پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 42 |
| تعداد شماره‌ها | 1,514 |
| تعداد مقالات | 12,479 |
| تعداد مشاهده مقاله | 24,743,060 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 10,433,834 |
ارائۀ الگوی مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| جامعه شناسی کاربردی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 5، دوره 33، شماره 2 - شماره پیاپی 86، تیر 1401، صفحه 69-92 اصل مقاله (1.91 M) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/jas.2021.126789.2043 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| هادی تیموری* 1؛ آرش شاهین2؛ عبدالله کریمی3 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشیار، گروه مدیریت، دانشکدۀ علوم اداری و اقتصاد، دانشگاه اصفهان، اصفهان، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2استاد، گروه مدیریت، دانشکدۀ علوم اداری و اقتصاد، دانشگاه اصفهان، اصفهان، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3دانش‌آموختۀ دکتری، گروه مدیریت، دانشکدۀ علوم اداری و اقتصاد، دانشگاه اصفهان، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| هدف پژوهش حاضر ارائۀ الگوی مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری در صنعت بانکداری است. روش این پژوهش آمیخته (ترکیبی) و جامعۀ آماری آن در بخش کیفی شامل خبرگان دانشگاهی حوزۀ منابع انسانی و مدیران ارشد بانک صادرات اصفهان است که تعداد 17 نفر با روش نمونه‌گیری هدفمند در فرایند مصاحبه مشارکت کردند و در بخش کمی، شامل همۀ مدیران عالی، سرپرستان حوزه‌ها و رؤسای شعب بانک صادرات اصفهان است که تعداد 400 نفر با روش نمونه‌گیری طبقه‌ای - تصادفی به‌منزلۀ نمونه در این پژوهش مشارکت کردند. ابزار جمع‌آوری داده‌های موردنیاز شامل مصاحبه و پرسش‌نامه بود. یافته‌های حاصل از کدگذاری تحلیل تماتیک نشان داد نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور مشتمل بر پنج مضمون اصلی شامل شایستگی، آینده‌نگری، جامعیت، عدالت و انعطاف‌پذیری است. همچنین یافته‌های حاصل از معادلات ساختاری نشان‌دهندۀ این است که از میان مؤلفههای مدیریت منابع انسانی، نظام جبران خدمات شایسته‌محور دارای بیشترین مقدار تأثیر بر مدیریت جانشین‌پروری است. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| منابع انسانی شایسته‌محور؛ مدیریت شایستگی؛ جانشین‌پروری؛ روش ترکیبی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
مقدمه و بیان مسئله امروزه محیط کسب‌وکار با تغییرات سریع و فزاینده ای روبه‌رو و این امر سبب شده است که سازمان ها در رقابت با یکدیگر دچار چالش‌های اساسی شوند. در چنین شرایطی سازمان‌ها برای رویارویی با تغییرات جدید باید به فراتر از سازگاری با محیط بیندیشند و بهدنبال بهره‌گیری از فرصت‌های بالقوه باشند. در شرایط رقابتی موجود، منابع انسانی به یک عامل حیاتی موفقیت سازمان‌ها تبدیل شده است؛ بنابراین، سازمان‌ها همواره باید بهدنبال جذب منابع انسانی شایسته‌محور و مدیریت صحیح توانایی‌های آنها در زمینۀ تحقق راهبردهای خود باشند (Khayer zahed et al., 2021: 594). امروزه همۀ سازمان‌ها برای جذب منابع انسانی شایسته‌محور با یکدیگر رقابت میکنند و این افراد به‌محض اینکه احساس کنند شایستگی‌های‌شان در یک سازمان شناسایی و تقدیر نمی‌شود، سازمان دیگری را برای فعالیت انتخاب میکنند؛ بنابراین، بی‌‌تردید شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری منابع انسانی شایسته‌محور با هدف بهینه‌کردن توان سازمان برای رویارویی با تغییرات جدید، دغدغۀ اصلی سازمان‌های امروزی است (Ahmadi et al., 2018). اگر سازمان نتواند محیط مطلوبی را برای منابع انسانی شایسته‌محور فراهم کند، فرار ایشان امر بدیهی و پیش‌بینی‌پذیر خواهد بود. در این زمینه، اقدامات مدیریت منابع انسانی در رشد و بارورکردن استعدادهای سازمان در جهت کسب مزیت رقابتی پایدار نقش بسزایی دارد. از آنجا که منابع انسانی شایسته‌محور که برخوردار از دانش، توانایی و مهارت‌های موردنیاز باشند، اساسی‌ترین منابع رقابتی سازمان‌ها محسوب میشوند (Karimi et al., 2019: 22)، توسعۀ رویکرد مبتنی بر شایستگی در حوزۀ منابع انسانی و تأثیر آن بر کارکردها و زیرسیستم‌های مختلف مدیریت منابع انسانی از اهداف و مقاصد راهبردی در این حوزه است. مدیریت منابع انسانی هر سازمان از اساسی‌ترین عناصر سازمانی محسوب میشود. مدیریت منابع انسانی در هدایت و رهبری سازمان‌ها بهویژه سازمان‌هایی که بیشتر بر بعد اقتصادی تمرکز دارند، حساسیت بیشتری دارد؛ زیرا رشد اقتصادی رقابتی و تغییر جمعیتی نیروی کار، رقابت شدیدی برای کارکنان ماهر ایجاد کرده و وجود نظام جانشین‌پروری برای جذب، توسعه و نگهداشت نیروی انسانی شایسته‌محور را برای منصب‌های کلیدی سازمان ضروری کرده است (Groves, 2007). ترک خدمت کارکنان در