پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 42 |
| تعداد شماره‌ها | 1,510 |
| تعداد مقالات | 12,450 |
| تعداد مشاهده مقاله | 24,656,185 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 10,414,200 |
اثرات زبان انگیزشی رهبر بر اشتیاق کارکنان ازطریق متغیرهای میانجی ادراک از ارتباطات شفاف و متقارن، درک از ارتباط فرد ـ سازمان و شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پژوهش های علوم شناختی و رفتاری | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| دوره 9، شماره 2 - شماره پیاپی 17، دی 1398، صفحه 47-64 اصل مقاله (1011.13 K) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/cbs.2021.125015.1447 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| رضا ابراهیم زاده دستجردی* 1؛ عباس قائدامینی هارونی2؛ علی رضا عابدینی3 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1استادیار ،دانشکده مدیریت ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان(خوراسگان) ، اصفهان، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2دانشجوی دکتری مدیریت فرهنگی، دانشکده مدیریت ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران جنوب، تهران، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد اصفهان (خوراسگان) ، اصفهان، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| هدف پژوهش حاضر تعیین اثرات زبان انگیزشی رهبر ازطریق متغییرهای میانجی ادراک از ارتباطات شفاف، متقارن، درک از ارتباط فرد‌ـ‌سازمان و شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده بر اشتیاق کارکنان است؛ بدین‌منظور، 787 نفر از کارکنان شرکت سرمایه‌گذاری (هولدینگ) توکافولاد به‌صورتِ طبقه‌ای متناسب با حجم شدند و به ابزارهای پژوهش پاسخ دادند. ابزارها عبارت بودند از: پرسشنامۀ ارتباطات متقارن دوزیر و همکاران (1995)، پرسشنامۀ ارتباطات شفاف راولینز (1992)، پرسشنامۀ ارتباط فرد با سازمان هان و گرونیگ (1999)، پرسشنامۀ شهرت سازمانی گاردبرگ و فومبرون (2002)، پرسشنامۀ اشتیاق کارکنان سَکس و روتمن (2006) و کانگ (2010)، پرسشنامۀ زبان انگیزشی رهبر ومیفیلد و همکاران (1998). داده‌های پژوهش با روش الگوسازی معادلات ساختاری (SEM) تحلیل شد. یافته‌ها نشان داد بین زبان انگیزشی بر ارتباطات متقارن با ضریب تأثیر 41/0، زبان انگیزشی بر درک از ارتباطات شفاف با ضریب تأثیر 48/0، درک از ارتباط متقارن دوطرفه بر درک از ارتباطات شفاف سازمان با ضریب تأثیر 26/0، درک از ارتباطات شفاف سازمان بر ادراک ارتباط فرد از سازمان با ضریب تأثیر 14/0، ادراک ارتباط فرد از سازمان بر متغییرهای شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده و اشتیاق کارکنان به‌ترتیب با ضریب تأثیر 61/0 و 64/0 و شهرت درون‌سازمانی بر اشتیاق کارکنان با ضریب تأثیر 30/0 رابطۀ مثبت و معنادار وجود دارد. پس فرضیۀ اصلی پژوهش تأیید شد؛ هرچند که تأثیر زبان انگیزشی به‌صورتِ مستقیم بر متغیر اشتیاق کارکنان با ضریب تأثیر 04/0 معنادار نشد. بنابراین، مدیران با شناخت جوّ و محیط سازمان باعث می‌شوند ارتباط دوطرفۀ مناسب‌تری با پیروان خود برقرار کنند و انتظارات و ذهنیات خود را راحت‌تر و شفاف‌تر با پیروان خود در میان بگذارند. ازسوی دیگر، این روابط شفاف و متقابل و زبان حمایت‌گر مدیران ارشد باعث میشود کارکنان این هولدینگ از بودن در این شرکت و یا مجموعه‌شرکت‌های این هولدینگ احساس خوشایندی داشته باشندکه این موضوع به بهبود روابط کارکنان با سازمانشان، شهرت درون‌سازمانی اداراک‌شدۀ آنها و اشتیاق کارکنان منجر میشود. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ارتباط فرد با سازمان؛ ارتباطات شفاف و متقارن؛ اشتیاق سازمانی؛ زبان انگیزشی؛ شهرت درون‌سازمانی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
