکنان محول می‌کنند (Schmid et al., 2019)، ممکن است کارکنان به انجام کارهای معمولی عادت کنند و این عادت، آنها را برای خلق و بهکارگیری ایده‌های جدید و نوآور در محل کار ناتوان می‌کند (Syed et al., 2021: 2070). از طرفی رهبران استثماری با اعمال فشارهای غیرضروری، وظایف اضافی و زیادی را به کارکنان تحمیل می‌کنند (Schmid et al., 2018). در چنین شرایطی، کارکنان نه‌تنها دچار فقر تولید ایده‌های بدیع و نوآور می‌شوند، یک ایده را بدون در نظر گرفتن کاربرد عملی و عملکردی آن برای سازمان بیان می‌کنند که تازگی و همچنین ارزش کمی خواهد داشت. در ادامه به تعدادی از تحقیقاتی اشاره می‌شود که ارتباط بین متغیرهای پژوهش حاضر را بررسی کردهاند. نتایج مطالعات سعیدپور سرچشمه و همکاران (1400)، زکریا و بشیر[14] (2021)، باری، غفار و احمد[15] (2020)، باری و همکاران (2019)، وانگ و همکاران[16] (2018) و بگیلوویچ، سرن و اسکرلاواج[17] (2017) حاکی از آن بود که پنهان‌سازی دانش، ارتباط منفی و معکوسی با خلاقیت فردی و رفتار کاری نوآورانۀ کارکنان دارد. به عبارت دیگر، پنهان‌سازی دانش به کاهش خلاقیت و عملکرد نوآورانۀ کارکنان منجر می‌شود. محسنی کبیر و موسوی کاشی (1400) در پژوهشی نشان دادند که سرپرست توهین‌آمیز به‌واسطۀ پنهان‌سازی دانش، تأثیر زیادی در رفتار کاری ضد تولید کارکنان دارد. نتایج مطالعات فاروق و سلطانا (2021) و آگاروال، آوی و وو (2022) نشان داد سرپرست سوء استفاده کننده می‌تواند با تأثیر منفی بر اعتماد و ایمنی روان‌شناختی کارکنان، باعث پنهان‌سازی بیشتر دانش آنها شود. وو و همکاران (2021) در مطالعاتشان دریافتند که رهبران استثماری با خصوصیات و رفتارهای منفی و غیرسازنده، به کاهش عملکرد مثبت کارکنان منجر می‌شوند. نتایج تحقیق سید و همکاران (2021) حاکی از آن بود که رهبری استثماری ازطریق رفتارهای پنهان‌سازی دانش، بر عملکرد و قصد جابه‌جایی کارکنان تأثیر منفی می‌گذارد. عبدالمحسن، ذاکر و اسد[18] (2021) در تحقیقی با بررسی «تأثیر رهبری استثماری بر فرآیندهای مدیریت دانش، به‌واسطۀ نقش تعدیل‌کنندۀ رفتار شهروندی سازمانی» دریافتند که رهبری استثماری تأثیر منفی درخور توجهی بر فرایندهای مدیریت دانش با نقش تعدیل‌کنندۀ رفتار شهروندی سازمانی دارد. نتایج پژوهش اسلام و همکاران (2021) نشان داد بین سرپرست سوء استفاده کننده و پنهان‌سازی دانش کارکنان، یک رابطۀ مثبت وجود دارد.
الگوی مفهومی پژوهش با توجه به مطالب مطرح‌شده در مقدمه، مبانی نظری و پیشینۀ تحقیق، مدل مفهومی پژوهش به شکل زیر ترسیم شده است.
شکل 1- مدل مفهومی پژوهش Fig 1- Conceptual model of research
فرضیات پژوهش
روش پژوهش پژوهش حاضر براساس هدف، کاربردی و ازنظر روش، توصیفی- همبستگی است. جامعۀ پژوهش کلیۀ معلمان ناحیۀ دو شیراز به تعداد 1945نفر بودند، حجم نمونه براساس روش نمونهگیری تصادفی ساده و بر مبنای فرمول کوکران 319 معلم تعیین شد. برای گردآوری داده‌ها از پرسشنامههای رهبری استثماری اشمید و همکاران (2019)، دارای 15گویه و 5خرده‌مقیاس رفتارهای خودخواهانه (سؤالات 1 تا 3)، اعمال فشار (سؤالات 4 تا 6)، تضعیف توسعۀ کارکنان (سؤالات 7 تا 9)، کسب اعتبار (سؤالات 10 تا 12) و نفاق‌افکنی (سؤالات 13 تا 15)؛ پنهان‌سازی دانش کانلی و زویگ (2015)، دارای 12گویه و 3خرده‌مقیاس پنهان‌سازی گریزان (سؤالات 1 تا 4)، پنهان‌سازی منطقی (سؤالات 5 تا 8) و گنگبازی (سؤالات 9 تا 12) و عملکرد نوآورانۀ هوانگ و لی[19] (2018)، دارای 7گویه و 2خرده‌مقیاس نوآوری اجرایی (سؤالات 1 تا 4) و نوآوری فنی (سؤالات 5 تا 7) در طیف 5درجهای لیکرت استفاده شد. برای تعیین پایایی پرسشنامههای پژوهش از روش آلفای کرونباخ استفاده شد.
جدول 1- ضرایب پایایی ابزار پژوهش Table 1- Reliability coefficients of research tools
با توجه به نتایج حاصل از تحلیل ضرایب پایایی آلفای کرونباخ، نظر به اینکه ضرایب پایایی ابزار پژوهش در دامنۀ حداقل 92/0 تا 97/0 قرار دارد، می‌توان گفت ابزار از ویژگی پایایی مناسب برخوردار است. برای تعیین روایی ابزار، از تکنیک تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد.