سطوح مختلف سازمانی به دلایل مختلفی مانند استعفا، ترک شغل، بازنشستگی، ارتقای شغلی بهویژه در پست‌های مدیریتی و کلیدی در موفقیت، بقا و ارتقای سازمان مشکل جدی ایجاد می‌کند. در پاسخ به این تغییرات، یعنی نایاب‌شدن استعدادها، بسیاری از پژوهشگران مدیریت جانشین‌پروری را به‌منزلۀ روش مهم و کلیدی برای شناسایی کارکنان پرتوان توصیه میکنند (Collings & Mellahi, 2009 ؛ Sudhir, 2014). طبق یک نظرسنجی، بعد از مسائل راهبردی و مالی، مدیریت جانشین‌پروری سومین مبحث بسیار مهم در سازمان تلقی میشود. پژوهش‌ها نشان می‌دهند 51 درصد از متخصصان منابع انسانی استعدادیابی و جانشین‌پروری را نمی‌شناسند و فقط 21 درصد آنها این برنامه را به‌طور رسمی اجرا میکنند ( Collings & Mellahi, 2009 ؛ Robles, 2012). با توجه به ضرورت شناخت فرصت‌ها، چالش‌ها و ظرفیت‌های منابع انسانی، در سال‌های اخیر در صنعت بانکداری توجه خاصی به وجود سیستم نظام مدیریت جانشین‌پروری برای بهبود شرایط رقابتی نشده است. در طی سال‌های گذشته نظام بانکی برنامه‌ریزی علمی برای تأمین منابع انسانی موردنیاز نداشته و این بی‌توجهی و نداشتن برنامه‌ریزی صحیح میان خروجی‌ها (بازنشستگی، اخراج، فوت و ...) با ورودی‌ها، سبب استخدام‌های مقطعی در فواصل بلندمدت شده است. ضمن آنکه هریک از اقدامات منابع انسانی به‌صورت کاملاً مجزا از یکدیگر و جزیره‌ای صورت گرفته است که حاصل و نتیجۀ آن سبب اتلاف انرژی و پایین‌آمدن بهره‌وری سازمانی شده است. این امر موجب شده است بانک‌های داخلی کشور ازجمله بانک صادرات درصدد استقرار مدیریت جانشین‌پروری در سازمان خود برآید تا از این طریق مزیت رقابتی نسبت به رقبای داخلی کسب و موجبات رشد و تعالی سازمان را فراهم کند؛ بناباین، با توجه به اهمیت شایستگی‌ها در تدوین نظام جانشین‌پروری، هدف از پژوهش حاضر دستیابی به چارچوبی جامع در حوزۀ مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری است که می‌تواند سبب بازطراحی و تقویت متقابل بین هریک از زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی بانک صادرات بر مبنای شایستگی شود. این الگو سبب بهبود عملکرد سازمان و استقرار مدیریت جانشین‌پروری میشود و می‌تواند از شیوه‌های معمول آزمون و خطا برای پیاده‌سازی نظام مدیریت جانشین‌پروری که هزینه‌های بالایی به سازمان تحمیل می‌کند، جلوگیری کند.
ادبیات پژوهش شایستگی شناخت و پرورش شایستگی‌ها و قابلیت‌های منابع انسانی نقش بسیار تعیین‌کننده‌ای در بقا و ادامۀ حیات سازمان در محیطهای رقابتی دارد. مدیران سازمان‌ها با جهانی‌شدن تجارت و تغییر سریع فناوری ،با نیاز مستمر به سازماندهی مجدد و رقابت بر مبنای شایستگی روبه‌رو هستند. این تغییرات، مهارت‌ها، شایستگی‌ها و توانایی‌های کارکنان سازمان‌ها را به چالش می‌کشد و در سایۀ این تغییرات پویا، شایستگی‌های کارکنان نیز باید به‌صورت مستمر تجدید شود. در چنین شرایطی توسعۀ شایستگی به‌منزلۀ محرک و تسهیل‌کنندۀ تغییر و سازگاری سازمانی و عامل کلیدی تجدید حیات سازمانی مطرح میشود؛ زیرا پویاترشدن محیط سازمان‌ها سبب کوتاه‌ترشدن چرخۀ حیات مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیران و کارکنان شده است (Cran & Hartwell, 2019). شایستگی، شناسایی و توصیف مهارت‌ها و رفتارهای لازم برای مؤثربودن در یک شغل است که به‌منزلۀ یک ابزار توصیفی و تصمیم‌گیری معتبر استفاده میشود (Goldman & Scott, 2016). شایستگی، نه خود رفتار است و نه خود عملکرد؛ بلکه مجموعه الگوهای رفتاری، مجموعه توانایی‌ها، فعالیت‌ها، فرایندها و واکنش‌های موجود است که طیف وسیعی از تقاضاهای کاری را در اختیار برخی از افراد قرار می‌دهد تا از دیگران مؤثرتر عمل کنند (Kurz & Bartram, 2002). به اعتقاد بهلولی و همکاران (2017) مفهوم شایستگی ارتباط بسیار نزدیک و تنگاتنگی با مفهوم استعداد دارد؛ یعنی اگر افراد به مرتبۀ بالایی از شایستگی‌های موردنیاز شغل خود دست یابند، قطعاً می‌توان آنها را به‌منزلۀ بهترین‌ها و به عبارتی استعداد در نظر گرفت. شایستگی‌ها با موفقیت در شغل ارتباط دارند و به‌منزلۀ پیش‌بینی‌کنندۀ عملکرد مدنظر قرار می‌گیرند. در پژوهش‌های مختلف انجام‌شده تاکنون، ابعاد و مؤلفههای مختلفی برای شایستگی در نظر گرفته شده است که برای نمونه می‌توان به پژوهش لارا و همکاران (2020) اشاره کرد که سه بعد فردی (اعتماد به نفس، خود مدیریتی)؛ بین‌فردی (ارتباط مؤثر، همکاری و مشارکت، شنود موثر) و محیطی (هوش تجاری، هوش راهبردی) را به‌منزلۀ ابعاد شایستگی مدنظر قرار داده‌اند. سیمیلر (2018) چهار بعد بین‌فردی (ارتباطات بهره‌ور، تعامل مناسب، همکاری، مشارکت، ارتباطات زبانی، نوشتن)، درون‌فردی (درک خود، همکاری شخصی، اخلاقیات، اطمینان)، اجتماعی (تنوع، درک شرایط دیگران) و راهبردی (تحقق، چشم‌انداز، تأمل و کاربرد، تجزیه و تحلیل، ارزیابی، حل مسئله، تصمیم‌گیری) را به‌منزلۀ ابعاد شایستگی مدنظر قرار داده است.