اشتیاق کارکنان[1] مفهوم به‌نسبتْ جدید و گسترده‌ای درزمینۀ روان‌شناسی و مدیریت منابع انسانی است. چون سازمان‌های امروزی به کارکنانی باانرژی و مشتاق‌به‌کار نیاز دارند، در پژوهش‌های مربوط به فرسودگی شغلیْ به اشتیاق کارکنان بیش‌ازپیش توجه شد (رنجبریان و همکاران، 1397). کانگ[2] (2010)، اشتیاق را سطح و مرحله‌ای از کارآمدی مثبت کارمندان تعریف می‌کند که باتوجه‌به میزان جذب، فداکاری، مشارکت، قدرت، شوروشوق، هیجان و یا به‌هنگامِ انجام فعالیت کاری یا انجام یک نقش سازمانی توسط کارکنانْ تعیین میشود (کانگ، 2010: 96). پژوهش‌ها نشان داده‌اند اشتیاق کارکنان به پیامدهای سازمانی مختلف مانند رشد سازمانی، سود و بهره‌وری (هرتیر و همکاران[3] ، 2002)، رفتار شهروندی سازمانی، حفظ اطلاعات و رضایت مشتری (سَکس و روتمن[4]، 2006) منجر میشود. کارکنان مایل‌اند که زمان، تلاش و ابتکار بیشتری را به‌منظورِ موفقیت سازمان، انجام بدهند و تمایل شدیدی به عضویت در سازمان دارند. با تمرکز بر اندازه‌گیری اشتیاق کارکنان، سازمان گالوپ مطالعات فراگیری را در سازمان‌های مختلف انجام داد و برآورد کرد که سازمان‌ها برای کارکنان متخلف و بیکار 250 تا 350 میلیارد دلار در سال هزینه می‌کنند (رته و کنچیه[5]، 2009). با تشخیص اهمیت اشتیاق کارکنان در دست‌یابی به موفقیت کسب‌وکار‌ْ دانشگاهیان و پژوهش‌گران سال‌ها تلاش کردند تا محرک‌های اشتیاق را شناسایی کنند. برخی از عواملی که پژوهش‌گران پیشنهاد داده‌اند، عبارت‌اند از: رهبری، ارتباطات، رابطۀ سرپرست و محیط (کیتچیوم[6]، 2010). بالدیو و آنوپاما[7] (2010) دریافتند که مؤلفه‌های موقعیتی مانند ارتباطات، مدیریت، فرصت شغلی و محتوای محفل کارْ تعیین‌کنندۀ اشتیاق کارکنان هستند. ازنظر ارتباطات داخلی، مین[8] (2011) ارتباط بین رهبریِ راهبردی، به‌ویژه اعتبار مدیرعامل، درک کارکنان از اعتبار سازمانی و تعامل کارکنان را بررسی کرد. نتایج او نشان داد وقتی کارکنان، مدیر را درک می‌کنند که مدیر، دارای اعتبار باشد. آنها تمایل دارند سازمان را بهتر ارزیابی کنند و بیشتر درگیر کارها شوند. علاوهبراین، درک کارکنان از اعتبار سازمانی به‌طورِ کامل به‌واسطۀ تأثیر اعتبار رهبری بر اشتیاق کارکنان است. همچنین، وقتی کارکنانْ اعتمادبه‌نفس بالاتر، زبان حمایت‌گر مدیران ارشد و سطح رضایت بیشتری داشته باشند، اشتیاق بیشتری دارند. به‌طورِ مشابه، پژوهش حاضر تأثیر مستقیم زبان انگیزشی[9] رهبر بر اشتیاق کارکنان را بررسی می‌کند. وقتی کارکنان به سازمان اعتماد می‌کنند، احساس رضایت و خوشایندی می‌کنند، متعهد می‌شوند و بر روی کنترل متقابل توافق می‌کنند، آنها احساس قدرت می‌کنند و سطح بالاتری از اشتیاق را خواهند داشت (مین[10]، 2011). بالدیو و آنوپاما[11] (2010) دریافتند مؤلفه‌های موقعیتی مانند ارتباطات، رهبری، فرصت شغلی و شهرت درون‌سازمانی، تعیین‌کنندۀ اشتیاق کارکنان هستند. ازنظر ارتباطات داخلی، مین (2011) ارتباط بین رهبری، درک کارمندان از اعتبار سازمانی و تعامل کارکنان را بررسی کرد. نتایج او نشان داد وقتی کارمندان، مدیر را درک می‌کنند که مدیر، دارای اعتبار باشد. آنها تمایل دارند سازمان را بهتر ارزیابی کنند و بیشتر درگیر کارها شوند. علاوهبراین، درک کارمندان از اعتبار سازمانی به‌طورِ کامل به‌واسطۀ تأثیر اعتبار رهبری بر اشتیاق کارکنان است. پژوهش‌های گسترده‌ای درزمینۀ رهبری و اینکه رهبر خوب باید چه ویژگی‌ها و خصوصیاتی داشته باشد صورت گرفته است؛ اما کمتر تحقیقاتی، رابطۀ بین رهبری و ارتباطات را بررسی کرده‌اند (باکار و همکاران[12]، 2010؛ مور و اروین[13]، 2008). در اکثریت قریب‌به‌اتفاق، کسانی که ارتباطات را به‌عنوانِ بخشی از رهبری بررسی کرده‌اند، به ارتباطات چهره‌به‌چهره (رودَررو) پرداخته‌اند. امروزه ارتباطات رهبری با توسعه و پیشرفت کارها درزمینه‌های مختلف، نسبت به گذشته بسیار متفاوت شده است. در زمان کنونی، ارتباطاتْ بیشتر الکترونیکی و اینترنتی است؛ مثلاً ازطریق ایمیل و یا پیامک. البته اثربخشی و کارآیی این نوع ارتباطات با توانایی رهبران ارتباط مستقیمی دارد (نیوفیلد و همکاران[14] ، 2010)؛ اما باید در نظر داشت که تعامل گروهی و پیوستگی با محیط ارتباطی، در شرایط زمانی و مکانی مختلف، کاملاً متفاوت است (هامبلی و همکاران[15]، 2007). هنوز تحقیقات خاصی دربارۀ رابطۀ بین واسطه‌های مختلف و کارآیی درک‌شدۀ رهبر انجام نشده است و اختلاف‌نظری را بین متخصصین، دربارۀ این موضوع ایجاد کرده است که چگونه زبان انگیزشی[16] در متغییرهای واسطه‌ای مختلف ارتباطی تأثیر می‌گذارد؛ بنابراین، مشکل مطرح‌شده در این پژوهش، نشان‌دهندۀ استفادۀ رهبران از رسانه‌های ارتباطی مختلف است؛ به‌طوری‌که رسانۀ ارتباطی آنها بسامد و تأثیرگذاربودن زبان رهبری او را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد که درنهایت بر انگیزه، بهره‌وری شغلی، رضایت اعضا، کارآیی و نفوذ رهبری او تأثیر می‌گذارد. استفاده از زبان انگیزشی روشی است که رهبر می‌تواند رابطه‌ای با کیفیت زیاد با زیردستانش چه زن و چه مرد ایجاد کند. زبان انگیزشی رهبر به این اشاره دارد که گفتار رهبری می‌تواند به‌عنوانِ ابزاری در انگیزه‌بخشیدن به کارکنان ازطریق هدایت‌کردن آنان با استفاده از شیوۀ زبانی، به‌اشتراک‌گذاری احساسات و معناسازی عمل کنند. بررسی منابع نظری پژوهش نشان می‌دهد زبان انگیزشی رهبر با سه بُعد زبان کلامی یا هدایت زبانی[17]، زبان غیرکلامی یا به‌اشتراک‌گذاری احساسات[18] و اهداف یا نیات سخن‌گو[19] بر ارتباطات شفاف و متقارن تأثیرگذار است. به‌عبارتِ دیگر، باکیفیت‌بودن ارتباط رهبران با کارکنان خودْ باعث افزایش سطح انگیزش، عملکرد، ارتباطات و رضایت شغلی در پیروان خود میشود و همچنین باعث میشود مدیران همۀ اطلاعات قانونی را چه مثبت و چه منفی به کارکنان ارائه دهند؛ به‌روشی که صحیح، به‌موقع، متوازن و متعادل باشد و در تقویت توانایی استدلال کارمندان، در جلسات هم‌اندیشی با مدیران و تحلیل اقدامات، سیاست‌ها و شیوه‌های سازمان توسط آنها مفید باشد و همچنین باعث رضایت مدیران و کارکنان از ارتباطات درون‌سازمانی میشود (راولینز[20]، 2009). ازسوی دیگر، طبق نظر گرونیگ[21] (2006) «ارتباطات متقارن و شفاف نیز نتایجی مانند رضایت شغلی، وفاداری کارکنان، روابط فرد‌ـ‌سازمان را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد» (گرونیگ و همکاران، 2002: 288؛ جو و شیم[22]، 2005: 277؛ کیم و رهی[23]، 2013: 245). علاوهبراین، بررسی پژوهش‌گر نشان داد ارتباطات شفاف به‌عنوانِ ویژگیِ اصلی ازطریق یک‌پارچگی کلیدی، احترام و ارتباطات باز مفهوم‌سازی میشود. ون‌ریل و فومبرون[24] (2007) شفافیت را عاملی مهم در ایجاد شهرت درون‌سازمانی ارزیابی کرده‌اند که بر کیفیت رابطۀ کارکنان با سازمان نیز تأثیر می‌گذارد و ازسوی دیگر، ارتباطات شفاف و متقارن باعث ایجاد روابط مطلوب کارکنان با سازمان میشود. طبق گفتۀ کیم و رهی (2011) «اگر کارمندان روابط بلندمدت خوبی با سازمانشان داشته باشند، به‌احتمالِ زیاد مشکلات سازمانی را مشکلات خود در نظر می‌گیرند و احتمال دارد در طول بحران‌های سازمانی به سازمان خود کمک کنند». رهی (2011) دریافت کارمندانی که روابط مثبتی با سازمانشان دارند، اشتیاق کاری بیشتری در سازمان دارند. ازسوی دیگر، پژوهش کومبس[25] (2000)، گرونیک و همکاران (2002)، یانگ وگرونیگ[26] (2005) نشان داد ارتباطات فرد‌ـ‌سازمان رابطۀ مثبتی بر شهرت درون‌سازمانی دارد و دراِنتها می‌توان گفت نتایج پژوهش‌های فومبرون و ون‌ریل (2004) و گرونینگ و همکاران (2002) نشان داد تصویر مثبت و مطلوب از شهرت درون‌سازمانی باعث بهبود عملکرد کارکنان، اشتیاق سازمانی کارکنان و حتی توانایی بهتر سازمان برای کارمندیابی میشود. باتوجه‌به موارد مطرح‌شدۀ بالا به نظر می‌رسد هولدینگ توکافولاد نیازمند ارزیابی اثرات زبان انگیزشی رهبر بر اشتیاق کارکنان ازطریق متغییرهای ارتباطات شفاف، متقارن، ارتباط فرد‌ـ‌سازمان و شهرت درون‌سازمانی است؛ زیرا این شرکتْ مجموعۀ هولدینگ است و این مجموعۀ هولدینگی هرکدام مدیرعامل خاص خود را دارد که در سازمان، رهبری افراد را بر عهده دارد و به نظر می‌رسد طبق مبانی مطرح‌شده، رهبری اثربخشْ یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت سازمان است. ازسوی دیگر، این پژوهش تحلیل می‌کند که آیا رهبران فعلی شرکت‌های هولدینگ توکافولاد بر اشتیاق کارکنان این شرکت‌ها تأثیرگذار هستند. آیا سبک‌های ارتباطی در این شرکت‌ها شفاف است و اینکه کارکنان شرکت‌ها از اینکه عضو یکی از شرکت‌های زیرمجموعۀ هولدینگ توکافولاد هستند، احساس خوشایندی دارند. براین‌اساس، مهم‌ترین مسئلۀ این پژوهش این است که: آیا زبان انگیزشی رهبر ازطریق متغییرهای میانجی ادراک از ارتباطات شفاف، متقارن، ارتباطات فرد‌ـ‌سازمان و شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده بر اشتیاق کارکنان تأثیرگذار است یا خیر؟ این پژوهش ازطریق مدل‌سازی معادلات ساختاری تلاش می‌کند تا روابط بین متغییرها را شناسایی کند. استفاده از زبان انگیزشی روشی است که رهبر می‌تواند به‌کمکِ آنْ رابطه‌ای با کیفیت زیاد با زیردستانش، چه زن و چه مرد، ایجاد کند. نظریۀ زبان انگیزشی، چهارچوبی را برای ارائۀ مدلی جامع برای تاکتیک‌های ارتباطی ارائه می‌دهد. زبان انگیزشی با تأثیر بر ارتباطات رهبر اثر مثبتی بر عملکرد اعضا و رضایت شغلی دارد (سالیوان، 1988)، نظریۀ زبان انگیزشی استدلال می‌کند رهبری که از ترکیب سه نوع ارتباط مؤثر زیر استفاده کند، می‌تواند به کارکنان خود انگیزه دهد که مفیدتر باشند و هم‌زمان رابطه‌ای قوی‌تر و قابل‌اعتمادتر را با هرکدام از کارکنان خود ایجاد می‌کند (سولیوان[27]، 1998). این ساختارهای زبانی به‌صورتِ زیر تعریف شده‌اند: 1- اهداف یا نیات سخن‌گو از پیام یا معنا: بر این موضوع تمرکز می‌کند که یک رهبر چگونه برای یک عضوْ قواعد، ساختار، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی را توضیح می‌دهد. این اعمال گفتاری اغلب ازطریق داستان‌های استعاره‌ای به تصویر کشیده میشود (سولیوان، 1988)؛ 2- زبان کلامی یا هدایت زبانی: رهبران با جهت‌گیری زبانیْ شک و تردید بین خود و پیروانشان را ازطریق شفاف‌سازی انتظارات برطرف می‌کنند و عدم‌قطعیت را کاهش می‌دهند. یک نمونه از این نوع گفتار، توضیح کاری است که از رهبر به عضو ابلاغ میشود. اقدامات کلامی رهبر مشتمل‌بر متقاعدکردن، هشداردادن و اثرات پیام بر شنوندۀ آن یا تأکیدکردن برای انجام فعالیت‌های خاص است؛ 3- به‌اشتراک‌گذاری احساسات یا تبادل احساسی: در این سطح از زبان انگیزشی وظایف درخواست‌شده کاملاً شفاف می‌شوند و واکنش احساسی، همدلی و دلسوزی رهبران را به‌همراه خواهد داشت و در اشتراک‌گذاری و مشارکت کارکنان تأثیرگذار است. برای مثال: رهبر از فردی که کارش را به‌خوبی انجام داده است، قدردانی می‌کند[28]. زبان انگیزشی چهار فرضیه را ترسیم می‌کند. نخستین فرض اینکه بیشتر عبارات زبانی که بین رهبر و عضو رخ می‌دهد، در سه نوع زبان انگیزشی اشاره‌شده وجود دارد. فرض دوم معمولاً بر دست‌یابی به هدف و نفوذ بین فردی متمرکز است و بنابراین شِکلی از ارتباطات اقناعی محسوب میشود. به‌عبارتِ دیگر، رفتار رهبر به‌شدت تحت‌تأثیر انگیزش زبانی او است و درنتیجه بر نتایج کارهای کارمندان تأثیر می‌گذارد. سوم، ادراکات اعضا مشخص می‌کند که: آیا زبان و گفتمان رهبران انگیزه‌دهنده است یا نه؟ اعضا باید پیام رهبران را درک کنند. چهارمین و آخرین فرض این است که رهبران باید هر سه نوع ارتباط را در زمان مناسب برای انگیزه‌بخشیدن به عملکرد برتر و درعینِ‌حال ایجاد اعتماد و وفاداری و متعاقباً به‌حداکثررِساندن ظرفیت ارتباطات متقابل اجرا کنند. اگر رهبر بخواهد از مزایای کامل تعاملات استفاده کند، نمی‌تواند زبان انگیزشی را به‌صورت جزئی استفاده کند (سالیوان، 1988). زبان انگیزشی تقویت‌کنندۀ مثبت برای تکمیل موفقیت‌آمیز وظایف است. سولیوان تأکید می‌کند رهبران برای ایجاد بهترین و موفقیت‌آمیزترین رابطه بین خود و عضو ممکن است مزایای کامل انگیزۀ زبان را تجربه کنند. پس درنتیجه استفادۀ رهبر از زبان انگیزشی، کیفیت رابطۀ بین رهبر و عضو را افزایش می‌دهد که خود به ایجاد نتایج مثبت شغلی و رضایت اعضا منجر میشود که این مسئله باعث میشود پیروانْ وظایف شغلی فراتر از حداقل الزامات شغلی را انجام دهند (نیوفیلد و همکاران[29]،2010). رهبر با استفاده از زبان انگیزه‌دهنده، ارتباط روشنی را برقرار می‌کند، اعتماد را گسترش می‌دهد و انگیزه، بهره‌وری و رضایت شغلی را افزایش می‌دهد. به‌طورِ خلاصه، رهبران خوب افرادی هستند که اعضای تیم خود را تحریک می‌کنند. تئوری مبادلۀ رهبر‌ـ‌عضو ادعا می‌کند که رهبران ازطریق توسعۀ فردی و حفظ رابطۀ مثبت، به نیروهای خود انگیزه می‌دهند. نیوفیلد و همکاران (2010) مطرح کردند که ارتباط خوب ازطریق سوق‌دادن، به‌اشتراک‌گذاری احساسات و استفاده از زبان معناییْ به اعضا انگیزه می‌دهد. باتوجه‌به مطالب اشاره‌شده، به نظر می‌رسد زبان انگیزشی رهبر بر سه متغیر اشتیاق کارکنان، ارتباطات متقارن دوطرفه و ارتباطات شفاف بین کارکنان و رهبری سازمان تأثیرگذار باشد. طبق نظر جی.