جدول 2- شاخصهای برازندگی تحلیل عاملی تأییدی مرتبۀ اول ابزار پژوهش Table 2 - Fitness indices of first-order confirmatory factor analysis of research tools
با توجه به نتایج حاصل از شاخصهای برازندگی در مدل‌های اندازهگیری تحلیل عاملی تأییدی ابزارهای پژوهش، می‌توان گفت تمامی پرسشنامههای پژوهش برازش مناسب و پذیرفتنی (روایی) دارند.
یافته‌ها در جدول 4 شاخصهای توصیفی شامل فراوانی، میانگین، انحراف استاندارد، کجی و کشیدگی متغیرهای پژوهش ارائه شدهاند. با توجه به اینکه میزان چولگی و کشیدگی متغیرهای پژوهش در دامنه (2 و -2) است، بنابراین پیش‌فرض مدلیابی علّی، یعنی نرمال‌بودن متغیرها برقرار است.
جدول 3- بررسی توصیفی وضعیت متغیرهای پژوهش Table 3- Descriptive study of the status of research variables
جدول 4- ماتریس همبستگی متغیرهای پژوهش (*p<0.05, **p<0.01) Table 4- Correlation matrix of research variables
با توجه به نتایج جدول 4، بین همۀ متغیرهای پژوهش همبستگی معناداری در سطح 05/0 وجود دارد.
شکل 2- الگوی آزمون‌شدۀ پژوهش در حالت استاندارد Fig 2- Tested research model in standard mode
شکل 3- الگوی آزمون‌شدۀ پژوهش در حالت معنی‌داری Fig 3- Tested pattern of research in a significant way
مطابق اطلاعات به‌دست‌آمده از شکل 2 و 3، می‌توان گفت رهبری استثماری با ضریب مسیر مستقیم (65/0-) و مقدار تی (33/9-) دارای اثر مستقیم، منفی و معنادار بر عملکرد نوآورانه و پنهان‌سازی دانش با ضریب مسیر مستقیم (42/0-) و مقدار تی (61/6-)، دارای اثر مستقیم، منفی و معنادار بر عملکرد نوآورانه است.
جدول 5- مسیرهای مستقیم آزمون‌شده در مدل معادلات ساختاری Table 5- Direct paths tested in structural equation modeling
مطابق نتایج جدول 5، می‌توان گفت رهبری استثماری و پنهان‌سازی دانش اثر مستقیم، منفی و معناداری بر عملکرد نوآورانه در سطح 05/0 دارند.
جدول 6- مسیرهای غیرمستقیم آزمون‌شده در مدل معادلات ساختاری Table 6- Indirect paths tested in the structural equation model
براساس نتایج جدول 4، رهبری استثماری به‌واسطۀ پنهان‌سازی دانش اثر غیرمستقیم، منفی و معنادار بر عملکرد نوآورانه در سطح 05/0 دارد؛ بنابراین می‌توان گفت پنهان‌سازی دانش نقش میانجی در ارتباط بین رهبری استثماری با عملکرد نوآورانه ایفا می‌کند.
جدول 7- شاخصهای نیکویی برازش الگوی آزمون‌شدۀ پژوهش Table 7- Goodness indicators of fitting the tested research model
مطابق نتایج به‌دست‌آمده از جدول 7، مقادیر اندازهگیریشدۀ شاخصهای خیدو (21/58)، درجۀ آزادی (32)، نسبت خیدو بر درجۀ آزادی (81/1)، RMSA (045/0)، CFI (96/0)، GFI (94/0)،AGFI (92/0) نسبت‌به ملاکهای پذیرش‌شدنی برای برازش مناسب الگو و مدل آزمون‌شده، مطلوب و پذیرفتنی ارزیابی می‌شود که نشان‌دهندۀ برازش مناسب مدل ساختاری این پژوهش است. با توجه به نتایج این جدول، می‌توان گفت رهبری استثماری به‌واسطۀ پنهان‌سازی دانش موجب کاهش عملکرد نوآورانۀ معلمان و مدرسه می‌شود. درواقع وجود رهبران استثماری به‌عنوان یک منبع تخلیهکنندۀ انرژی و انگیزۀ معلمان در مدارس، تهدیدی برای احساس عزت نفسی است که افراد ازطریق رفتار با احترام و کرامت به دست آوردهاند. علاوه بر این، قرارگرفتن مداوم در معرض استثمار رهبران، باعث می‌شود معلمان نوعی از دست دادن منافع را در ازای کنترل شغل و استقلال شخصی درک کنند؛ زیرا رهبران استثماری فشار کاری بیش از حد و تقاضاهای شغلی بالایی را به آنها تحمیل می‌کنند. مطابق تئوری حفاظت از منابع، معلمان در چنین شرایطی، در حفاظت از منابع و منافع باقی‌ماندۀ خود میکوشند؛ بنابراین معلمانی که احساس می‌کنند مورد استثمار رهبرانشان قرار گرفتهاند، با پنهان‌کردن دانش و اطلاعات از دیگر همکاران، از دست دادن منابع را کاهش می‌دهند. درنهایت با کاهش جریان رد و بدل دانش و اطلاعات بین معلمان، خلاقیت کاهش می‌یابد و درنتیجه عملکرد مولد و نوآورانۀ معلمان و مدرسه تنزل پیدا خواهد کرد.
