پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 42 |
| تعداد شماره‌ها | 1,510 |
| تعداد مقالات | 12,454 |
| تعداد مشاهده مقاله | 24,674,573 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 10,419,877 |
طراحی و آزمون مدل راهبردهای سرمایۀ انسانی مبتنیبر تحول و چشمانداز فناوری دیجیتال؛ شناسایی پیامدهای شناختی، رفتاری و عملکردی در سطح فرد، گروه و سازمان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پژوهش های علوم شناختی و رفتاری | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 5، دوره 11، شماره 1 - شماره پیاپی 20، شهریور 1400، صفحه 55-70 اصل مقاله (2.42 M) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/cbs.2021.127513.1499 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| علی رضا شیروانی* 1؛ حمید رضا تولائی2؛ محمد رضا دلوی3 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشیار گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد دهاقان، دهاقان، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2دانشجوی دکتری مدیریت، دانشکده مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد دهاقان، دهاقان، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد دهاقان، دهاقان، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| تحولات گستردۀ فناوری دیجیتال، بستر تحول کسب‌وکارها و تمامی ابعاد آن را فراهم کرده است. یکی از مهم‌ترین ابعادی که تحت‌تأثیر تحولات فناوری دیجیتال قرار گرفته، سرمایۀ انسانی و مدیریت راهبردی آن است. پژوهش حاضر با هدف ارائۀ مدل مفهومی راهبردهای سرمایۀ انسانی مبتنیبر فناوری دیجیتال انجام شده است. جامعۀ آماری پژوهش شامل ۴۵۰۰ نفر از کارشناسان، سرپرستان و مدیران شرکت مخابرات ایران با سطح خبرگی بالا بود و ۳۵۴ نفر از خبرگان در ۸ منطقۀ مخابراتی (استان) به‌عنوان نمونه تعیین شدند. برای انجام پژوهش از طرح ترکیبی یا آمیخته استفاده شد که در بخش پژوهش کیفی آن از نظریۀ زمینه‌بنیاد برای ارائۀ مدل مفهومی پژوهش و در بخش کمّی آن از تحلیل‌های آماری برای آزمون مدل پژوهش استفاده شد. همچنین، طراحی مدل پژوهش برمبنای ساختار مدل پارادایمی استراوس و کوربین صورت پذیرفت. مدل راهبردهای سرمایۀ انسانی با ابعاد شش‌گانه طراحی و تدوین شد. همچنین، ۱۱ راهبرد سرمایۀ انسانی که مبتنیبر فناوری دیجیتال شکل می‌گیرند، تدوین شد. تمامی ۷ فرضیۀ طراحی‌شده برای ابعاد مختلف مدل پژوهش طبق نتایج مدل‌یابی معادلات ساختاری تأیید شد. از خروجی تحلیل‌های آماری می‌توان استنباط کرد که فناوری دیجیتال، اهداف و راهبردهای سازمانی و تعهد مدیران ارشد بر تدوین و اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی و درنهایت بر پیامدهای شناختی، رفتاری و عملکردی در سطح فردی، گروهی و سازمانی به‌شدت تأثیرگذار است. پژوهش نشان داد ماهیت راهبردهای سرمایۀ انسانی متحول شده است و راهبردهای نوینی نیاز است که در این پژوهش این راهبردهای نوآورانه معرفی شد. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| فناوری دیجیتال؛ تحول فناوری دیجیتال؛ سرمایۀ انسانی؛ راهبرد سرمایۀ انسانی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
سناریوی فعلی اقتصادی‌ـ‌اجتماعی به‌طور فزاینده‌ای با ظهور فناوری دیجیتال نظیر موبایل، فضای ابری، اینترنت اشیا، تحلیل کلان‌داده و شبکه‌های زنجیره‌ای شکل گرفته است (ریندفلایش و همکاران[1]، ۲۰۱۷) که نیازمند تغییرات عمیق در فعالیت‌ها و شایستگی‌های سازمانی به‌منظور بهره‌برداری حداکثری از فرصت‌هاست (سیپک و همکاران[2]، ۲۰۲۰). توسعۀ فناوری دیجیتال در زندگی با پیچیدگی، بی‌اطمینانی و لبریزشدگی داده‌ها در سازمان‌ها همراه بوده است (اکوواتی و همکاران[3]، ۲۰۲۰). امروزه فناوری دیجیتال به‌طور فزاینده‌ای در تحقق اهداف کسب‌وکار اهمیت یافته است. در سال‌های اخیر، تحول دیجیتال مطرح شده است (گریگوری و همکاران[4]، ۲۰۱۵). تحول دیجیتال، انسجام بین