گرونیگ (2006)، ایدۀ ارتباط متقارن را کارتر[30] (1965) مفهوم‌سازی کرده و براساسِ دیدگاه چاوف و مک‌لئود[31] (1968) از همگرایی گرفته شده است که نشان‌دهندۀ انجام پژوهش‌هایی دربارۀ چگونگی توسعۀ پیام‌ها به‌منظورِ تغییر نگرش فرد است. درعوض، جهت‌گیری مشترک تأکید می‌کند که دو نفر یا دو سطح از یک نظام به‌طورِ مشترک به یکدیگر گرایش دارند و یا به‌عبارتِ دیگر، ایدۀ اساسی مدل متقارن این است که چگونه افراد، سازمان‌ها و مردم از ارتباط برای تنظیم ایده‌ها و رفتارهای خود استفاده کنند، به جای اینکه به‌صورتِ مستمر سعی داشته باشند بفهمند طرف دیگر چه فکر و یا رفتاری می‌کند تا ازاین‌طریق بتوانند او را کنترل یا پیش‌بینی کنند. گرونیگ (1984) چهار مدل کلی روابط عمومی را پیشنهاد کرد: 1-آژانس مطبوعاتی/تبلیغاتی؛ 2- اطلاعات عمومی؛ 3- ارتباطات دوطرفۀ نامتقارن و 4- ارتباطات دوطرفۀ متقارن. ممکن است سازمان‌ها هر چهار مدل را در شرایط مشروط به کار گیرند؛ ولی پژوهش‌ها تا به امروز نشان داده‌اند مدل متقارن دو‌طرفهْ مؤثرترین و اخلاقی‌ترین مدل است (گرونیگ و گرونیگ، 1992). ایدۀ اصلی تقارن، دست‌یابی به راه‌حل برد‌ـ‌برد با داشتن گفت‌وگوها و توازن بین منافع هر دو طرف، سازمان و افراد آن است. در ارتباطات درونی داخلی، ارتباط متقارن به‌عنوانِ دیدگاهی ارتباطی تعریف شده است که با تأکید بر «اعتماد، اعتبار، صداقت، روابط متقابل، تقارن شبکه، ارتباطات افقی، بازخورد، کیفیت اطلاعات، پذیرش تعارضات و مذاکره» مشخص میشود (گرونیگ، 1992: 558). طبق این توضیح، هدف از ارتباط دوطرفه ایجاد گفت‌وگو بین سازمان و کارکنان آن است. درمقابل، ارتباط نامتقارنْ رویکردی یک‌طرفه و روبه‌بالا (بالابه‌پایین) را دربرمی‌گیرد. این طراحی برای متقاعدکردن و کنترل رفتارهای کارکنان به‌شیوه‌ای است که مدیریت می‌خواهد. ارتباط نامتقارن اغلب با ساختار سازمانی متمرکز و مکانیکی و فرهنگ اقتدارگرا همراه است؛ درحالی‌که کارکنان امکانِ کمی برای ورود به فرایند تصمیم‌گیری سازمانی دارند. باتوجه‌به گفتۀ گرونیگ (1992) «ارتباطات چهره‌به‌چهره، به‌عنوان غنی‌ترین رسانه‌ای که امکان بازخورد سریع را فراهم می‌کند، می‌تواند ارتباط متقارن را تسهیل کند. مطالعات متعدد نشان داده است که ارتباطات متقارن داخلی، نتایجی مانند رضایت شغلی، شناسایی، وفاداری، بهبود رابطۀ فرد‌ـ‌سازمان و رفتار مثبت کارکنان را به‌دنبال دارد» (گرونیگ و همکاران، 2002: 288؛ جو و شیم، 2005: 278؛ کیم و رهی، 2013: 245؛ اسمیدتس و همکاران[32]، 2001: 1055). ازسوی دیگر، پژوهش‌ها نشان می‌دهند زمانی که نظام ارتباطی سازمان باز است، ارتباط دوطرفه است و دغدغه‌ها و نگرانی‌های کارکنان مطرح میشود و درک متقابل، همکاری و گفت‌وگوها افزایش پیدا می‌کند؛ کارکنان احساس می‌کنند که ارتباط بهتری با سازمان دارند؛ سازمان را به‌طورِ مطلوب‌تر ارزیابی می‌کنند و بیشتر درگیر کارهای سازمان می‌شوند که به نظر می‌رسد ارتباطات متقارن دوطرفه، بر ارتباطات شفاف سازمان تأثیرگذار باشد. طبق گفتۀ بالکین[33] (1999) و راولینز[34] (2009) «شفافیت شامل سه جنبۀ تحلیلی متمایز شاملِ اطلاعات درخورِتوجه، مشارکت و پاسخ‌گویی است که نیازمند تلاش‌های ارتباطی است». راولینز شفافیت سازمانی را به‌عنوانِ ویژگی مهم (برای مثال: یک‌پارچگی، احترام و بازبودن) و فرایندی ارتباطی (یعنی مشارکت، اطلاعات درخورِتوجه و پاسخ‌گویی) مفهوم‌سازی می‌کند» (راولینز، 2008: 77). به‌همین‌ترتیب، ون‌ریل و فمبرون[35] (2007) نیز شفافیت را به‌عنوانِ ویژگی ارتباطی انتقادی در ایجاد شهرت سازمانی مناسب، بررسی کرده‌اند. در این پژوهش، ارتباطات شفاف به‌عنوانِ ویژگیِ عالی از ارتباطات داخلی ارائه شده است. درنتیجه، ارتباط شفاف به‌عنوانِ ارتباط سازمانی تعریف میشود تا همۀ اطلاعات قانونی، چه مثبت و چه منفی، به‌شیوه‌ای صحیح، به‌موقع، متوازن، متعادل در اختیار کارکنان قرار گیرد تا بتواند باعث تقویت توانایی استدلال کارمندان برای برگزاری جلسات با مدیران و تحلیل اقدامات، سیاست‌ها و شیوه‌های سازمان شود. پس درنتیجه ارتباطات شفاف در سازمان، خود بر کیفیت رابطۀ کارکنان با سازمان تأثیرگذار است. روابط مطلوب که سازمان‌ها با کارمندان خود برقرار می‌کنند، نه‌تنها به عملکرد و دست‌یابی به اهداف سازمان کمک می‌کند، بلکه به ایجاد و حفاظت از اعتبار و شهرت سازمانی در محیطی آشفته نیزکمک می‌کند. طبق گفتۀ کیم و رهی (2011) «اگر کارمندان روابط بلندمدت خوبی با سازمانشان داشته باشند، به‌احتمالِ زیاد مشکلات سازمانی را مشکلاتِ خود در نظر می‌گیرند و احتمال دارد اطلاعات حمایتی و پیشگیرانه را در طول بحران و آشفتگی سازمانشان به اشتراک بگذارند. درمقابل، اگر کارمندان روابط ضعیفی را با سازمان خود تجربه کرده باشند، آنها کمتر