نتیجه هدف پژوهش حاضر بررسی رابطۀ رهبری استثماری با عملکرد نوآورانه، به‌واسطۀ نقش میانجی پنهان‌سازی دانش است. اولین یافتۀ پژوهش نشان داد رهبری استثماری رابطۀ مستقیم، منفی و معناداری با عملکرد نوآورانۀ معلمان دارد. این یافته با نتایج مطالعات وو و همکاران (2021) و سید و همکاران (2021) همخوانی دارد. براساس نظریۀ ارزیابی شناختی استرس و مقابله ((Lazarus, 1991، معلمان در برخورد با یک رهبر استثمارگر در رأس مدرسه، که رفتار مستبدانه و منفعتطلبانهای دارد، او را یک رهبر جاهطلب در نظر میگیرند و از همکاری و ارتباط نزدیک با چنین رهبری دوری می‌کنند ((Syed et al., 2021. این رهبران با خودکامگی و نادیده‌گرفتن منافع پیروان، استرس و اضطراب زیادی را به زیردستان وارد (Guo, Cheng & Luo, 2020) و با محول‌کردن وظایف تکراری و خستهکننده به معلمان(Schmid et al., 2019) آنها را در ایجاد و بهکارگیری ایده‌های بدیع و نوآور ناتوان می‌کنند. از طرفی رهبران استثماری با اعمال فشارهای غیرضروری، وظایف فراتر از وظیفه و فراوانی را به معلمان تحمیل می‌کنند (Schmid et al., 2018)؛ در چنین شرایطی، معلمان برای خارج‌شدن از فشار رهبران استثماری، وظایف محوله را بدون خلاقیت و در نظر گرفتن کاربرد عملی و عملکردی آن برای آموزش و پرورش و مدرسه انجام می‌دهند که تازگی و همچنین ارزش کمی خواهد داشت. دومین یافتۀ پژوهش نشان داد پنهان‌سازی دانش، رابطۀ مستقیم، منفی و معناداری با عملکرد نوآورانۀ معلمان دارد. درواقع پنهان‌سازی دانش باعث کاهش شکوفایی، عملکرد شغلی و رفتارهای خلاقانۀ معلمان می‌شود (Škerlavaj et al., 2018; Xiao & Cooke, 2019). این یافته با نتایج مطالعات سعیدپور سرچشمه و همکاران (1400)، زکریا و بشیر(2021)، باری، غفار و احمد (2020)، باری و همکاران (2019)، وانگ و همکاران (2018) و بُگیلوویچ و همکاران (2017) همجهت است. سازمانهای امروزی مدیریت دانش را یک استراتژی مهم و حیاتی برای دستیابی به مزیت‌های رقابتی پایدار در نظر میگیرند. درواقع دانش یک دارایی گران‌بها و باارزش و منبعی استراتژیک است که در صورت مدیریت مؤثر می‌تواند ظرفیت‌های سازمان، مانند یادگیری و نوآوری را توسعه دهد و درنتیجه به بهبود عملکرد نوآورانه و موفقیت سازمان منجر شود (Abdulmuhsin & Tarhini, 2021; Chen et al., 2020). همسو با این یافته بگیلوویچ و همکاران (2017) معتقدند کارکنانی که آگاهانه جریان اطلاعات را با گنگبازی عامدانه پنهان می‌کنند، بهطور مستقیم پایگاه دانش دیگر کارکنان را برای خلق ایده‌های جدید و مرتبط برای حل مشکلات و درنتیجه خلاقیت کلی را کاهش می‌دهند. از طرفی، زمانی که یک کارمند عمداً به دیگران اطلاعات نادرست و یا وعده‌های جعلی را برای کمک به آنها در آینده می‌دهد، در حالی که چنین نیتی ندارد (پنهان‌کردن فراری) (Connelly et al., 2012)، این کار باعث ایجاد بی‌اعتمادی بین مدیر و کارکنان می‌شود، در چنین شرایطی کارکنان با نشان‌دادن سطوح پایین خلاقیت در کار، با چنین فضایی مقابله می‌کنند. به همین ترتیب، هنگامی که کارمندی توجیه می‌کند که نمی‌تواند اطلاعات را به‌دلیل نگرانیهای حفظ حریم خصوصی به اشتراک بگذارد یا سرپرست به آنها اجازۀ به اشتراک‌گذاری چنین اطلاعاتی را نداده است (پنهان‌سازی منطقی)، دیگر کارمندان به‌دلیل کمبود اطلاعات و همچنین تبادل دانش کم، قادر به ایجاد ایده‌های بدیع و ارزشمندی نخواهند بود که عملکرد نوآورانه را افزایش دهد (Syed et al., 2021: 2072). در سازمانهای آموزشی و مدارس نیز وقتی معلمان بهطور هدفمند اطلاعاتی را از همکاران خود با گفتن اینکه این اطلاعات محرمانه است (پنهان‌سازی منطقی) یا با قول الکی دادن برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات (پنهان‌کردن گریزان) پنهان می‌کنند، به‌علت جریان کم دانش و اطلاعاتی که بینشان رد و بدل می‌شود، خلاقیتشان کاهش می‌یابد و درنتیجه عملکرد مولد و نوآورانۀ کمتری از خود نشان می‌دهند. سومین یافتۀ پژوهش نشان داد رهبری استثماری به‌واسطۀ پنهان‌سازی دانش رابطۀ غیرمستقیم، منفی و معناداری با عملکرد نوآورانۀ معلمان دارد. این یافته با نتایج مطالعات سید و همکاران (2021) همسو و همجهت است. در تبیین