مدیریت جانشین‌پروری در سازمان‌ها تغییر و تحول امری پذیرفتنی و البته کنترل‌پذیر است که قابلیت مدیریت دارد. روند تغییر به‌مرور زمان در همۀ فرایندهای سازمانی بهویژه تحولات و تغییرات در ترکیب متنوع نیروی انسانی به‌طور کاملاً طبیعی رخ می‌دهد و یکی از شاخص‌ترین موارد آن، خروج تدریجی کارکنان کارآزموده از سازمان و ورود تدریجی کارکنان تازه‌کار و جدید به آن است. رسالت یک مدیر موفق و آینده‌نگر در هر موقعیت سازمان هوشمند و پیشرو، هنگامی کامل میشود که توانسته باشد برای بازنشستگان و خروجی‌‌های سرمایه‌های انسانی از سازمان، جانشینان مطمئن و توانمندی را پرورش دهد و در زمان و جایگاه مناسب جایگزین کند. مدیران هوشمند به‌خوبی می‌دانند که نباید وظیفۀ پرورش استعدادهای سازمان و مدیران آینده به‌صورت سلیقه‌ای و غیررسمی در سطوح سازمان اتفاق بیفتد؛ بلکه باید زیر پرچم یک نگرش نظام‌مند و براساس الگوی علمی و طراحی‌شده‌ای که در آن شایستگی‌های موردنیاز سازمان به ویژگی‌ها و استعدادهای افراد سازمانی پیوند داده شده است، اجرا شود (Ferrari, 2019). امروزه سازمان‌ها برای رفع بحران‌ها و فشارهای ناشی از محیط که عموماً غافلگیرکننده، ناگهانی و پیوسته در حال تحول و دگرگونی‌اند، توجه ویژۀ خود را به‌جای پرداختن به محیط بیرون به درون سازمان معطوف کرده‌اند و راهبردهای مدرن و متفاوتی را دنبال میکنند. بسیاری از سازمان‌ها برای جلوگیری از ایجاد اختلال در روند پیشرفت خود، برنامه‌هایی برای تأمین نیروهای شایسته در مشاغل مختلف از داخل سازمان به کار می‌گیرند. برنامۀ جانشین‌پروری ازجمله این راهبردهاست(Mattar, 2020) که درصدد شناسایی، توسعه و حفظ استعدادهای منحصربه‌فرد کارکنان و بهدنبال آن یافتن مشاغل کلیدی و حساس سازمان است. محیط رقابتی و رقبای هوشمند در عرصۀ کسب‌وکار امروزه به‌صورت کاملاً حرفه‌ای به شکار نخبگان زبده و کلیدی سازمان‌های موفق روی آورده‌اند. به‌کارگیری برنامه‌های جانشین‌پروری در سازمان‌ها بهویژه در سازمان‌هایی که به‌صورت تخصصی در بازار کسب‌وکار مشغول به فعالیت‌اند، می‌تواند سبب نگهداشت نیروهای داخل شود و این موضوعی است که پیاده‌سازی طرح جانشین‌پروری را دارای اهمیت فراوانی کرده است (Ferrari, 2019). برنامه‌ریزی جانشین‌پروری ابزاری کلیدی برای بقا و پایداری هر سازمانی است (Almessabi, 2017). برنامه‌ریزی جانشین‌پروری نشئت‌گرفته از راهبرد سرمایۀ انسانی و به‌منزلۀ فرایند ارادی برای اطمینان از تداوم رهبری در منصب‌های کلیدی، حفظ و توسعۀ سرمایۀ معنوی و دانش برای آینده و تشویق افراد به توسعه است (Helton & Jackson, 2007). به عبارت بهتر، جانشین‌پروری نوعی برنامه‌ریزی نیروی کار است که بر آمادگی کارکنان بر جایگزینی پست‌های بدون تصدی تمرکز و بیشتر در سطوح مدیریت ارشد و مدیران اجرایی قرار دارد (Diya & Mansor, 2019). به‌طور خلاصه، تعاریف برنامه‌ریزی جانشین‌پروری نشان می‌دهد این مهم به‌منزلۀ ابزاری برای کمک به مدیریت دانش، اطمینان از بهترین رهبری، ساخت نیروی کار هوشمند و مولد و استقرار استعدادها عمل می‌کند؛ به‌طوری که اهداف سازمانی را می‌توان به‌آسانی به دست آورد. با برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مؤثر، سازمان می‌تواند یک راهبرد برتر برای موفقیت و دستیابی به اهداف حیاتی ایجاد کند؛ بنابراین، برای موفقیت مأموریت سازمانی و ایجاد راهکار مؤثر برای شناسایی و حفظ رهبری برتر در سازمان ضروری است (Almessabi, 2017).
پیشینۀ پژوهش چکیده‌ای از مهم‌ترین پژوهش‌های انجام‌شده دربارۀ متغیرهای پژوهش در جدول 1 ارائه شده است.
جدول 1- مطالعات انجام‌شده دربارۀ متغیرهای پژوهش Table 1- Studies on research variables
پژوهش‌های متعددی در حوزۀ مدیریت جانشین‌پروری انجام شده است؛ لیکن بیشتر آنها به پیاده‌سازی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری با روش کمی پرداخته‌اند و به راهبردها، پیامدها و فرایندهای مدیریتی حاکم بر مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور در قالب سیاست کلی توجه نکرده‌اند. ازطرفی، با وجود اهمیت شایستگی‌ها، مطالعه درباؤۀ آن در حوزۀ مدیریت منابع انسانی بهویژه در صنعت بانکداری بسیار محدود است و کمتر پژوهشی به‌طور جامع اقدامات مدیریت منابع انسانی را با تأکید بر جانشین‌پروری بررسی کرده است. به‌طور خاص، با توجه به کمبود پژوهش‌های کافی مرتبط با موضوع در ایران، وجه تمایز این پژوهش با پژوهش‌های قبلی، تمرکز بر مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری است؛ بنابراین، در این پژوهش طراحی الگوی مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با هدف استقرار مدیریت جانشین‌پروری می‌تواند نقش کلیدی و مهمی برای مدیران صنعت مدنظر بهویژه مدیران بانک صادرات ایران در جهت برنامه‌ریزی راهبردی حوزۀ منابع انسانی ایفا کند.