با مشکلات سازمانشان همدلی می‌کنند و احتمال دارد خود را از سازمان کاری‌شان جدا کنند و حتی بدتر از آن اینکه آنها با معترضین بیرونی همراهی کنند و سازمان و رهبری آن را نقد کنند و به آن اعتراض کنند و مشکلات سازمان را به مدیریت سازمان نسبت دهند» (کیم و رهی، 2011: 251) که این موضوع، مفهوم رهی (2004) را منعکس می‌کند. او دریافت که کارمندانی که روابط مثبتی با سازمان‌های خود دارند، به توسعۀ روابط مثبت سازمانشان با جامعۀ خارجی کمک می‌کنند. به نظر می‌رسد کیفیت رابطۀ فرد با سازمان بر شهرت درون‌سازمانی (اعتبار سازمانی) و اشتیاق کارکنان به مشارکت در فعالیت‌های سازمان اثرگذار باشد. به‌طورِ خاص، پژوهش‌گران مدیریت برای مثال کومبس (2000)، گرونیگ و همکاران (2002)، یانگ (2005)، یانگ و گرونیگ (2005) تأثیر مثبت رابطۀ فرد‌ـ‌سازمان بر شهرت سازمانی را اثبات کرده‌اند. براساسِ نظر کومبس و آلدی[36] (2001) سابقۀ روابط منفی، تأثیر بدی بر اعتبار سازمانی و مسئولیت افراد می‌گذارد. یانگ و گرونیگ[37] (2005) اثرات قوی و مثبت نتایج مرتبط با شهرت سازمانی و همچنین ارزیابی کلی از عملکرد سازمانی را اثبات کرده‌اند. به‌طورِ مشابه، مطالعۀ حاضر پیش‌بینی می‌کند وقتی کارمندان در رابطه‌ای پایدار و خوب با سازمانشان باشند، تمایل دارند شهرت سازمانی را مطلوب‌تر ارزیابی کنند. شهرت سازمانی، عامل مهمی برای تعامل کارکنان است (پارسلی[38]، 2006). علاوهبراین، کانگ[39] (۲۰۱۰) دریافته است که وقتی کارمندان، اعتمادبه‌نفس بالاتر و سطح رضایت بیشتری داشته باشند، اشتیاق بیشتری دارند. به‌طور مشابه، پژوهش فعلی تأثیر مستقیم رابطۀ فرد‌ـ‌سازمان بر اشتیاق کارکنان را بررسی می‌کند. وقتی کارمندان به سازمان اعتماد می‌کنند، احساس رضایت می‌کنند، متعهد می‌شوند و بر روی کنترل متقابل توافق می‌کنند؛ آنها احساس قدرت می‌کنند و سطح بالاتری از اشتیاق را خواهند داشت. باتوجه‌به ماهیت متمایز شهرت که به‌عنوانِ دارایی ناملموس برای شرکت‌ها می‌تواند مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند (فومبرون و ون‌ریل[40]، 2004؛ گرونینگ و همکاران[41]، 2002)، بعضی از مطالعات، مزایای موردانتظار شهرت مطلوب مانند بهبود عملکرد مالی، کارمندیابی بهتر، توانایی مطالبۀ حق بیمه، افزایش اثربخشی نیروی فروش و مقاصد کلامی مثبت را بررسی کرده‌اند (هونگ و یانگ[42]، 2010؛ روبیرتز و دولینگ[43]، 2002)؛ زیرا شهرت باعث جذب مشتریان به محصولات شرکت، تشویق سرمایه‌گذاران برای سرمایه‌گذاری جدید و تمایل به پوشش رسانه‌ای مطلوبِ متخصصان رسانه‌ها از شرکت میشود. اگرچه شواهد تجربی و پژوهش‌های بیشتری لازم است، پژوهش‌های موجود اهمیت شهرت سازمانی را در ایجاد رفتارهای حمایتی و اشتیاق کارکنان در کار را نشان می‌دهد. به نظر می‌رسد شهرت درون‌سازمانی نیز همانند دو متغییر زبان انگیزشی رهبر و ادراک فرد از سازمان بر اشتیاق کارکنان به مشارکت در فعالیت‌های سازمان تأثیرگذار باشد؛ براین‌اساس، نخستین جنبه‌ای که باید مدنظر قرار گیرد، خلأ پژوهشی پژوهش است. با مروری بر پژوهش‌های مذکور می‌توان این‌گونه نتیجه‌گیری کرد که پژوهشی یافت نشد که این متغیرها را در منابع داخلی بررسی کرده باشد. فقط پژوهش‌گر، پژوهش‌هایی را مطرح کرد که قرابت‌هایی به پژوهش مذکور دارد که ازآن‌جمله می‌توان به پژوهش‌های نصیری‌پور و همکاران (1382)، اشراقی و همکاران (1386)، فرهنگی و همکاران (1389)، دعایی و ملک‌زاده (1389)، فرهنگی و رحیمی (1390)، غریضی و همکاران (1390) و پزشکی‌نیا و یعقوبی (1395) اشاره کرد. در تمامی این پژوهش‌ها متغیرهایی مانند ارتباطات انسانی اثربخش، تعارضات سازمانی، ویژگی‌های اخلاقی، ارتباطات میان‌فردی، ارتباطات کلامی و شهرت درون‌سازمانی ارزیابی شدند؛ اما هیچ پژوهشی وجود نداشت که این روابط را بررسی کند و به نظر می‌رسد پژوهشی که این متغیرها را ارزیابی کرده باشد، در پژوهش های داخلی یافت نشود؛ به‌همین‌دلیل، پژوهش‌گر تلاش کرد تا روابط مذکور را درقالب یک مدل معادلات ساختاری بررسی کند. ازسوی دیگر، باتوجه‌به کمبود پیشینۀ پژوهش‌های خارجی و نبودِ این‌گونه پژوهش در پژوهش‌های داخلی به نظر می‌رسد پژوهش‌گر تلاش کرده تا باتوجه‌به این پیشینه مدلی جامع را درقالب روابط علّی ارزیابی کند. علاوهبراین، پژوهش حاضر می‌تواند از جنبۀ روش‌شناختی دارای نوآوری باشد. نوآوری اول