این یافته می‌توان گفت از آنجایی که رهبران استثماری فشار زیادی بر معلمان برای دستیابی به اهداف وارد و ضرب‌الاجل‌های سختی را تعیین می‌کنند، معلمان ممکن است چنین رهبرانی را خطری برای رفاه خود ارزیابی کنند و مکانیسم‌های محافظت را از خود در قالب پنهان‌سازی زیاد دانش انجام دهند. پنهان‌کردن دانش مهم از دیگران، گرچه ممکن است در کوتاه‌مدت به آنها کمک کند، در ادامه بر عملکرد مرتبط با وظایف، رفتارهای خلاقانه و اهداف آنها برای ماندن در سازمان تأثیر منفی می‌گذارد (Syed et al., 2021: 2071). براساس مطالعات پیشین، وقتی افراد با یکدیگر همکاری می‌کنند و دانش را به اشتراک میگذارند، عملکرد و خلاقیت بالاتری را در کار به نمایش میگذارند (Chua et al., 2012)؛ بنابراین، به‌دلیل پنهان‌کردن عمدی اطلاعات از دیگران با احمق‌بازی (گنگبازی)، معلمان ممکن است نتوانند وظایف مربوط به شغل خود را به‌درستی انجام دهند، بالتبع در تولید ایده‌های خلاق ناتوان می‌شوند و درنهایت عملکردهای نوآورانۀ کمتری را انجام می‌دهند. هر دانش نظری و پژوهشی در صورتی می‌تواند به دانشی مفید و مؤثر تبدیل شود که در تعبیر و تعمیم آن دانش به محدودیتهای موجود آنها توجه شود، ازجملـه ایـن محـدودیتهـا، به اسـتفادۀ صرف از پرسشنامه بـهعنـوان ابـزار اصـلی جمـعآوری دادههـا و مـسئلۀ اعتبـار بیرونـی پژوهش اشاره می‌شود؛ زیرا این پژوهش در میان معلمان ناحیۀ دو شهر شیراز انجام شده است و در تعمیم نتایج پژوهش به جامعههای دیگر، باید جوانب احتیاط را رعایت کرد. یکی دیگر از محدودیتهای پژوهش حاضر این است که چون مقولۀ عملکرد نوآورانه در معلمان می‌تواند تحت تأثیر عوامل مداخلهکنندهای مانند فرهنگ و جو سازمانی، استرس شغلی، خودکارآمدی و هوش شناختی باشد، در این پژوهش این عوامل بررسی نشده است و بنابراین قابلیت تعمیمپذیری را کاهش می‌دهد. پیشنهاد می‌شود پژوهشهای آتی به روش کیفی و با استفاده از مصاحبه برای دیگر مشاغل و جوامع نیز اجرا شود و متغیرهایی نظیر فرهنگ و جو سازمانی، استرس شغلی، خودکارآمدی و هوش شناختی نیز به‌عنوان عوامل تأثیرگذار بر عملکرد نوآورانه، در نظر گرفته شود. با توجه به یافتههای این پژوهش، پیشنهادهای زیر را می‌توان به مسئولان ادارات آموزش و پرورش و مدیران مدارس ارائه کرد:
ایجاد یک جو دوستانه و توفیقطلبانه بین معلمان، برای کسب و اشتراک دانش و اطلاعات با یکدیگر و درنهایت خلق ایده‌ها و عملکردهای نوآورانه.
[1] innovative performance [2] abusive supervision [3] despotic leadership [4] hubristic leadership [5] destructive leadership [6] Pircher Verdorfer Belschak & Bobbio [7] Schmid et al. [8] Wu et al. [9] conservation of resources [10] Playing dumb [11] Evasive hiding [12] Rationalized hiding [13] Zhang et al. [14] Zakariya & Bashir [15] Bari, Ghaffar & Ahmad [16] Wang et al. [17] Bogilović, Černe & Škerlavaj [18] Abdulmuhsin, Zaker & Asad [19] Huang & Li | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
منابع فارسی
اسکندرپور، ب.؛ زارع، الف. و نظری، ی. (1400). «تحلیل رابطۀ رهبریِ غیراخلاقیِ سرپرستی توهین‌آمیز و رفتار شهروندی سازمانی»، اخلاق در علوم و فنّاوری، 16(2)، ۹۹-۱۰۷.
پراز، م. ر. و حیدری فرد، ر. (1399). «تأثیر ساختار سازمانی مدارس بر میزان بروز فعالیتهای نوآورانۀ معلمان با میانجی‌گری نقش کیفیت زندگی کاری»، مدیریت مدرسه، 8(4)، 297-317.
رحیمیان، ح. (1395). «کاوشی در اثربخشی مدارس علامۀ تهران، در چارچوب پژوهش مدارس اثربخش». پژوهشهای رهبری و مدیریت آموزشی، 2(8)، 51-69.
سعیدپور سرچشمه، م.؛ حاجیانزهایی، ز.؛ نیک‌آیین، ز. و زارعی، ع. (1400). «تأثیر سیاست سازمانی بر خلاقیت کارکنان وزارت ورزش و جوانان ازطریق پنهان‌کردن دانش و نقش تعدیل‌گر تعهد حرفهای»، پژوهشهای کاربردی در مدیریت ورزشی، 10(1)، 77-90.
شهابینسب، ع.؛ بهرامی، م.؛ پیرزاد، ع. و حجت‌دوست، س. (1400). «تأثیر مهارت‌های کوانتومی مدیریت در شکل‌گیری رفتار کاری نوآورانه با اتکا به نقش میانجی توانمندسازی روان‌شناختی و مدیریت دانش: مطالعۀ موردی»، چشم‌انداز حسابداری و مدیریت، 4(38)، 88-99.