فناوری دیجیتال و مدل‌های کسب‌وکار جدید در تمامی نقاطی است که نتایج به تغییرات عمده در چگونگی فعالیت صنایع و چگونگی ارزش‌سازی برای مشتریان وابسته است (اسمیل و همکاران[5]، ۲۰۱۷). تحول دیجیتال با تغییراتی در تمامی بخش‌های جهان و صنایعی که از فناوری دیجیتال بهره می‌برند، آمیخته شده است (مایشاک و همکاران[6] ۲۰۱۶). بنابراین، لازمۀ خلق قابلیت برای ارائۀ راهکارهای جدید برای ایجاد ارزش در عصر دیجیتال، داشتن فرهنگ سازمانی، فرایندها، ساختار و راهبردهای متفاوت است (مت و همکاران[7]، ۲۰۱۵). راهبرد تحول دیجیتالی که به‌خوبی تبیین شده باشد، برای موفقیت در تمامی مراحل اجرایی تحول دیجیتال در صنایع، مهم است. راهبرد باید تمامی فعالیت‌های کسب‌وکار را پوشش دهد (البوخیتان[8]، ۲۰۲۰). در دهۀ اخیر، توسعۀ دیجیتالْ گسترۀ متنوعی از سیستم‌ها را با قابلیت‌های گسترده در اختیار گذاشته است؛ به‌خصوص اتوماسیون، تحلیل داده‌ها، هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی شواهد فزایندۀ زندگی امروز است (لابشت و همکاران[9]، ۲۰۱۷). در اقدامات و فعالیت‌های کسب‌وکار امروزی استفاده از هوش مصنوعی به‌واسطۀ ظهور کلان‌داده و توسعۀ قدرت پردازش داده‌ها الزامی شده است (موگجی[10] ، ۲۰۲۰). تحول دیجیتال دربارۀ فناوری نیست؛ بلکه دربارۀ راهبرد و شیوه‌های جدید تفکر است. تحول در عصر دیجیتال نیازمندی‌ها و الزامات کسب‌وکارها را برای ارتقای نگرش و دیدگاه راهبردی خیلی فراتر از زیرساخت فناوری اطلاعات لحاظ می‌کند. فناوری دیجیتال نقش رهبری را در کسب‌وکار امروزی دارد. تحول دیجیتال نیازمند یک دیدگاه کلان دربارۀ راهبرد کسب‌وکار است. تمرکز بر تأثیر فناوری‌های دیجیتال بر رفتار مشتریان و تعاملات و ارتباطات آنها، با کسب‌وکار سازمان است (روگرز[11]، ۲۰۱۶). هدف از انجام پژوهش حاضر، طراحی و تدوین مدل راهبردهای سرمایۀ انسانی مبتنیبر تحولات و چشمانداز فناوری دیجیتال و شناسایی پیامدهای نگرشی و رفتاری در سطح فرد، گروه و سازمان است. شرکت‌هایی که کسب‌وکار آنها مبتنیبر فناوری دیجیتال است، برای کسب مزیت رقابتی و ارتقای بهره‌وری، نیازمند شناسایی راهبردهای سرمایۀ انسانی و پیامدهای نگرشی و رفتاری متناسب با تحولات فناوری دیجیتال هستند. پژوهش حاضر به این مقولۀ بسیار مهم و درعین‌حال بدیع پرداخته است. تحول دیجیتال در پاسخ به تغییرات در فناوری‌های دیجیتال، افزایش رقابت دیجیتالی و نگرش و رفتار دیجیتالی مشتریان شکل می‌گیرد. با تحلیل پیشینۀ پژوهش، سه مرحله برای تحول دیجیتال مطرح شده است که شامل مرحلۀ گذر به دیجیتالی‌شدن، مرحلۀ دیجیتالی‌شدن و مرحلۀ تحول دیجیتال است. هر مرحله الزامات ویژه‌ای را برای منابع دیجیتالی، ساختار سازمانی، راهبردهای رشد و استانداردهای عملکردی شکل می‌دهد (ورهوف و همکاران[12]، ۲۰۱۹). منظور از گذر به دیجیتالی‌شدن، مرحلۀ گذر از آنالوگ به اطلاعات و وظایف دیجیتال است (دیویسن و اویو[13]، ۲۰۱۷). منظور از دیجیتالی‌شدن، تغییر در فرایندها به‌واسطۀ اضافه‌شدن فناوری دیجیتال است (پارویینن و همکاران[14]، ۲۰۱۷). منظور از تحول دیجیتال، به‌کارگیری فناوری دیجیتال برای تسهیل در تحول و تغییرات است. تغییر در نقش‌ها بین شرکت، مشتری و رقبا و خلق ارزش جدید است (ورهوف و همکاران، ۲۰۱۹). کارآفرینان تازه‌وارد به صنایع، رویکردهای فردی و گروهی برای به‌کارگیری نظام‌مند منابع درقالبی تحول‌آفرین و کارآفرینانه دارند که گرایش آن به خلق نتایج ارزشمند به‌منظور بقا و توسعه است (فنگ چو و همکاران[15]،۲۰۲۰). منابع مدیریت راهبردی به‌طور عمده بر مفهوم‌سازی، پیاده‌سازی و نوسازی مدل های کسب‌وکار مبتنیبر فناوری دیجیتال تمرکز دارد (فاس و صائبی[16]، ۲۰۱۷). ازسوی‌دیگر، مطالعات متعددی نشان می‌دهد سرمایۀ فکری و انسانیْ قدرتمندترین موتور تولید و مهم‌ترین عامل پیش‌برندۀ توسعۀ هوشمند، پایدار و فراگیر در ابعاد اقتصادی و اجتماعی است (ناسولیا و سوشا[17]، ۲۰۱۹). شناخت و مدیریت فعالیت‌ها و اقدامات سرمایۀ فکری، عامل قطعی برای رقابتی‌بودن، اعتبار، کسب