سؤال‌های پژوهش سؤال‌های بررسی‌شده در این پژوهش عبارت‌اند از: سؤال اصلی الگوی نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری در بانک صادرات ایران کدام است؟ سؤال‌های فرعی
روش‌شناسی پژوهش پژوهش حاضر ازلحاظ هدف کاربردی است؛ زیرا درصدد طراحی الگوی نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری است. با توجه به این هدف، از روش پژوهش آمیختۀ اکتشافی استفاده شده است. بدین صورت که در این طرح ابتدا ازطریق بررسی متون و مرور پیشینۀ تجربی و نظری، به ایجاد ادبیات غنی در حیطۀ موضوع پژوهش پرداخته شد و سپس با توجه به هدف اولیه که طراحی الگوی بومی در حوزۀ مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور است، روش مصاحبه (با بهره‌گیری از تحلیل تماتیک برای تحلیل و استخراج الگو) به کار گرفته شد. سپس برای تعیین برازش الگو و اولویت‌بندی زیرسیستم‌ها در بخش کمی از پرسش‌نامه استفاده شد؛ بنابراین، همان طور که بیان شد، روش پژوهش حاضر تلفیقی است. به عبارت ساد‌ه‌تر، در مرحلۀ اول از رویکرد کیفی و دلفی برای طراحی الگو و شناسایی شایستگی‌ها و مؤلفه‌ها و در مرحلۀ بعد برای اجرایی‌کردن الگو و تحلیل داده‌ها از روش کمی استفاده شد. جامعۀ آماری در بخش کیفی شامل خبرگان بانکی و متخصصان دانشگاهی در حوزۀ منابع انسانی است که از سوابق اجرایی در سطوح مدیریتی برخوردارند. تعداد 17 نفر با روش نمونه‌گیری هدفمند از نوع گلوله‌برفی در فرایند مصاحبۀ نیمه‌ساختاریافته مشارکت کردند. منطق انتخاب اعضای نمونه، علاوه بر خبرگی تخصصی و سازمانی، برخورداری از سوابق اجرایی در سطوح مدیریتی، تعامل حرفه‌ای و مطلع و آگاه‌بودن بر محور پژوهش بوده است. جامعۀ آماری در بخش کمی، شامل همۀ مدیران عالی، سرپرستان حوزه‌ها و رؤسای شعب بانک صادرات اصفهان است که تعداد 400 نفر با روش نمونه‌گیری طبقه‌ای-تصادفی به‌منزلۀ نمونه در این پژوهش مشارکت کردند که اطلاعات جمعیت‌شناختی آنها در جدول 2 گزارش شده است.
جدول 2- اطلاعات جمعیت‌شناختی نمونۀ آماری بخش کمی Table 2- Demographic information of the quantitative statistical sample
در بخش کمی از پرسش‌نامه‌های ترکیبی براساس طیف لیکرت 5تایی (پاسخ‌های کاملأ مخالفم تا کاملاً موافقم) استفاده شد. پرسش‌نامۀ استاندارد استفاده‌شده شامل پرسش‌نامۀ مدیریت جانشین‌پروری کیم (2006) مشتمل بر 32 سؤال و پرسش‌نامۀ محقق‌ساختۀ نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور مبتنی بر پژوهش کیفی مشتمل بر 96 سؤال است. برای تحلیل داده‌های کیفی از فرایند کدگذاری مبتنی بر تکنیک تحلیل تماتیک استفاده شده است. برای کدگذاری داده‌ها از روش سه‌مرحله‌ای کدگذاری آزاد، کدگذاری توصیفی و کدگذاری محوری (Braun & Clarke, 2006) استفاده شده است. برای سنجش داده‌های کمی پژوهش حاصل از پرسش‌نامه و تجزیه و تحلیل اطلاعات از روش مدل‌یابی معدلات ساختاری و نرم‌افزارهای مرتبط (SPSS و PLS) استفاده شد. پایایی و روایی: در این پژوهش از پایایی بازآزمون و توافق درون‌موضوعی برای محاسبۀ پایایی مصاحبه‌های انجام‌شده استفاده شد. با توجه به اینکه میزان پایایی بازآزمون (83 درصد) و پایایی بین کدگذاران (79 درصد) بیشتر از 60 درصد است، قابلیت اعتماد کدگذاری‌ها تأیید میشود و می‌توان نتیجه‌گیری کرد که میزان پایایی تحلیل مصاحبۀ کنونی مناسب است. برای محاسبۀ پایایی در قسمت کمی پژوهش از آلفای کرونباخ استفاده شد. مطابق محاسبات انجام‌شده به‌وسیلۀ نرم‌افزار اس‌پی‌اس‌اس، ضریب آلفای کل پرسش‌نامه 91/0 برآورد شد و از آنجا که مقدار آلفای به‌دست‌آمده بالاتر از 7/0 است، ابزار جمع‌آوری اطلاعات از پایایی پذیرفتنی برخوردار است. برای بررسی روایی پرسش‌نامه از روایی محتوا، صوری و سازه استفاده شد. با استفاده از روش تحلیل عامل تأییدی، روایی سازۀ این پرسش‌نامه آزموده شد. نتایج حاصل از تحلیل عاملی تأییدی نشان می‌دهد متوسط واریانس استخراج‌شدۀ هر بعد الگو، دارای مقدار بیشتر از 5/0 است. پس روایی همگرای الگو تأیید میشود. جدول 3، خلاصه‌ای از نتایج پایایی و روایی متغیرهای پژوهش را نشان می‌دهد.
جدول 3- نتایج پایایی و روایی Table 3- Results of reliability and validity
یافته‌های پژوهش آمار جمعیت‌شناختی مصاحبه‌شوندگان (در بخش کیفی) برای تعیین نمونه‌های پژوهش از روش نمونه‌گیری هدفمند استفاده شد که با استفاده از روش گلوله‌برفی و با در نظر گرفتن قاعدۀ اشباع نظری، نمونه‌گیری و مصاحبه‌ها انجام شد. پژوهش حاضر پس از مصاحبۀ 15 به اشباع نظری رسید؛ اما پژوهشگر برای حصول اطمینان بیشتر تا 2 مصاحبۀ دیگر به فرایند مصاحبه ادامه داد و در نهایت، 17 مصاحبۀ دارای کیفیت و اعتبار بالا تحلیل شد که مشخصات آنها در جدول 4 ارائه شده است.