عالی، الف. و زاهدی، ش. (1398). «مقایسۀ تأثیر دو سبک رهبری تحول‌گرا و تسهیم‌شده بر روی خلاقیت تیمی با نقش میانجی اشتراک‌گذاری دانش»، چشم‌انداز مدیریت دولتی، 10(2)، 41-70.
عظیمپور، الف و جلیلیان، س. (1398). «مدل علی تأثیر سرسختی شغلی بر اشتیاق شغلی معلمان با نقش میانجی رفتارهای کاری نوآورانه»، پیشرفتهای نوین در علوم رفتاری، 4(31)، ۲۱-۴۲.
فرهادینژاد، م. و قیصری، م. (1400). «بررسی تأثیر رهبری مخرب بر سلامت روانی کارکنان با نقش میانجی استقلال و خودکارآمدی (مورد مطالعه: پالایشگاه ششم مجتمع گاز پارس جنوبی)»، مطالعات راهبردی در صنعت نفت و انرژی، 13(49)، ۲۳۹-۲۶۲.
کاظمی، ف. و زارع، الف. (1398). «رابطۀ سرپرستی توهین‌آمیز با رفتار شهروندی سازمانی و تعهد عاطفی سازمانی: تبیین نقش میانجی‌گر ادراک کارکنان از عدالت تعاملی»، دوماهنامۀ علمی - پژوهشی رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، 10(40)، 210-233.
کزازی، ز.؛ ابراهیمی، ص.؛ سیفی، ع. و اصفهانیزاده، الف. (1399). «رابطۀ خلاقیت معلمان با اثربخشی تدریس ریاضی پایۀ ششم دورۀ ابتدایی»، پویش در آموزش علوم پایه، 6(20)، 20-35.
محسنی کبیر، ز. و موسوی کاشی، ز. (1400). «تأثیر سرپرستی توهین‌آمیز بر رفتار کاری ضد تولید کارکنان، رفتار شهروندی سازمانی و پنهان‌سازی دانش با نقش واسطه‌ای عدالت سازمانی»، مطالعات رفتار سازمانی، 10(1)، 179-222.
مطلبی ورکانی، الف؛ مظاهری، س. و عالی‌پور، ع. (1397). «ترسیم مدل ساختاری برای تبیین تأثیر سرمایۀ اجتماعی بر خلاقیت کارکنان با تأکید بر نقش مدیریت دانش»، مدیریت سرمایۀ اجتماعی، 5(3)، 411-432.
مهری، د.؛ ابوالقاسمی، م.؛ محجوب عشرت‌آبادی، ح. و مهدوی نیک، م. (1392). «بررسی رابطۀ سبک‌های رهبری مدیران با خلاقیت در معلمان مدارس پسرانۀ ابتدایی شهر پُل‌دختر»، ابتکار و خلاقیت در علوم انسانی، 3(3)، 187-209.
References
Aali, A., and Zahedi, S. (2019). A comparison of the impact of transformational and shared leadership styles on team creativity with a mediating role of knowledge sharing. Public Administration Perspaective, 10(2), 41-70. (In Persian).
Abdulmuhsin, A. A., and Tarhini, A. (2021). Impact of knowledge leadership on the challenges and innovative performance of virtual teams: an empirical examination in oil sector companies. International Journal of Knowledge Management Studies, 12(1), 1-33.
Abdulmuhsin, A. A., Zaker, R. A., and Asad, M. M. (2021). How exploitative leadership influences on knowledge management processes: the moderating role of organisational citizenship behaviour. International Journal of Organizational Analysis, 29)3), 529-561.
Afsar, B., Badir, Y. F., Saeed, B. B., and Hafeez, S. (2017). Transformational and transactional leadership and employee’s entrepreneurial behavior in knowledge–intensive industries. The International Journal of Human Resource Management, 28(2), 307-332.
Agarwal, U. A., Avey, J., and Wu, K. (2022). How and when abusive supervision influences knowledge hiding behavior: evidence from India. Journal of Knowledge Management, 26(1), 209-231.
Albashiti, B., Hamid, Z., and Aboramadan, M. (2021). Fire in the belly: the impact of despotic leadership on employees work-related outcomes in the hospitality setting. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 33(10), 3564-3584.
Ali, I., Ali, M., Leal-Rodríguez, A. L., and Albort-Morant, G. (2019). The role of knowledge spillovers and cultural intelligence in enhancing expatriate employees' individual and team creativity. Journal of Business Research, 101, 561-573.
AlMazrouei, H. (2021). Empowerment leadership as a predictor of expatriates learning goal orientation and creative work involvement. International Journal of Organizational Analysis.
Amabile, T. (2011). Componential theory of creativity (pp. 538-559). Boston, MA: Harvard Business School.
Anand, A., Centobelli, P., and Cerchione, R. (2020). Why should I share knowledge with others? A review-based framework on events leading to knowledge hiding. Journal of Organizational Change Management, 33(2), 379-399.
Azimpour, E. and Jalilian, S. (2019). Causal model of the effect of job hardiness on teachers' job motivation with the mediating role of innovative work behaviors. Recent Advances in Behavioral Sciences, 4(31), 21-42. (In Persian)
Bajaba, S., Bajaba, A., and Fuller, B. (2022). Enduring exploitative leaders at work: the buffering role of proactive personality on employee job strain. Organization Management Journal, 19(2), 60-71.
Bari, M. W., Abrar, M., Shaheen, S., Bashir, M., and Fanchen, M. (2019). Knowledge hiding behaviors and team creativity: the contingent role of perceived mastery motivational climate. SAGE Open, 9(3), 1-15.