منافع مالی و بقا محسوب می‌شود (سی کاندو و همکاران[18]، ۲۰۲۰). پژوهش سی کاندو و همکارانش نشان داد کیفیت توسعۀ سرمایۀ انسانی، عاملی مهم برای حفظ رشد در بلندمدت است. هدف راهبردی آن ایجاد ظرفیت‌هایی برای سرمایه‌گذاری در فناوری ارتباطی و اطلاعاتی و پلتفرم‌های دیجیتال برای حفظ فرایند یادگیری و نوآوری است. آنچه مسلّم است، ابعاد مدیریت سرمایۀ انسانی و راهبردهای سرمایۀ انسانی تحت‌تأثیر تحولات فناوری دیجیتال دچار دگرگونی شده‌اند. عصر اطلاعات نیازمند منابع انسانی هوشمند، خلّاق و نوآور، با دانش و مهارت‌های برجسته است تا در سایۀ آن کسب‌وکارها توان رقابت و انطباق با تحولات گستردۀ محیطی را داشته باشند. مدیریت راهبردی سرمایۀ انسانی[19] چگونگی هدایت و جهت‌دهی به قابلیت‌های فکری و رفتاری سرمایۀ انسانی به‌منظور تحقق نتایج کسب‌وکار است و داشتن طرح و برنامه‌ای برای آنچه مزیت و برتری سرمایۀ انسانی قلمداد می‌شود (برادلی[20]، ۲۰۰۸). اگرچه نقش سرمایۀ انسانی کمتر شناخته شده است، شگفت‌آور است که در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط با محدودیت منابع، استخر استعدادهای کارکنان مبنایی را برای توسعۀ سطح ظرفیت‌ها و توانمندی‌های شرکت‌ها فراهم کرده است. سرمایه‌گذاری در سرمایۀ انسانی می‌تواند به مزیت بهره‌وری منتج شود که لازمۀ موفقیت در جهانی‌شدن شرکت‌هاست (اونیکینکس و همکاران[21]، ۲۰۱۶). راهبرد سرمایۀ انسانی به‌روشنی اهداف و راهبردها، شایستگی‌ها و پاسخ‌گویی‌های عملکردی و رفتاری را مشخص می‌کند و تمرکزش بر نقش‌های کلیدی و مشتریان بیرونی است. نتیجه‌محور است و مدیریت و سنجش و اندازه‌گیری آن شبیه سرمایۀ مالی انجام می‌شود. تأکید بر بیش‌فعالی و بهبود مستمر کارکنان دارد؛ بنابراین، نقش راهبردهای سرمایۀ انسانی چگونگی هدایت و جهت‌دهی به سرمایۀ انسانی و تحقق نتایج کسب‌وکار است و اینکه طرح و برنامه‌ای برای آنچه مزیت و برتری سرمایۀ انسانی قلمداد می‌شود، ارائه کند (برادلی، ۲۰۰۸). هدف سرمایه‌گذاری در ICT انجام نقش‌های متفاوت است که شامل پشتیبانی از نوآوری و پژوهش، توسعۀ پروژه‌ها و مهیاکردن آموزش و یادگیری به‌خصوص آموزش در حوزۀ ICT است. فناوری‌های ارتباطی و اطلاعاتی علاوه‌بر اینکه به افزایش کارایی اقتصادی منجر شده، باعث بهبود و توسعۀ ارتباطات دوطرفه بین افراد شده است. کارکنان بخش‌های عمومی و خصوصی از منافع توسعۀ فناورانه در صنعتICT بهرمند شده‌اند. توسعۀ فرهنگ خلّاقیت، تعالی وفاداری در میان کارکنان با پشتیبانی فناوری ارتباطی و اطلاعاتی میسر می‌شود (کوبیزی[22]، ۲۰۱۱). فناوری هم بُعد مثبت و هم بُعد منفی دارد. ازطرفی فناوری، ارتباطات را توسعه داده، بهره‌وری را افزایش داده و سازمان‌ها را بی‌نهایت سودآور کرده است و ازطرف‌دیگر، سازمان می‌تواند به‌واسطۀ حواس‌پرتی و فرسودگی کارکنان و حملات سایبری آسیب‌پذیر شود. همچنین، فناوری به‌طور فزاینده‌ای تمامی کارکردهای کلاسیک منابع انسانی را دگرگون کرده است. استخدام در سطح بالایی اتوماتیک شده است. از استخدام الکترونیک تا مزایا و نظام جبران خدمت کارکنان دگرگون شده است. فرایندهای ارتباطی و تعاملی اتوماتیک شده است. برون‌سپاری شده و یا به دیگر بخش‌های سازمان واگذار شده است. همچنین، توسعۀ کارکنان به‌سمت آموزشی ترکیبی، آموزش الکترونیک یا آموزش موبایلی تغییرِجهت داده است (فیلیپس[23]، 2015). پژوهش فیلیپس هشت نیروی مؤثر بر شکل‌دهی راهبرد سرمایۀ انسانی را شناسایی کرد. این نیروها عبارت است از: فناوری و رسانه‌های اجتماعی، تغییرات جمعیت‌شناختی، توسعه‌یافتگی کارکنان، اشتیاق کارکنان، تعادل کار و زندگی، محیط‌زیست، جهانی‌شدن و انرژی. تحولات فراگیر فناوری دیجیتال، تمامی ابعاد مدیریت سرمایۀ انسانی را تحت‌تأثیر قرار داده است. عصر دیجیتال، راهبردهای سرمایۀ انسانی متناسب با ویژگی‌های خود را می‌طلبد. پژوهش حاضر با هدف شناسایی راهبردهای سرمایۀ انسانی و طراحی و تدوین مدل مفهومی راهبردهای سرمایۀ انسانی مبتنیبر فناوری دیجیتال انجام شد.