آن است که پژوهش‌گر سعی کرد تمامی متغیرهای موجود مانند ارتباطات شفاف، متقارن، زبان انگیزشی رهبر را با جزئیات مطالعه کند و روابط بین این متغیرها را شناسایی کند؛ به‌این‌ترتیب، پژوهش‌گر سعی کرد با مرور پیشینۀ پژوهش نوعی روابط منطقی را شناسایی کند و در پژوهش استفاده کند و جنبۀ دوم این پژوهش بررسی این متغیرها در سطح گروه است. به‌عبارتِ دیگر، پژوهش‌گر سعی کرد با نمونه‌گیری از 24 شرکت از هولدینگ توکافولاد، این مدل را تأیید کند که می‌تواند مبنای مناسبی برای پژوهش‌های آینده دراین‌زمینه باشد. علاوهبراین، پژوهش حاضر از جنبۀ کاربردی مهم است و می‌تواند کاربردهای زیر را برای شرکت توکافولاد به‌همراه داشته باشد: 1- این پژوهش تلاش می‌کند تا زبان انگیزشی رهبر را بر اشتیاق کارکنان ازطریق متغیرهای ارتباطات شفاف و متقارن ارزیابی کند؛ به‌همین‌دلیل، می‌توان نوعی مبنای اولیه برای ارزیابی وضعیت رهبری هریک از شرکت‌های هولدینگ توکافولاد از رویکرد زبان انگیزشی باشد. به‌عبارتِ دیگر، این پژوهش به‌نوعی بازخوردی برای مدیران شرکت ارائه می‌کند تا برمبنای آن بتوانند به‌نوعی اثربخشی رهبری مدیران خود را از رویکرد زبان انگیزشی ارزیابی کنند. به‌عبارتِ دیگر، نوعی ارزیابی اولیه برای سبک رهبری مدیران است؛ 2- در این پژوهش، روابط فرد و سازمان درقالب مدل معادلات ساختاری ارزیابی شده است و تأثیرات آن بر شهرت درون‌سازمانی و اشتیاق کارکنان تحلیل شده است. ازایننظر، پژوهش حاضر مبنای منطقی و عقلایی فراهم می‌کند تا براساسِ آن وضعیت فرد و سازمان را ارزیابی کرد؛ 3- این پژوهش اقدامی اولیه، مقدماتی و مؤثر برای مدیران شرکت توکافولاد فراهم می‌کند تا براساسِ آن وضعیت ارتباطی خود با زیردستان و نحوۀ رهبریشان را ارزیابی کنند و براساسِ آن تغییرات لازم را بر سبک ارتباطی و عملکرد رهبریشان ایجاد کنند؛ 4- در این پژوهش، تلاش میشود تا سطح اشتیاق کارکنان ارزیابی شود. این ویژگی ازایننظر اهمیت دارد که می‌تواند رضایت شغلی و سطح انگیزشی افراد برای کارکردن را ارزیابی کند؛ به‌همین‌دلیل، نوعی پیمایش انجام میشود که ازطریق وضعیت اشتیاق کارکنان می‌توان وضعیت رضایت شغلی و سطح انگیزش آنها را به‌صورتِ غیرمستقیم ارزیابی کرد؛ 5- چون اشتیاق کارکنان به کار، عامل مهمی در نحوۀ انجام کار توسط آنهاست، این پژوهش تلاش می‌کند تا تأثیر متغیرهایی مانند زبان انگیزشی، ارتباطات شفاف و متقارن، درک از ارتباط فرد و سازمان، شهرت درون‌سازمانی بر اشتیاق کارکنان را ارزیابی کند و درصورتی‌که این روابط در پژوهش حاضر تأیید شود، می‌توان به مدیران این هولدینگ پیشنهاد داد با کنترل‌کردن و تغییر یا بهبودبخشیدن سبک رهبری، سبک ارتباط و سایر متغیرها میزان اشتیاق کارکنان در این شرکت‌ها را بهبود بخشند. براین‌اساس، فرضیۀ این پژوهش به‌شرحِ زیر تنظیم شد. فرضیۀ پژوهش: زبان انگیزشی رهبر ازطریق متغیرهای واسط ادراک از ارتباطات شفاف و متقارن، ارتباطات فرد با سازمان و شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده بر اشتیاق کارکنان در هولدینگ توکافولاد تأثیر می‌گذارد. باتوجه‌به فرضیۀ بالا و روابط مطرح‌شده در پیشینۀ پژوهشْ مدل مفهومی زیر در نظر گرفته شد.
شکل شمارۀ 1. مدل مفهومی پژوهش
در این مدل متغییر درک از ارتباطات شفاف، خودْ دارای بُعدهای مشارکت، درخورِتوجه، پاسخ‌گو، و متغیر شهرت درون‌سامانی ادراک‌شده دارای بُعدهای جاذبه عاطفی، عملکرد مالی، چشم‌انداز و رهبری، محیط کار و متغیر زبان انگیزشی رهبر دارای بُعدهای تأثیر مثبت و توانمندسازی و متغیر زبان انگیزشی نیز دارای ابعاد جهت‌گیری زبان، زبان رسمی، زبان معنایی هستند.
روش‌شناسیپژوهش روش پژوهش ازنظر هدفْ کاربردی است؛ زیرا به کاربرد زبان انگیزشی رهبر بر اشتیاق کارکنان ازطریق متغیرهای مداخله‌گر ارتباطات متقارت، ارتباطات شفاف، شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده و ادراک ارتباطی فرد از سازمان می‌پردازد. ازنظر نحوۀ گردآوری اطلاعات، پژوهش حاضر توصیفی از نوع همبستگی است؛ زیرا به بررسی رابطۀ بین زبان انگیزشی رهبر با اشتیاق کارکنان درقالب مدل معادلات ساختاری می‌پردازد. ابزار جمع‌آوری داده‌ها در این پژوهش، پرسشنامه بوده است که شامل سؤالات تخصصی از 6 متغییر بررسی‌شده در طیف لیکرت و 90 سؤال بود که از پرسشنامه‌های استاندارد به‌شرحِ جدول 1 استفاده شده است.