جدول 4- آمار جمعیت‌شناختی مصاحبه‌شوندگان در بخش کیفی Table 4- Demographic statistics of the interviewees in the qualitative section
یافته‌ها در بخش کیفی روش دلفی خبرگان: از تحلیل داده‌های کیفی پژوهش در مرحلۀ کدگذاری، 150 کد مفهومی اولیه حاصل شد. در مرحلۀ اعتبارسنجی پژوهش، شاخصهای هر یک از زیرسیستم‌های نظام چهارگانۀ مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور در اختیار تعدادی از مصاحبه‌شوندگان قرار گرفت و نظرات آنها دربارۀ کدهای طراحی‌شده و اجزای به‌دست‌آمده دریافت شد. در مرحلۀ دوم دلفی با پنج نفر از خبرگان که فرصت دیدار با آنها وجود داشت، مصاحبۀ ساختاریافته برگزار و نظرهای آنها دربارۀ شاخص‌ها دریافت شد. در نهایت و پس از جمع‌بندی نتایج، 107 کد آزاد (زیرشاخص) در 5 مضمون اصلی (شایستگی، آینده‌نگری، جامعیت، عدالت، انعطاف‌پذیری) به‌منزلۀ ابعاد نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور در بانک صادرات ایران برگزیده شد. برای ارزیابی کمی روایی محتوا و اطمینان از اینکه مهم‌ترین و صحیح‌ترین محتوا (ضرورت شاخص اصلی) کدام است، لازم بود نسبت روایی محتوا (CVR) محاسبه شود. برای تعیین نسبت روایی محتوا، پرسش‌نامه برای 17 نفر از خبرگان ارسال شد. خبرگان شامل 5 نفر استاد دانشگاه و 12 نفر از خبرگان بانکی بوده‌اند که در زمینۀ مدیریت منابع انسانی دارای سوابق و آثار علمی از قبیل کتاب، پروژۀ پژوهشی، مقالۀ علمی - پژوهشی را داشتند. از متخصصان درخواست شد که دربارۀ شاخصهای زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور که در طی مصاحبه‌های عمیق شناسایی شده‌اند، اظهارنظر کنند. مطابق جدول 5، CVR همۀ شاخصهای اصلی نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور محاسبه و ارزیابی شد که با توجه به تعداد اعضای پانل ارزیابی (متخصصان) اعداد بالاتر از 33/0 پذیرفتنی واقع شد.
جدول 5- زیر شاخصهای حذف‌شده براساس مقادیر CVR و میانگین عددی قضاوت‌ها Table 5- Sub-indicators deleted based on CVR values and numerical average of judgments
براساس نتایج این جدول تعداد 2 زیرشاخص از نظام جذب و استخدام، 3 زیرشاخص از نظام آموزش، 2 زیرشاخص از نظام ارزیابی عملکرد و 2 زیرشاخص از نظام جبران خدمات که CVR کمتر از صفر داشتند و میانگین قضاوت‌های معیار آنها کمتر از 5/1 بود، از لیست زیرشاخص‌ها حذف شدند. بعد از تعیین و محاسبۀ CVR و برای اطمینان از اینکه زیرشاخص‌های ابزار به بهترین شکل برای اندازه‌گیری محتوا طراحی شده‌اند، از پرسش‌نامۀ شاخص روایی محتوا (CVI) استفاده شد. بعد از انجام محاسبات لازم، اندازۀ CVI، زیرشاخص (راهنمایی برای پیشرفت افراد حاضر) از زیرمجموعۀ شاخص شایستگی نظام ارزیابی عملکرد (39/0) و زیرشاخص (توجه به مسائل اجتماعی و دینی) از زیرمجموعۀ شاخص انعطاف‌پذیری نظام جبران خدمات (48/0) به‌دلیل اینکه کمتر از مقدار شاخص روایی 51/0 بود، از لیست زیرشاخص‌ها حذف شد.
پاسخگویی به سؤال‌های پژوهش در بخش کیفی براساس تجزیه و تحلیل داده‌های کیفی حاصل از مصاحبه‌های عمیق و اکتشافی و کدگذاری و تحلیل محتوای متن مصاحبه‌ها و در عین حال مطابقت آنها با مبانی نظری، طبق نظر مشارکت‌کنندگان، برای پاسخگویی به سؤال‌های پژوهش، برای هرکدام از نظام‌های مدیریت منابع انسانی (جذب و استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات) پنج مضمون اصلی در نظر گرفته شد. این مضمون‌‌ها را در واقع می‌توان پیکرۀ نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور برآمده از داده‌های پژوهش حاضر قلمداد کرد. همۀ مفاهیم به پشتوانۀ داده‌های حاصل از متن مصاحبه‌ها و پیشینۀ پژوهش‌ها توصیف شده‌اند. برای نشان‌دادن بستری که مفاهیم در آن شکل گرفته‌اند، از نقل‌قول‌های مصاحبه‌شوندگان برای معرفی یا تعقیب مفاهیم استفاده شده است.
مؤلفههای محوری نظام جذب و استخدام شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری کدام‌اند؟ برای پاسخگویی به این سؤال پژوهش، می‌توان مؤلفههای شناسایی‌شده در نظام جذب و استخدام شایسته‌محور را در 22 زیرشاخص و 5 شاخص طبقه‌بندی کرد. الگوی مفهومی نشان‌دهندۀ روابط بین ابعاد اصلی و مؤلفههای فرعی نظام جذب و استخدام شایسته‌محور حاصل از فرایند کیفی است. شکل 1 الگوی کدگذاری و پارادایمی براساس یافته‌های کیفی پژوهش را نشان می‌دهد.
شکل 1- الگوی کدگذاری و پارادایمی نظام جذب و استخدام شایسته‌محور براساس یافته‌های کیفی پژوهش Fig 1- Coding and paradigm pattern of merit-based recruitment system based on qualitative research findings
مؤلفههای محوری نظام آموزش شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری کدام‌اند؟ برای پاسخگویی به این سوال پژوهش، می‌توان مؤلفههای شناسایی‌شده در نظام آموزش شایسته‌محور را در 27 شاخص و 5 زیرشاخص طبقه‌بندی کرد. الگوی مفهومی نشان‌دهندۀ روابط بین ابعاد اصلی و مؤلفههای فرعی نظام آموزش شایسته‌محور حاصل از فرایند کیفی است. شکل 2 الگوی کدگذاری و پارادایمی براساس یافته‌های کیفی پژوهش را نشان می‌دهد.