روش‌شناسی پژوهش در پژوهش حاضر از پژوهش کیفی و کمّی به‌صورت ترکیبی استفاده شده است که به آن طرح‌های ترکیبی یا طرح‌های رویکرد مختلط[24] گفته می‌شود. باتوجه‌به اینکه هدف پژوهشْ تشریح و تبیین یک پدیده و تعمیمِ یافته‌های کیفی به نمونه بوده، از طرح ترکیبی اکتشافی متوالی استفاده شده است. در بخش پژوهش کیفی از راهبرد نظریۀ زمینه‌بنیاد یا زمینه‌ای[25] استفاده شد. پژوهش حاضر ازنظر جهت‌گیری، توسعه‌ای و ازنظر هدف، اکتشافی است.
بخش کیفی پژوهش راهبرد بخش کیفی پژوهش نظریۀ زمینه‌بنیاد است و برای ارائۀ مدل نهایی، از ساختار مدل پارادایمی استراوس و کوربین استفاده شده است. جامعۀ آماری شامل متخصصان دانشگاهی و صاحب‌نظران شرکت مخابرات ایران است. برای نمونه‌گیری از روش نمونه‌گیری نظری استفاده شد. این روش نمونه‌گیری غیراحتمالی است که مبتنیبر هدف و تناسب نظری است. نمونه مشتمل‌بر ۲۰ نفر بود که با انجام مصاحبه با ۱۵ نفر اشباع نظری حاصل شد. روش گردآوری داده‌ها انجام مصاحبۀ عمیق و نیمه‌ساختارمند با خبرگان شرکت مخابرات ایران و صاحب‌نظران دانشگاهی در حوزۀ ICT و منابع انسانی به‌صورت حضوری بوده است. متوسط زمان انجام هر مصاحبه حدود ۹۰ دقیقه بود. به‌منظور سنجش پایایی ابزار جمع‌آوری داده‌ها از پایایی بازبینی استفاده شد. برای ارزیابی روایی محتوایی از نظر متخصصان دربارۀ میزان هماهنگی محتوای ابزار اندازه‌گیری با هدف پژوهش استفاده شد. در پژوهش حاضر از روش روایی کیفی محتوا استفاده شد. برای تحلیل کیفی مصاحبه‌ها و طراحی مدل پژوهش از کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی استفاده شد.
بخش کمّی پژوهش باتوجه‌به ویژگی متفاوت مناطق مخابراتی در سطح کشور ازنظر اندازه، تقسیم‌بندی مناطق مخابراتی به سه اندازۀ کوچک، متوسط و بزرگ صورت گرفت. به‌این‌منظور، از طرح نمونه‌گیری هدفمند طبقه‌ای و سپس نمونه‌گیری تصادفی استفاده شد. جامعۀ آماری پژوهش شامل ۴۵۰۰ نفر از کارشناسان، سرپرستان و مدیران شرکت مخابرات ایران با سطح خبرگی بالا بود و طی محاسبه با فرمول کوکران تعداد نمونۀ آماری ۳۵۴ نفر تعیین شد؛ بنابراین، از خبرگان در ۸ منطقۀ مخابراتی (استان) نمونه‌گیری شد. برای گردآوری داده‌ها به‌منظور انجام تحلیل کمّی از ابزار پرسشنامۀ پژوهشگرساخته با ۹۸ گویه استفاده شده است. گویه‌ها براساس ابعاد مدل مفهومی پژوهش که مشتمل‌بر شرایط علّی، مقوله یا پدیدۀ اصلی، شرایط زمینه‌ای، راهبردها، شرایط مداخله‌گر و نتایج و پیامدها طراحی و تقسیم‌بندی شد. در بخش نتایج و پیامدها، رضایت شغلی، اشتیاق شغلی و بهره‌وری در سطح فرد، گروه و سازمان مطرح شد. توزیع پرسشنامه در هشت منطقۀ مخابراتی (هشت استان) انجام شد. به‌منظور تعیین میزان روایی ابزار سنجش، از روایی محتوایی استفاده شد. به‌این‌منظور، متخصصانْ ابزار سنجش را بررسی و ارزیابی کردند. در پژوهش حاضر از ضریب نسبی روایی محتوا (CVR) استفاده شد. برای تعیین میزان پایایی ابزار سنجش از روش آلفای کرونباخ استفاده شد. میزان آلفای کرونباخ محاسبه‌شده برای پرسشنامه ۹۸/۰ بود. در بخش تجزیه‌وتحلیل داده‌های حاصل از پرسشنامه، ابتدا نرمال‌بودن متغیرهای پژوهش با آزمون چولگی و کشیدگی بررسی شد. سپس برآورد و آزمون الگوی اندازه‌گیری یا تحلیل عاملی تأییدی برای مشخص‌کردن اینکه شاخص‌ها تاچه‌اندازه برای الگوهای اندازه‌گیری قابل‌قبول است، انجام شد. پیش‌بینی روابط موردانتظار بین متغیرهای مدل مفهومی پژوهش درقالب ۷ فرضیه مطرح شد. روابط بین شرایط علّی با تدوین و اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی و روابط بین اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی با نتایج و پیامدها و روابط بین شرایط زمینه‌ای و شرایط مداخله‌گر با تدوین و اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی درقالب فرضیه‌های پژوهش مطرح شد. برای آزمون فرضیه‌های پژوهش در گام اول برای هرکدام از فرضیه‌ها، بررسی الگوی اندازه‌گیری صورت گرفت و سپس از معادلات ساختاری برای آزمون فرضیه‌ها استفاده شد.