Bari, M. W., Ghaffar, M., and Ahmad, B. (2020). Knowledge-hiding behaviors and employees’ silence: mediating role of psychological contract breach. Journal of Knowledge Management, 24(9), 2171- 2194.
Bogilović, S., Černe, M., and Škerlavaj, M. (2017). Hiding behind a mask? Cultural intelligence, knowledge hiding, and individual and team creativity. European Journal of Work and Organizational Psychology, 26(5), 710-723.
Butt, A. S., Ahmad, A. B., and Shah, S. H. H. (2021). Role of personal relationships in mitigating knowledge hiding behaviour in firms: a dyadic perspective. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 1(2), 1-19.
Černe, M., Hernaus, T., Dysvik, A., and Škerlavaj, M. (2017). The role of multilevel synergistic interplay among team mastery climate, knowledge hiding, and job characteristics in stimulating innovative work behavior. Human Resource Management Journal, 27(2), 281-299.
Chen, B. (2020). Enhance creative performance via exposure to examples: The role of cognitive thinking style. Personality and Individual Differences, 154, 109663.
Chen, X., Wei, S., and Rice, R. E. (2020). Integrating the bright and dark sides of communication visibility for knowledge management and creativity: The moderating role of regulatory focus. Computers in Human Behavior, 111, 106421.
Chin, T., Wang, S., and Rowley, C. (2021). Polychronic knowledge creation in cross-border business models: a sea-like heuristic metaphor. Journal of Knowledge Management, 25(1), 1-22.
Chua, R. Y., Morris, M. W., and Mor, S. (2012). Collaborating across cultures: Cultural metacognition and affect-based trust in creative collaboration. Organizational behavior and human decision processes, 118(2), 116-131.
Connelly, C. E., and Zweig, D. (2015). How perpetrators and targets construe knowledge hiding in organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(3), 479-489.
Connelly, C. E., Černe, M., Dysvik, A., and Škerlavaj, M. (2019). Understanding knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 40(7), 779-782.
Connelly, C. E., Zweig, D., Webster, J., and Trougakos, J. P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of organizational behavior, 33(1), 64-88.
Costa, G. G., Aleksić, D., and Bortoluzzi, G. (2021). The power of balance: interplay effects of exploitative leadership style, work–family balance and family-friendly workplace practices on innovation implementation. European Journal of Innovation Management, 2(4), 231-247.
Cui, Y., and Yu, G. (2021). A cross-level examination of team-directed empowering leadership and subordinates' innovative performance: an AMO theory perspective. International Journal of Manpower, 42(7), 1257-1278.
Dong, Y., Bartol, K. M., Zhang, Z. X., and Li, C. (2017). Enhancing employee creativity via individual skill development and team knowledge sharing: Influences of dual‐focused transformational leadership. Journal of Organizational Behavior, 38(3), 439-458.
Eskanderpour, B., Zare, A., and Nazari, Y. (2021). Analysis of the Relationship between Unethical Abusive Supervision Leadership & Organizational Citizenship Behavior. Ethics in science and Technology, 16(2), 99-107. (In Persian).
Farhadinejad, M. and Gheisari M. (2021). Investigating the impact of destructive leadership on mental health of employees with the mediating role of independence and self-efficacy (Case study: Sixth refinery of South Pars Gas Complex). Strategic studies in the Oil and Energy Industry. 13(49), 239-262. (In Persian).
Farooq, R., & Sultana, A. (2021). Abusive supervision and its relationship with knowledge hiding: the mediating role of distrust. International Journal of Innovation Science, 13(5), 709-731.
Fulgence, B. E., Hu, X., Larbi-Siaw, O., Tuo, S. J., and Gnahe, F. E. (2022). Impact of knowledge absorptive capacity on innovative performance in SMEs: mediating effect of cluster environment. Kybernetes, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi-org.librarylogin-cupey.uagm.edu/10.1108/K-03-2022-0373
González, E. C. (2020). A Comparison of Demographic Profiles and Academic Outcomes of Charter Schools and Traditional Public Schools in Fresno, Kings, Madera, and Tulare Counties (Doctoral dissertation, California State University, Fresno).
Griner, L. A., & Smith, C. A. (2000). Contributions of motivational orientation to appraisal and emotion. Personality and Social Psychology Bulletin, 26(6), 727-740.
Guo, L., Cheng, K., and Luo, J. (2020). The effect of exploitative leadership on knowledge hiding: a conservation of resources perspective. Leadership & Organization Development Journal, 42(1), 83-98.
Hernaus, T., Cerne, M., Connelly, C., Vokic, N. P., and Škerlavaj, M. (2019). Evasive knowledge hiding in academia: when competitive individuals are asked to collaborate. Journal of Knowledge Management, 23(4), 597-618.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American psychologist, 44(3), 513-524.
Hobfoll, S. E., Halbesleben, J., Neveu, J. P., and Westman, M. (2018). Conservation of resources in the organizational context: The reality of resources and their consequences. Annual review of organizational psychology and organizational behavior, 5, 103-128.
Huang, J. W., and Li, Y. H. (2018). How resource alignment moderates the relationship between environmental innovation strategy and green innovation performance. Journal of Business & Industrial Marketing, 33(3), 316-324.
Huo, W., Cai, Z., Luo, J., Men, C., and Jia, R. (2016). Antecedents and intervention mechanisms: a multi-level study of R&D team’s knowledge hiding behavior. Journal of Knowledge Management, 20(5), 880-897.
Islam, T., Ahmad, S., Kaleem, A., and Mahmood, K. (2021). Abusive supervision and knowledge sharing: moderating roles of Islamic work ethic and learning goal orientation. Management Decision, 59(2), 205-222.