شکل 2- الگوی کدگذاری و پارادایمی نظام آموزش شایسته‌محور براساس یافته‌های کیفی پژوهش Fig 2- Coding and paradigm model of merit-based training system based on qualitative research findings
مؤلفههای محوری نظام ارزیابی عملکرد شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری کدام‌اند؟ برای پاسخگویی به این سؤال پژوهش، می‌توان مؤلفههای شناسایی‌شده در نظام ارزیابی عملکرد شایسته‌محور را در 24 شاخص و در 5 زیرشاخص طبقه‌بندی کرد. الگوی مفهومی نشان‌دهندۀ روابط بین ابعاد اصلی و مؤلفههای فرعی نظام ارزیابی عملکرد شایسته‌محور حاصل از فرایند کیفی است. شکل 3 الگوی کدگذاری و پارادایمی براساس یافته‌های کیفی پژوهش را نشان می‌دهد.
شکل 3- الگوی کدگذاری و پارادایمی نظام ارزیابی عملکرد شایسته‌محور براساس یافته‌های کیفی پژوهش Fig 3- Coding model and paradigm of merit-based performance appraisal system based on qualitative research findings
مؤلفههای محوری نظام جبران خدمات شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری کدام‌اند؟ برای پاسخگویی به این سؤال پژوهش، می‌توان مؤلفههای شناسایی‌شده در نظام جبران خدمات شایسته‌محور را در 27 شاخص و 5 زیرشاخص طبقه‌بندی کرد. الگوی مفهومی نشان‌دهندۀ روابط بین ابعاد اصلی و مؤلفههای فرعی نظام جبران خدمات شایسته‌محور حاصل از فرایند کیفی است. شکل 4 الگوی کدگذاری و پارادایمی براساس یافته‌های کیفی پژوهش را نشان می‌دهد.
شکل 4- الگوی کدگذاری و پارادایمی نظام جبران خدمات شایسته‌محور براساس یافته‌های کیفی پژوهش Fig 4- Coding and paradigm model of merit-based compensation system based on qualitative research findings
ارائۀ الگو در بخش کیفی: الگوی در نظر گرفته‌شده برای نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری بر مبنای مصاحبه‌های انجام‌شده در شکل 5 مشاهده میشود.
شکل 5- الگوی در نظر گرفته‌شده برای نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری Fig 5- The calculated model of a competent-based human resource management system with a succession approach
یافته‌ها در بخش کمی الگوی اندازه‌گیری در بخش کمی: براساس الگوی پیشنهادی و داده‌های جمع‌آوری‌شده صحت الگو و برازش آن بررسی شد. شکل 6 الگوی نهایی ضرایب استاندارد نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری را نشان می‌دهد. جدول 6 خلاصه نتایج الگو در حالت استاندارد و ضرایب معناداری را نشان می‌دهد. نتایج تحلیل عاملی در حالت استاندارد و آمارۀ تی ولیو، روابط میان ابعاد و شاخص‌ها را نشان می‌دهد. همان طور که در جدول 6 مشاهده میشود، همۀ بارهای عاملی معنادار و مناسب‌اند. آمارۀ تی همۀ مسیرها بیشتر از 96/1 است؛ بنابراین، با اطمینان 95% می‌توان گفت الگوی اندازه‌گیری، صحت الگوی پیشنهادی را تأیید می‌کند.
جدول6- خلاصۀ نتایج الگوی اندازه‌گیری Table 6- Summary of measurement model results
شکل 6- الگوی نهایی پژوهش Fig 6- The final research model
اولویت هریک از زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری کدام است؟ براساس نتایج جدول 7، بین مؤلفههای نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور، عدد معنی‌داری از آزمون t به‌دست‌آمده برای نظام جبران خدمات برابر 30/34 است که از 96/1 بزرگ‌تر و میزان تأثیر‌گذاری مستقیم آن برابر 88/0 است. در نتیجه، بعد نظام جبران خدمات شایسته‌محور ازنظر اولویت، اول است. عدد معنی‌داری از آزمون t به‌دست‌آمده برای نظام ارزیابی عملکرد برابر 68/21 است که از 96/1 بزرگ‌تر و میزان تأثیر‌گذاری مستقیم آن برابر 84/0 است. در نتیجه، بعد نظام ارزیابی عملکرد شایسته‌محور ازنظر اولویت، دوم است. عدد معنی‌داری از آزمون t به‌دست‌آمده برای نظام آموزش برابر 55/9 است که از 96/1 بزرگ‌تر و میزان تأثیر‌گذاری مستقیم آن برابر 71/0 است. در نتیجه، بعد نظام آموزش شایسته‌محور ازنظر اولویت، سوم است. عدد معنی‌داری از آزمون t به‌دست‌آمده برای نظام جذب و استخدام برابر 91/10 است که از 96/1 بزرگ‌تر و میزان تأثیر‌گذاری مستقیم آن برابر 7/0 است. در نتیجه، بعد نظام جذب و استخدام شایسته‌محور ازنظر اولویت، چهارم است.