یافته‌های پژوهش یافته‌های بخش کیفی پژوهش مرحلۀ تحلیل در پژوهش کیفی غوطه‌وری در داده‌ها و پیاده‌سازی آنها در قالب‌های کنترل‌پذیر است. در این مرحله براساس چهارچوب‌های موضوعی، داده‌ها سازمان‌دهی شد و سپس کدگذاری داده‌ها و تحلیل و تفسیر داده‌ها صورت گرفت. به‌منظور تحلیل داده‌های کیفی پژوهش از کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی استفاده شد. مفهوم‌پردازی از داده‌ها نخستین گام در تجزیه‌وتحلیل داده‌هاست. به‌منظور انجام کدگذاری، داده‌های مصاحبه‌ها با دقت مطالعه و بررسی شد و داده‌های مشابهی که بار مفهومی یکسانی داشت، با کدهای مشترکی کدگذاری شد. سپس مفاهیم متناسبی به هریک از کدها اختصاص یافت. برای استخراج مقوله‌ها، مفاهیم با یکدیگر مقایسه شد تا شباهت‌ها و تفاوت‌هایشان مشخص شد و براساس شباهت‌ها طبقه‌بندی شد و مقوله‌ها شکل گرفت. پس از انجام کدگذاری باز و شناسایی مقوله‌ها، برقراری ارتباط و سازمان‌دهی مقوله‌ها صورت پذیرفت. در این مرحله، مقوله‌ها براساس یک الگوی جامع موسوم به الگوی پارادایمی استراوس و کوربین سازمان‌دهی شد. در کدگذاری محوری، مقوله یا پدیده شناسایی شد. سپس سایر مقوله‌ها به‌عنوان مقوله‌های فرعی مدل پارادایمی به مقولۀ اصلی ارتباط داده شد. مقوله‌های فرعی درواقع انواع شرایط تأثیرگذار بر مقولۀ اصلی بود. مقوله‌های فرعی شامل شرایط علّی، شرایط زمینه‌ای، شرایط مداخله‌گر، راهبرد و پیامدها بود. کدگذاری انتخابی، مرحلۀ اصلی نظریه‌پردازی پژوهش را تشکیل داد و مبنای نتایج مراحل قبل شکل گرفت. کدگذاری انتخابی گام نهایی تحلیل کیفی پژوهش حاضر است که طی آن مدل نهایی پژوهش خلق شد. به‌عبارت‌دیگر، مقولۀ اصلی به‌شکلی نظام‌مند به دیگر مقوله‌ها ربط داده شد. کدها، مفاهیم و مقوله‌های شناسایی‌شده در فرایند کدگذاری شامل شرایط علّی (ابعاد فناوری دیجیتال)، مقولۀ اصلی و محوری (شامل راهبردهای یازده‌گانۀ سرمایۀ انسانی)، شرایط زمینه‌ای (شامل اهداف و راهبردهای سطح سازمان)، شرایط مداخله‌گر (شامل رویکرد و تعهد مدیران ارشد به تدوین و اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی)، راهبردها (شامل مقولۀ اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی) و درنهایت پیامدها (شامل نتایج و پیامدهای سطح سازمان، سطح گروه و سطح فرد) است. در جدول‌های زیر کدها، مفاهیم و مقوله‌ها به‌تفصیل نمایش داده شده است.