Islam, T., Ahmed, I., Usman, A., and Ali, M. (2021). Abusive supervision and knowledge hiding: the moderating roles of future orientation and Islamic work ethics. Management Research Review, 44(12), 1565-1582.
Islam, T., Chaudhary, A., Jamil, S., and Ali, H. F. (2022). Unleashing the mechanism between affect-based trust and employee creativity: a knowledge sharing perspective. Global Knowledge, Memory and Communication, 71(6), 509-528.
Jiang, Z., Hu, X., Wang, Z., and Jiang, X. (2019). Knowledge hiding as a barrier to thriving: The mediating role of psychological safety and moderating role of organizational cynicism. Journal of Organizational Behavior, 40(7), 800-818.
Karabati, S. (2021). Organizational Outcomes of Destructive Leadership: Summary and Evaluation, Camgöz, S.M. and Ekmekci, Ö.T. (Ed.) Destructive Leadership and Management Hypocrisy, Emerald Publishing Limited, Bingley, 2(1), 117-127.
Kazazi, Z., Ebrahimi, S., Seifi, A., and Esfahanizadeh, A. (2020). Relationship between teachers' creativity and the effectiveness of sixth-grade math teaching. Scanning in Basic Science Education, 6(20), 20-35. (In Persian).
Kazemi, F. and Zare, A. (2020). Investigating the relationship of abusive supervision with organizational citizenship behavior and affective organizational commitment: Explaining the mediating role of employees' perceptions of interactional justice. Journal of New Approaches in Educational Administration, 10(40), 210-233. (In Persian).
Kül, S., and Sönmez, B. (2021). The effect of nurse managers' servant leadership on nurses' innovative behaviors and job performances. Leadership & Organization Development Journal, 42(8), 1168-1184.
Lazarus, R. S. (1991). Cognition and motivation in emotion. American psychologist, 46(4), 352- 367.
Li, Y., Castaño, G., and Li, Y. (2018). Linking leadership styles to work engagement: The role of psychological capital among Chinese knowledge workers. Chinese Management Studies, 12(2), 433-452.
Liu, Y., Zhu, J. N., and Lam, L. W. (2020). Obligations and feeling envied: a study of workplace status and knowledge hiding. Journal of Managerial Psychology, 35(5), 347-359.
Mahmood, M., Uddin, M. A., and Fan, L. (2019). The influence of transformational leadership on employees’ creative process engagement: A multi-level analysis. Management Decision, 57(3), 741-764.
Mehmood, M. S., Jian, Z., Akram, U., Akram, Z., and Tanveer, Y. (2021). Entrepreneurial leadership and team creativity: the roles of team psychological safety and knowledge sharing. Personnel Review. DOI 10.1108/PR-07-2020-0517.
Mehri, D., Abolghasemi, M., Mahboub Eshratabadi, H., and MahdaviNik, M. (2014). Examining the Relationship between Leadership Styles of School Administrators and Teachers Creativity in Elementary Schools of Poldokhtar. Journal of Innovation and Creativity in Human Science, 3(3), 187-209. (In Persian).
Men, C., Fong, P. S., Luo, J., Zhong, J., and Huo, W. (2019). When and how knowledge sharing benefits team creativity: The importance of cognitive team diversity. Journal of Management & Organization, 25(6), 807-824.
Metin-Orta, I. (2021). The Impact of Destructive Leadership on Followers' Well-being. In Destructive Leadership and Management Hypocrisy. Emerald Publishing Limited, Bingley, 3(2), 101-115.
Mohsenikabir, Z., and MosaviKashi, Z. (2021). The influence of abusive supervision on employees counterproductive work behavior, organizational citizenship behavior, and knowledge hiding: The mediating role of organizational justice. Organizational Behaviour Studies Quarterly, 10(1), 179-222. (In Persian).
Motallebi Varkani, A., Mazaheri, S., and Aalipour, A. (2018). Drawing Structural Model for Explaining the Impact of Social Capital on Creativity of Employees with Emphasis on Knowledge Management. Social Capital Management, 5(3), 411-432. (In Persian).
Mutonyi, B. R., Slåtten, T., and Lien, G. (2020). Organizational climate and creative performance in the public sector. European Business Review, 32(4), 615-631.
Nauman, S., Zheng, C., and Basit, A. A. (2020). How despotic leadership jeopardizes employees' performance: the roles of quality of work life and work withdrawal. Leadership & Organization Development Journal, 42(1), 1-16.
Oldham, G. R., and Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of management journal, 39(3), 607-634.
Papa, A., Chierici, R., Ballestra, L. V., Meissner, D., and Orhan, M. A. (2021). Harvesting reflective knowledge exchange for inbound open innovation in complex collaborative networks: an empirical verification in Europe. Journal of Knowledge Management, 25(4), 669-692.
Paraz, M. R. and Heidarifard, R. (2021). The effect of organizational structure of schools on the incidence of innovative activities of teachers mediated by the role of quality of working life. Journal of School Administration, 8(4), 297-317. (In Persian).
Rahimian, H. (2016). A study of the effectiveness of Allameh High and Middle Schools in Tehran based on the “Effective Schools" framework. Research on Educational Leadership and Management, 2(8), 51-69. (In Persian).
Rani, H., Shah, S. M. M., Umrani, W. A., Syed, J., and Afshan, G. (2021). Employee state paranoia: linking abusive supervision with employee voice behavior. Leadership & Organization Development Journal, 42(7), 1053-1070.
Rehman, S., Elrehail, H., Alsaad, A., and Bhatti, A. (2022). Intellectual capital and innovative performance: a mediation-moderation perspective. Journal of Intellectual Capital, 23(5), 998-1024.