جدول7- اولویت‌بندی ابعاد نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور Table 7- Prioritize the dimensions of a competent human resource management system
نتیجه دستیابی به الگوی یکپارچه و پویایی برای مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور می‌تواند اتفاقات پیچیده را با تشخیص روابط بین عناصر حیاتی ساده و میزان موفقیت برنامۀ جانشین‌پروری را در شرایط مختلف تسهیل کند؛ بنابراین، در این پژوهش دو هدف کلی دنبال شد: 1- طراحی الگویی که بتواند میزان موفقیت سیستم جانشین‌پروری کارکنان را با توجه به زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی پیش‌بینی و با تخمین قریب به یقین میزان موفقیت را اعلام کند. 2- طراحی نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور که سبب هم‌افزایی این نظام شود و انسجام بیشتری به فعالیت‌های آن بخشد. برای حل این مسائل و طراحی الگوی پویایی که قابلیت تعمیم‌پذیری بالایی داشته باشد، از روش‌های کیفی و کمی به‌صورت همزمان استفاده شد. براساس یافته‌های پژوهش الگوی در نظر گرفته‌شده برای نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور با رویکرد جانشین‌پروری (جذب و استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات) شامل پنج مضمون اصلی است. گام اول، توجه به شایستگی‌هاست. حرکت در مسیر تحقق اهداف سازمانی در گرو برخورداری و تربیت نیروی انسانی شایسته و توانمند بهویژه در سطح مدیریتی است. حفظ و پیگیری تحولات در وظایف و کارکردهای منابع انسانی، مستلزم آن است که متخصصان منابع انسانی مجموعۀ جدیدی از شایستگی‌ها را برای تکمیل نقش‌ها و مسئولیت‌های در حال تغییر خویش کسب کنند. گام بعدی در نظام مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور، توجه به آینده‌نگری است. می‌توان به مزایای شاخص آینده‌نگری در استخدام، توسعه و جابه‌جایی استعدادهای موردنیاز سازمان برای رویارویی با تقاضای آینده، استفادۀ مناسب‌تر از کارکنان، آموزش دوبارۀ کارکنان هم‌جهت با تغییر نیازهای سازمانی، دستیابی به موضوعات حیاتی منابع انسانی در یک مسیر سازماندهی‌شده و یکپارچه، تعیین الزامات آیندۀ منابع انسانی در زمینۀ کمک به آنها، دستیابی به نیروی کار متنوع و تشخیص و بهره‌برداری از منابع بیرونی مناسب توجه کرد. پس از آینده‌نگری، توجه به جامعیت قرار دارد. مدیریت منابع انسانی رویکردی راهبردی به فرایندهای مرتبط در زمینۀ دستیابی به تعهد منابع کلیدی سازمان و بهره‌گیری بهینه از آن دارد؛ ازاین‌رو، ضمن لزوم داشتن نگاه تخصصی به حوزۀ منابع انسانی و ایجاد و پرورش نیروی انسانی ماهر در سازمان، ضروری است بررسی جامع چالش‌های موجود این حوزه و تدوین راهبردهای آن همسو با راهبردهای کلان تمامی فرایندهای مرتبط (جذب و استخدام، انگیزش و جبران خدمت، آموزش مؤثر و ...) با رویکرد حفظ ارتباط و یکپارچگی و با هدف اثربخشی هرچه بیشتر، بازنگری و در قالب نظام جامعی در سازمان مستقر شود. گام بعدی توجه به عدالت است. از آنجا که مدیریت منابع انسانی مستلزم تصمیم‌گیری‌ها و رایزنی‌هاست که به‌طور مستقیم بر کارکنان یعنی مهم‌ترین منابع سازمان تأثیر می‌گذارد، مدیران منابع انسانی همیشه با مسئلۀ عدالت کارکنان روبه‌رو هستند. اقدام بعدی در مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور، انعطاف‌پذیری است. در دهۀ اخیر، تغییرات بسیار زیادی در بازارهای جهانی ایجاد شده است؛ به‌طوری که نیاز به سازگاری و تطابق با فناوری‌های جدید و تمرکز بر کیفیت محصولات و پاسخگویی به مسئولیت‌پذیری در برابر بازار، در شرکت‌ها به‌سرعت در حال افزایش است. با توجه به الگوی ارائه‌شده می‌توان نتایج زیر را به‌منزلۀ نتایج مستخرج از الگو بیان کرد:
از مجموع آنچه بیان شد، می‌توان نتیجه گرفت که نقش مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور در حوزۀ بانکداری اهمیت بسیاری در بهبود عملکرد سازمان و استقرار مدیریت جانشین‌پروری دارد. لازمۀ اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های جانشین‌پروری پیوند مناسب میان مدیریت منابع انسانی با جانشین‌پروری است و پیاده‌سازی آن بدون اقدامات منابع انسانی کاری بی‌نتیجه خواهد بود؛ در واقع، در صورتی که ارتباط منطقی و صحیح میان این دو برقرار نشود، برنامۀ جانشین‌پروری با شکست روبه‌رو خواهد شد. استقرار مدیریت جانشین‌پروری و حاکمیت منطق شایسته‌سالاری در انتخاب، آموزش، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات سبب میشود کارکنان ازلحاظ روانی در یک دایرۀ امنیتی قرار بگیرند. بدین معنا که از این امر اطمینان حاصل میکنند که نظام منابع انسانی بر پایۀ شایستگی‌ها بنا شده است که در صورت داشتن شایستگی و قابلیت کار، بانک به‌راحتی ارتقای آنها را می‌پذیرد و بدون دلیل آنها را از دایرۀ فعالیت سازمانی خارج نمی‌کند که این امر می‌تواند سبب انگیزش و ابزاری برای ارتقای بهره‌وری سازمانی محسوب شود. با توجه به آنچه بیان شد، الزام توجه به شایستگی‌های هریک از زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی و بهدنبال آن استقرار جانشین‌پروری در صنعت بانکداری در ایران ضروری است؛ بنابراین، با توجه به 5 مضمون در نظر گرفته‌شده برای تقویت و بسترسازی لازم در زمینۀ پیاده‌سازی سیستم مدیریت منابع انسانی با رویکرد جانشین‌پروری پیشنهادهای زیر مطرح میشود:
محدودیت‌های پژوهش - از مهم‌ترین محدودیت‌های این پژوهش و همچنین سایر پژوهش‌هایی که به روش کیفی صورت می‌گیرند، وجودنداشتن قابلیت تعمیم یافته‌ها به سایر جوامع آماری مشابه است. همچنین می توان ادعا کرد که یافته‌های بخش کیفی پژوهش حاضر را نمی‌توان به زمان آینده نیز تعمیم داد. - جامعۀ آماری این پژوهش، محدود به بانک صادرات ایران استان اصفهان است؛ در صورتی که پژوهشگر به سایر مدیریت شعب استان‌ها دسترسی داشت، ممکن بود ابعاد گسترده‌تری برای الگوی پیشنهادی مدیریت منابع انسانی شایسته‌محور یافت شود. - در حالت کلی، مسائل سازمانی از دیدگاه انسانی مفاهیمی انتزاعی و ذهنی‌اند؛ به همین دلیل، بسیاری مواقع جداکردن مرز میان واقعیت و خیال دشوار میشود. در این پژوهش نیز باید این نکته را مدنظر داشت که ممکن است کارکنان در پاسخگویی به سؤالات پرسش‌نامه نتوانسته باشند به‌طور کامل از پیش‌فرض‌های ذهنی خود رهایی یابند و تنها ادراکات ذهنی خود را به‌منزلۀ واقعیت موجود بیان کرده باشند؛ البته پژوهشگر امیدوار است استفادۀ همزمان از دو روش کیفی و کمی در تحلیل اطلاعات و حجم بالای نمونه از میزان این محدودیت کاسته باشد. با وجود این، این امر یکی از محدودیت‌های پژوهش حاضر است. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
احمدی، ع.؛ صدرمنصوری، س.؛ درویش، ح. و رج بیگی، م. (1398). «شناسایی شایستگی‌های مدیریتی در فرایند استعدادیابی؛ مورد مطالعه: صنعت نفت ایران»، مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت، 10(39)، 96-63.