جدول 1. کدها، مفاهیم و مقوله‌های شرایط علّی
جدول ۲. کدها، مفاهیم و مقوله‌های شرایط مداخله‌گر
جدول 3.کدها، مفاهیم و مقوله‌های پدیدۀ اصلی
جدول ۴. کدها، مفاهیم و مقوله‌های شرایط زمینه‌ای
جدول 5. کدها، مفاهیم و مقوله‌های پیامدها
جدول 6. کدها، مفاهیم و مقوله‌های راهبردها
شکل 1. مدل مفهومی راهبردهای سرمایۀ انسانی مبتنیبر تحول و چشمانداز فناوری دیجیتال
یافته‌های بخش کمّی پژوهش برمبنای تحلیل داده‌ها و الگوی حاصل از پژوهش کیفی، پرسشنامه برای جمع‌آوری داده‌های کمّی طراحی شد تا برمبنای داده‌های حاصل از آن بتوان ابعاد و روابط حاکم بر الگوی مفهومی پژوهش را ازنظر کمّی و آماری آزمود. به‌این‌ترتیب، می‌توان به سؤالات و فرضیات پژوهش پاسخ داد و مبنایی مستحکم برای قضاوت و تأیید یا رد الگوی مفهومی پژوهش را شکل داد. به‌منظور تجزیه‌وتحلیل داده‌ها از نرم‌افزار Amos 24 و Spss 24 استفاده شد. در تحلیل کمّی از آزمون چولگی و کشیدگی برای بررسی نرمال‌بودن متغیرها استفاده شد. از الگوهای عاملی تأییدی برای برآورد و آزمون ابعاد مختلف مدل مفهومی پژوهش استفاده شد. همچنین، برای آزمون فرضیه‌های پژوهش از معادلات ساختاری بهره گرفته شد. در جدول ۷ ضریب همبستگی پیرسون برای متغیرهای پژوهش نشان داده شده است:
جدول7. همبستگی متغیرهای پژوهش
مطابق با نتایج جدول و باتوجه‌به اینکه سطح معناداری ضریب همبستگی برای تمامی متغیرها کمتر از 0.01 بوده است، متغیرهای پژوهش با یکدیگر در سطح اطمینان 99درصد همبستگی مثبت و معنادار دارند. برای مشخص‌کردن اینکه شاخص‌ها تاچه‌اندازه برای الگوهای اندازه‌گیری قابل‌قبول هستند، ابتدا باید تمام الگوهای اندازه‌گیری را جداگانه تحلیل کرد. برمبنای اتخاذ چنین روشی ابتدا الگوهای اندازه‌گیری که مربوط به متغیرهاست، جداگانه آزمون می‌شود. اندازه‌گیری بارهای عاملی برای متغیرهای پژوهش در جدول ۸ ارائه شده است. باتوجه‌به اینکه سطح معناداری کلیۀ متغیرها کمتر از 0.05 است، می‌توان نتیجه گرفت داده‌ها به‌خوبی از الگوهای اندازه‌گیری حمایت می‌کنند. شاخص‌های کلی برازش مدل مفهومی پژوهش شامل شاخص کای اسکوئر بهنجارشده، شاخص برازش تطبیقی، شاخص برازندگی فزاینده، شاخص نیکویی برازش، شاخص برازش مقتصد و شاخص میانگین مجذور پس‌مانده‌ها، با الگوهای اندازه‌گیری (تحلیل عاملی تأییدی) در جدول ۹ ارائه شده است.
جدول ۸. تحلیل عاملی تأییدی متغیرهای پژوهش
جدول 9.شاخص‌های کلی برازش مدل با الگوهای اندازه‌گیری
باتوجه‌به محاسبات انجام‌شده برای ابعاد شش‌گانۀ مدل پژوهش می‌توان نتیجه گرفت که الگوهای اندازه‌گیری از برازش خوبی برخوردار است و به‌عبارتی، شاخص‌های کلی این را تأیید می‌کند که داده‌ها به‌خوبی از الگوها حمایت می‌کند. در جدول ۱۰ شاخص‌های برازش مدل ساختاری نشان داده شده است که با مقایسۀ مقادیر شاخص‌ها با برازش مناسب می‌توان نتیجه‌گیری کرد که شاخص‌ها از مقادیر قابل‌قبولی برخوردار است.
جدول ۱۰. شاخص‌های برازش مدل مفهومی پژوهش
شکل 2. مدل کلی پژوهش نتایج فرضیات پژوهش در جدول ۱۱ ارائه می‌شود. جدول11. مسیرهای تأثیر شرایط علّی، زمینه‌ای و مداخله‌گر بر تدوین و اجرای راهبردها و پیامدها
برای تعیین تأثیر روابط غیرمستقیم از بوت استراپت استفاده شد. در روش بوت استرپت، مقدار حد بالا و پایین متغیر میانجی بررسی می‌شود. اگر مقدار صفر را دربر گرفت، این متغیر نمی‌تواند متغیر میانجی باشد و درغیراین‌صورت، این متغیر در سطح اطمینان 95درصد، تأثیر متغیر میانجی را نشان می‌دهد که نتایج آن در جدول ۱۱ آمده است. همچنین، در میانجی‌گری کامل تمام اثر متغیر مستقل بر وابسته ازطریق متغیر میانجی انتقال می‌یابد؛ ولی در میانجی‌گری جزئی بخشی از تأثیر متغیر مستقل بر وابسته ازطریق متغیر میانجی انتقال می‌یابد. در میانجی کامل اثر مستقیم متغیر مستقل بر وابسته معنی‌دار نیست؛ ولی در میانجی جزئی معنی‌دار است، نتایج حاکی از آن است که میانجی‌گری تمام روابط به‌صورت جزئی است. باتوجه‌به تحلیل‌های ذکرشده، در مدل پژوهشْ شرایط علّی، شرایط زمینه‌ای و شرایط مداخله‌گر نقش متغیرهای برون‌زا را دارد. همچنین، تدوین راهبردهای سرمایۀ انسانی و اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی نقش متغیرهای میانجی جزئی را دارد و پیامدها در سطح فرد، گروه و سازمان متغیر وابسته است.