Sadler-Smith, E., Robinson, G., Akstinaite, V., and Wray, T. (2018). Hubristic leadership: Understanding the hazard and mitigating the risks. Organizational Dynamics, 48(2), 8-18.
Saeidpour Sarcheshmeh, M., Hajianzahaei, Z., Nikaeen, Z., and Zarei, A. (2021). The Impact of Organizational Policy on the Creativity of Ministry of Sports and Youth Employees by Concealing Knowledge and the Modifying Role of Professional Commitment. Applied Research in Sports Management, 10(1), 77-90. (In Persian)
Schmid, E. A., Pircher Verdorfer, A., and Peus, C. (2019). Shedding light on leaders’ self-interest: theory and measurement of exploitative leadership. Journal of Management, 45(4), 1401-1433.
Schmid, E. A., Pircher Verdorfer, A., and Peus, C. V. (2018). Different shades—different effects? Consequences of different types of destructive leadership. Frontiers in psychology, 9, 1289.
Shahabi Nasab, A., Bahrami, M., Pirzad, A., and Hojatdoost, S. (2021). The effect of quantum management skills on the formation of innovative work behavior based on the mediating role of psychological empowerment and knowledge management: A case study. Journal of Accounting and Management Vision, 4(38), 88-99. (In Persian)
Shaheen, K., Waheed, A., and Hashmi, W. H. (2020). Extrinsic rewards and creative performance syndrome: The mediating mechanism and interacting effects. Thinking Skills and Creativity, 38, 100713.
Shin, S. J., Yuan, F., and Zhou, J. (2017). When perceived innovation job requirement increases employee innovative behavior: A sensemaking perspective. Journal of Organizational Behavior, 38(1), 68-86.
Škerlavaj, M., Connelly, C. E., Cerne, M., and Dysvik, A. (2018). Tell me if you can: time pressure, prosocial motivation, perspective taking, and knowledge hiding. Journal of knowledge management, 22(7), 1489-1509.
Smith, C. A., and Lazarus, R. S. (1993). Appraisal components, core relational themes, and the emotions. Cognition & emotion, 7(3-4), 233-269.
Syed, F., Naseer, S., Akhtar, M. W., Husnain, M., and Kashif, M. (2021). Frogs in boiling water: a moderated-mediation model of exploitative leadership, fear of negative evaluation and knowledge hiding behaviors. Journal of Knowledge Management, 25(8), 2067-2087.
Ullah, Y., Ullah, H., and Jan, S. (2021). The mediating role of employee creativity between knowledge sharing and innovative performance: empirical evidence from manufacturing firms in emerging markets. Management Research Review, 45(1), 86-100.
Usmanova, N., Yang, J., Sumarliah, E., Khan, S. U., and Khan, S. Z. (2020). Impact of knowledge sharing on job satisfaction and innovative work behavior: the moderating role of motivating language. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 51(3), 515-532.
Vandavasi, R. K. K., McConville, D. C., Uen, J. F., and Yepuru, P. (2020). Knowledge sharing, shared leadership and innovative behaviour: a cross-level analysis. International Journal of Manpower, 41(8), 1221-1233.
Wadei, K. A., Lu, C., and Wu, W. (2021). Unpacking the chain mediation process between transformational leadership and knowledge worker creative performance: evidence from China. Chinese Management Studies, 15(2), 483-498.
Wang, S., Noe, R. A., and Wang, Z. M. (2014). Motivating knowledge sharing in knowledge management systems: A quasi–field experiment. Journal of Management, 40(4), 978-1009.
Wang, Y., Han, M. S., Xiang, D., and Hampson, D. P. (2018). The double-edged effects of perceived knowledge hiding: empirical evidence from the sales context. Journal of Knowledge Management, 23(2), 279-296.
Wang, Z., Sun, C., and Cai, S. (2020). How exploitative leadership influences employee innovative behavior: the mediating role of relational attachment and moderating role of high-performance work systems. Leadership & Organization Development Journal, 42(2), 233-248.
Wu, L. Z., Sun, Z., Ye, Y., Kwan, H. K., and Yang, M. (2021). The impact of exploitative leadership on frontline hospitality employees’ service performance: A social exchange perspective. International Journal of Hospitality Management, 96, 102954.
Xiao, M., and Cooke, F. L. (2019). Why and when knowledge hiding in the workplace is harmful: a review of the literature and directions for future research in the Chinese context. Asia Pacific Journal of Human Resources, 57(4), 470-502.
Zakariya, R., and Bashir, S. (2021). Can knowledge hiding promote creativity among IT professionals. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 51(5), 693-712.
Zhang, J., van Eerde, W., Gevers, J. M., and Zhu, W. (2020). How temporal leadership boosts employee innovative job performance. European Journal of Innovation Management, 42(1), 23-42.
Zhang, M., and Zhao, Y. (2021). Job characteristics and millennial employees’ creative performance: a dual-process model. Chinese Management Studies, 15(4), 876-900.
Zhang, S., Sun, W., Ji, H., and Jia, J. (2021). The antecedents and outcomes of transformational leadership: leader's self-transcendent value, follower's environmental commitment and behavior. Leadership & Organization Development Journal, 42(7), 1037-1052.
Zhang, Y., Li, G., and Wang, M. (2020). Designing creative teams from creative members: the role of reward interdependence and knowledge sharing. Nankai Business Review International, 11(4), 617-634.
Zhao, H., and Liu, W. (2021). Employee perceptions of corporate hypocrisy and knowledge hiding: roles of moral identity and organization-based self-esteem. Journal of Knowledge Management. 26(8), 1945-1967. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 224 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 139 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||