طوطیان، ص.؛ اصغری، ح. و رستمی، م. (1399). «ارائۀ الگوی موانع جانشین‌پروری با رویکرد آمیخته در ستاد فرماندهی ناجا»، دانش انتظامی، 22(2)، 200-173.
محمودی، ف.؛ بهلولی، ن.؛ بیک‌زاده، ج. و رحیمی، غ. (1398). «ارائۀ الگوی فرایندی جانشین‌پروری به روش تئوری داده‌بنیاد؛ مورد مطالعه: کمیتۀ امداد امام خمینی (ره)»، فصلنامۀ تحقیقات مدیریت آموزشی، 11(42)، 102-81.
Ahmadi, A., Abzari, M., Nasr, I. A., & Safari, A. (2018). The impacts of learning strategies and creativity on knowledge workers innovation in iranian knowledge-based firms. International Journal of Business Innovation and Research, 17, 378-393.
Almessabi, B. N. A. A. (2017). Critical factors in leadership succession planning: securing the human resources future for government organisations in the abu dhabi emirate. UAE (Doctoral Dissertation). Southern Cross University.
Bohlouli, M., Mittas, N., Kakarontzas, G., Theodosiou, T., Angelis, L., & Fathi, M. (2017). Competence assessment as an expert system for human resource management: a mathematical spproach. Expert Systems with Applications, 70, 83-102.
Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3 (2), 77-101.
Brown, L., George, B., & Mehaffey-Kultgen, C. (2018). The development of a competency model and its implementation in a power utility cooperative: an action research study. Industrial and Commercial Training, 50 (3), 123-135.
Byham, W. C. Nelson, G. & Pease, M. (2002). Cultivating leaders with an acceleration pool. Health Forum Journal, 43 (5), 28-30.
Crane, B., & Hartwell, C. J. (2019). Global talent management: a life cycle view of the interaction between human and social capitall. Journal of World Business, Elsevier, 54 (2), 82-92.
Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: a review and research agenda. Human Resource Management Review, 19 (4), 304-311.
Diya, V. R., & Mansor, M. (2019). Review of history succession planning: replacement planning, talent management and workforce planning. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 9 (9), 1298–1303.
Ferrari, F. (2019). In the mother’s shadow: exploring power dynamics in family business succession. Gender in Management, 34 (2), 121-139.
Fesharaki, F. & Sehhat, S. (2018). Islamic human resource management (ihrm) enhancing organizational justice and employees’ commitment: case of a qard al-hasan bank in Iran. Journal of Islamic Marketing, 9 (1), 204-218.
Goldman, E., & Scott, A. R. (2016). Competency models for assessing strategic thinking. Journal of Strategy and Management, 9 (3), 258–280.
Groves, K. S. (2007). Integrating leadership development and succession planning best practices. Journal of Management Development, 26 (3), 307-319.
Helton, K., & Jackson, R. (2007). Navigating pennsylvania’s dynamic workforce: succession planning in a complex environment. Public Personnel Management, 36 (4), 335-347.
Huang, T. C. (2001). Succession management systems and human resource outcomes. International Journal of Manpower, 22 (8), 736-747.
Karimi, A., Teimouri, H., Shahin, A., & Barzoki, A. S. (2019). Identification and ranking of competency-based recruitment system criteria: an empirical case study. Int. Journal Learning and Intellectual Capital, 16 (1), 21–39.
Khayer Zahed, R., Teimouri, H., & Barzoki, A. S. (2021). Designing a model of strategic training system with talent management approach: the case of Iranian National Tax Administration. Int. Journal Business Innovation and Research, 24 (4), 593–609.
Kim, Y. (2006). Measuring the value of succession planning and management: A qualitive study of U.S affiliates of foreign multinational companies (Doctoral dissertation). The Pennsylvania State University.
Kurz, R., & Bartram, D. (2002). Competency and individual performance: modeling the world of work. In I. T. Robertson, M. Callinan & D. Bartram (Eds.), Organizational Effectiveness: The Role of Psychology (pp. 227-255). Chichester, UK: Wiley.
Lara, F. J., Mogorron-Guerrero, H., & Ribeiro-Navarrete, S. (2020). Knowledge of managerial competencies: cross-cultural analysis between american and european students. Economics Research, 33 (1), 2059-2074.
Liu, X. & Atinc, G. (2021). CEO selection, reference setting and postsuccession strategic change. Management Decision, 59 (2), 258-284.
Mattar, D. M. (2020). The culmination stage of leadership succession. Journal of Organizational Change Management, 33 (7), 1355-1373.
Robles, M. M. (2012). Executive perceptions of the top 10 soft skills needed in today’s workplace. Business Communication Quarterly, 75 (4), 453-465.
Sareen, D. B. (2018). Relationship between strategic human resource management and job satisfaction. International Journal of Current Research in Life Sciences, 7 (03), 1229-1233.
Seemiller, C. (2018). A competency-based model for youth leadership development. Journal of Leadership Education, 17 (1), 56-72.
Sudhir, K. J. (2014). Business succession planning in indian msm-fobes: a study based on managerial-role employees. Global Business Review, 15 (3), 517–530
Yang, C. C., & Lin, C. Y. Y. (2009). Does intellectual capital mediate the relationship between hrm and organizational performance? perspective of a healthcare industry in taiwan. The International Journal of Human Resource Management, 20 (9), 1965-1984.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 1,460 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 603 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||