بحث، نتیجه‌گیری و پیشنهاد خروجی‌های آزمون‌ها و تحلیل‌های آماری نشان‌دهنده و تأییدکنندۀ این دیدگاه است که شرایط علّی (فناوری دیجیتال)، شرایط زمینه‌ای (اهداف و راهبردهای سطح کسب‌وکار و سازمان) و شرایط مداخله‌گر (رویکرد و تعهد مدیران ارشد به تدوین و اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی) ازطریق مقوله یا پدیدۀ اصلی پژوهش (تدوین راهبردهای سرمایۀ انسانی) و ازطریق اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی بر نتایج و پیامدهای سطح فرد، گروه و سازمان تأثیرگذار است. شرکت‌هایی که محوریت کسب‌وکار آنها فناوری‌های ارتباطی و اطلاعاتی است، نه‌تنها تدوین و پیاده‌سازی راهبردهای سرمایۀ انسانی آنها تحت‌تأثیر مستقیم چشمانداز، قابلیت توسعه و زیرساخت فناوری دیجیتال قرار می‌گیرد، بلکه نتایج و پیامدها که نشان‌دهندۀ ابعاد شناختی، رفتاری و عملکردی سرمایۀ انسانی در سطح فرد و گروه (رضایت شغلی، اشتیاق شغلی و بهره‌وری) است نیز متأثر می‌شود. این تحلیل در شرایط زمینه‌ای و شرایط مداخله‌گر مدل پژوهش نیز صادق است. ضمن اینکه نتایج در سطح سازمان (رضایت مشتری، بهره‌وری، سودآوری و مزیت رقابتی) هم بر همین مبنا شکل می‌گیرد. این یافتۀ پژوهش با نتایج پژوهش البوخیتان (2020) و پژوهش سی کاندو و همکاران (2020) و پژوهش سیپک و همکاران (۲۰۲۰) و مدل راهبرد سرمایۀ انسانی فیلیپس (2016) هم‌خوانی دارد. تأثیر فناوری دیجیتال در حدی شدید است که می‌تواند کاملاً شرایط کسب‌وکارهای مبتنیبر فناوری را دگرگون کند؛ بنابراین، شرکت مخابرات ایران که بر محوریت فناوری دیجیتال فعالیت دارد، باید برای انطباق با تحولات فناوری دیجیتال، چشم‌اندازی روشن و مبتنیبر واقعیات حاکم بر کسب‌وکار ترسیم کند؛ چشم‌اندازی که بسترساز شکل‌دهی قابلیت‌هایی برای توسعۀ سیستم‌ها، شبکه‌ها و زیرساخت‌های فناوری ارتباطی و اطلاعاتی باشد. ازسوی‌دیگر، مبتنیبر چشمانداز تحول فناوری دیجیتال، راهبرهای کسب‌وکار و راهبردهای سرمایۀ انسانی طراحی و تدوین شود. آنچه در پژوهش حاضر در نظر گرفته شده این است که ابعاد فناوری دیجیتال، اهداف و راهبردهای سازمانی و تعهد مدیران ارشد بر تدوین و اجرای ۱۱ راهبرد سرمایۀ انسانی [که از دستاوردهای پژوهش حاضر است] تأثیر مستقیم دارد و درعین‌حال تدوین و اجرای مؤثر راهبردهای سرمایۀ انسانی، نتایج ارزنده‌ای در ابعاد فردی، گروهی و سازمانی دارد. این یافته با نتایج پژوهش فنگ چو و همکاران (۲۰۲۰) و پژوهش نایلن و هلمستروم (۲۰۱۴) و پژوهش فرناندز و همکاران (۲۰۱۴) و مدل مؤسسۀ سرمایۀ انسانی هم‌خوانی دارد. نتایج پژوهش مؤید این دیدگاه است که تدوین راهبردهای سرمایۀ انسانی به‌شدت تحت‌تأثیر اهداف و راهبردهای سطح سازمان و سطح کسب‌وکار قرار دارد. درواقع، یکی از پیش‌نیازهای اساسی است که بستر و زمینۀ شکل‌گیری راهبردهای مؤثر سرمایۀ انسانی را فراهم می‌کند. نتایج تحلیل‌ها نشان‌دهندۀ تأثیر معنادار اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی بر نتایج و پیامدها در سطح فرد و سطح گروه است؛ به‌این‌معنی که ارتقای سطح رضایت کارکنان، اشتیاق شغلی کارکنان و بهره‌وری کارکنان در سطح افراد، تیم‌ها و گروه‌های کاری تحت‌تأثیر مستقیم اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی است؛ بنابراین، اجرای مؤثر راهبردهای سرمایۀ انسانی نقش مهمی در شکل‌گیری نتایج در سطح فرد و گروه دارد. تحلیل‌های پژوهش تأثیر معنادار اجرای راهبردهای سرمایۀ انسانی بر نتایج سطح سازمان شامل مزیت رقابتی، بهره‌وری، سودآوری و رضایت مشتری را نشان می‌دهد. این یافته با نتایج پژوهش لئو و همکاران (2016) و نتایج پژوهش صدرا و همکاران (2016) و پژوهش آنکلینکس (2016) هم‌خوانی دارد. یکی از دستاوردهای ارزندۀ پژوهش حاضر، شناسایی و تبیین ۱۱ راهبرد سرمایۀ انسانی برای شرکت‌هایی است که با محوریت فناوری دیجیتال فعالیت دارند. راهبردهای یازده‌گانه شامل موارد زیر است: ۱. راهبرد مدیریت استعدادها؛ ۲. راهبرد اشتیاق کارکنان؛ ۳. راهبرد هم‌سویی با کسب‌وکار؛ ۴. راهبرد خلق عملکرد؛ ۵. راهبرد سرمایه‌گذاری بر توسعۀ سرمایۀ انسانی؛ ۶. راهبرد توسعۀ فرهنگ خلّاقیت و نوآوری؛ ۷. راهبرد جمعیت‌شناختی؛ ۸. راهبرد سلامت و ایمنی سرمایۀ انسانی؛ ۹. راهبرد مدیریت تحول شغلی؛ ۱۰. راهبرد وابستگی مجازی؛ ۱۱. راهبرد تجزیه‌وتحلیل کلان‌دادۀ سرمایۀ انسانی. راهبردهای سرمایۀ انسانی شناسایی‌شدۀ پژوهش با ابعادی از مدل راهبرد سرمایۀ انسانی برادلی و ابعادی از مدل سرمایۀ انسانی مؤسسۀ سرمایۀ انسانی و ابعادی از مدل نوع‌شناسی راهبرد سرمایۀ انسانی فیلیپس هم‌خوانی دارد.
جنبه‌ها نوگرایانۀ پژوهش مهم‌ترین دستاورد نوآورانۀ پژوهش، طراحی و تدوین مدل راهبردهای سرمایۀ انسانی و ۱۱ راهبرد سرمایۀ انسانی است که برمبنای فناوری دیجیتال و تحولات آن شکل می‌گیرد.
[1]. Rindfleisch & etal [2]. Cepipek & etal [3]. Ekowati & etal [4]. Gregory & etal [5]. Ismail & etal [6] .Majchrzak & etal [7]. Matt & etal [8]. Albukhitan [9]. Lobschat & etal [10]. Mogaji [11]. Rogers [12]. Verhoef & etal [13]. Davison and Ou [14]. Parviainen & etal [15]. Fang chou & etal [16]. Foss and Saebi [17]. Nasulea and Suciu [18]. Secundo & etal [19]. Human Capital Strategic Management [20]. Bradley [21]. Onkelinx & etal [22]. Qubaisi [23]. Philips [24]. Mixed approach designs ( MAD) [25]. Grounded theory | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Albukhitan, S. (2020). Developing Digital Transformation Strategy for Manufacturing. Journal of Procedia Computer Science, 170, 664-671.
Bradley, W. H. (2008). the New Human Capital Strategy. New York Book of AMACOM Publication.
Ceipek, R., Hautz, J., Petruzelli, A., Massis, A., Matzler, k. A. (2020). Motivation and Ability Perspective on Engagement in Emerging Digital Technologies. Journal of Long Rang. Planning, 63, 911-926.
Davidon, R. M., Ou, C. X. Y. (2017). Digital Work in a Digital Challenged Organization. Journal of Information and Management, 54(1), 129-137.
Ekowati, D., Eliyana, A., Abbas, A., Saud, M., Wardani, R. (2020). Data Set on Coping Strategy in The Digital Age. Journal Data in Brif, 30, 72-78.
Fang Chou, S., Shyan Horng, J., Hsing Liu, C. (2020). the Critical Criteria for Innovation Entrepreneurship of Restaurants. Journal of Hospitality and Tourism Management, 42, 222-234.
Foss, N. J., Saebi, T. (2017). Fifteen Years of Research on Business Model Innovation: How far have We Come. Journal of Management, 43(1), 200-227.
Gregory, R. W., Piccinini, E., Kobe, L. M. (2015). Chang in the Producer- Consumer toward Digital Transformation. Wirtschafts Informatics Conference. AIS Electronic Library, 1634-1648.
Ismail, M. H., Khater, M., Zaki, M. (2017). Digital Business Transformation and Strategy. University of Cambridge, Working Paper IT Web to LOT Survey.
Lobschat, L., Mueller, B., Eggers, F., Brandimarte, L. (2019). Corporate Digital Responsibility. Journal of Business Research, 84(2), 341-356.
Majchrzak, A., Markus, M.L., Wareham, J. (2016). Designing for Digital Transformation. Journal of MIS Quart, 40(2), 267-277.
Matt, C., Hess, T., Benlian, A. (2015). Digital Transformation Strategies. Journal of Bus, Inform, Sys, Eng, 57(5), 339-343.
Mogaji, E., Soetan, T., Kieu, T. A. (2020). the Implication of Artificial Intelligence on the Digital Marketing of Financial Services to Vulnerable Customer. Journal of Australasian Marketing, 28(3), 372-380.
Onkelinx, J., Manolova, T. S., Edelman, L. F. (2016). the Human Factor: Investment in Employee Human Capital, Productivity. Journal of International Management, 22(4), 351-364.
Paviainen, P., Tihinen, M., Kaariainen, J., Teppola S. (2017). Taking the Digitalization Challenge. Journal of International Information, 5(1), 63-77.
Phillips, J., Phillips, P. P. (2015). High-Impact Human Capital Strategy. New York Book of AMACOM Publication.
Rindfleisch, A., Ohen, M., Sachdev, V. (2017). the Digital Revolution, 3D Printing and Innovation as Data. Journal of Prod Innovate Manage, 34(1), 681-690
Rogers, D. L. (2016). The Digital Transformation. Play Book of Columbia Business .school, 16-293
Secundo, G., Ndou, V., Vecchio, P., Pascale, G. D. (2020). Sustainable Development, Intellectual Capital and Technology Policies. Journal of Technological Forecasting and Social Chang, 153(2020), 911-917.
Suciu, M. C., Nasulea, D. F. (2017). Intellectual Capital and Creative Economy as Key Drivers for Competitiveness toward a Smart and Sustainable Development, 153, 67-97.
Verhoef, P., Broekhuizen, T., Bart, Y. (2019). Digital Transformation: A Multi .Disciplinary Reflection and Research Agenda. Journal of Business, 84(2), 372-387.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 864 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 296 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||