جدول شمارۀ 1. ترکیب سؤالات پرسشنامه
پس از تدوین طرح مقدماتی پرسشنامه تلاش شد تا میزان روایی و پایایی پرسشنامه‌ها تعیین شود. در این پژوهش به‌منظورِ تعیین پایایی آزمون از روش آلفای کرونباخ استفاده شده است. بدین‌منظور نمونۀ اولیه شامل 30 پرسشنامۀ پیش‌آزمون شد و سپس با استفاده از داده‌های به‌دست‌آمده از این پرسشنامه‌ها و به‌کمکِ نرم‌افزار آماری اس.پی.اس.اس[44] میزان ضریب اعتماد با روش آلفای کرونباخ محاسبه شد که عدد به‌دست‌آمده برای هر ابزار به‌شرح جداول زیر است. این اعداد نشان‌دهندة آن است که پرسشنامه‌های استفاده‌شده، از قابلیت اعتماد و یا به‌عبارتِ دیگر از پایایی لازم برخوردار است.
برای بررسی روایی محتوایی، پرسشنامه‌ها پیش از اجرا با استفاده از نظرهای استادان و خبرگان بررسی شد. به‌منظورِ بررسی روایی صوری پرسشنامه‌های ذکرشده را 10 نفر از جامعۀ آماری پژوهش تکمیل کردند و پس از ویرایش مفهومی برخی از سؤالات، ابزار اندازه‌گیری از روایی صوری برخوردار شد. نتایج تحلیل عاملی تأییدی نشان داد تمامی شاخص‌های برازش، سؤال‌های بالای 9/0 هستند و این نشان‌دهندۀ موردقبول‌بودن گویه‌ها‌ست. خلاصۀ نتایج تحلیل عاملی تأییدی در جدول شمارۀ 3 نشان داده شده است.
جدول شماره3. نتایج تحلیل عاملی تأییدی ابزارهای پژوهش
باتوجه‌به اینکه روش نمونه‌گیری، طبقه‌ای متناسب با حجم است و پژوهش‌گر هر شرکت را به‌عنوانِ یک گروه کاری مدنظر قرار داده است که مدیر ارشد آن رهبر گروه است، نیازمند آن بود که از روش طبقه‌ای استفاده کند و ازسوی دیگر، چون این شرکت‌ها زیرمجموعۀ شرکت مادر توکافولاد هستند، می‌توان آنها را یک گروه کاری قلمداد کرد. حال برای آنکه برای هر شرکت نمونۀ کافی گرفته شود و پژوهش‌گر بتواند متغیرهای پژوهش را ارزیابی کند، به‌منظورِ نمونه‌گیری، پژوهش‌گر ابتدا یک نمونۀ مقدماتی گرفت و واریانس نمونه را محاسبه کرد که بیشترین مقدار واریانس 601/0 محاسبه شد. سپس با استفاده از فرمول کوکران حجم نمونه محاسبه شد.
براساسِ فرمول نمونه‌گیری کوکران برای کل این شرکت‌ها 787 نمونه استخراج شد و سپس متناسب با حجم هر شرکت زیرمجموعه نمونه لازم برای آن شرکت استخراج شد؛ بنابراین، در این پژوهش باتوجه‌به حجم نمونۀ محاسبه‌شده باتوجه‌به فرمول کوکران، متناسب با هر طبقه که در جدول شمارۀ 4 آمده است، نمونه‌گیری صورت گرفت.
جدول شمارۀ 4. حجم نمونۀ آماری متناسب با کارکنان شرکت‌های مختلف توکافولاد
یافته‌های پژوهش همان‌طور که پیش از این مطرح شد، فرضیۀ این پژوهش به‌شرحِ زیر بود: زبان انگیزشی رهبر ازطریق متغیرهای واسط ادراک از ارتباطات شفاف و متقارن، ارتباطات فرد با سازمان و شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده بر اشتیاق کارکنان در هولدینگ توکافولاد تأثیر می‌گذارد. برای بررسی این فرضیه از نرم‌افزار وارپ پی‌ال‌اس[45] استفاده شده است که خروجی آن در شکل شمارۀ 2 نشان داده شده است.
شکل شمارۀ 2. مدل روابط متغیرهای فرضیۀ اصلی
همان‌طور که در شکل شمارۀ 2 نشان داده شده است، از میان روابط بین متغیرها تنها رابطۀ بین زبان انگیزشی و اشتیاق کارکنان با ضریب تأثیر04/۰، رابطۀ بین ارتباطات شفاف و اشتیاق کارکنان با ضریب تأثیر 04/0، رابطۀ بین ارتباطات متقارن و اشتیاق کارکنان با ضریب تأثیر 01/0، رابطۀ بین ارتباطات متقارن و شهرت با ضریب تأثیر 05/0 و رابطۀ ارتباطات متقارن و روابط فرد‌ـ‌سازمان با ضریب تأثیر 07/0 معنادار نشده‌اند؛ بنابراین، مدل بدون درنظرگرفتن روابط بی‌معنا دوباره اجرا شد.
شکل شمارۀ3. مدل روابط متغیرهای فرضیۀ اصلی بدون درنظرگرفتن روابط بی‌معنا جدول شمارۀ 5. اثرات مستقیم و غیرمستقیم روابط بر همدیگر
حال سؤالی اساسی مطرح میشود و آن این است که: آیا شاخص‌های برازش مدل معنادار است؟ بدین‌منظور، شاخص‌های مناسب‌بودن برازش مدل بررسی میشود که در جدول شمارۀ 6 خلاصه شده است.
جدول شمارۀ 6 . نمای ضرایب متغیرهای مکنون فرضیۀ اصلی
کلیۀ شاخص‌های ذکرشده معنادار هستند و نشان‌دهندۀ برازش مناسب مدل است. علاوهبراین، باید روایی واگرای مدل نیز بررسی شود که این موضوع در جدول شمارۀ 7 نشان داده شده است.
جدول شمارۀ 7. روایی واگرا مربوط به مدل فرضیۀ اصلی
باتوجه‌به آنکه جذر واریانس استخراج‌شده که در پرانتز و بر روی قطر اصلی ماتریس است، بزرگ‌تر از بارهای عاملی هریک از متغیرهای مکنون در هر ستون است، مدل فرضیۀ اصلی پژوهش از روایی واگرای مناسب برخوردار است. باتوجه‌به موارد مطرح‌شدۀ بالا، فرضیۀ اصلی پژوهش مبنی‌بر تأثیر زبان انگیزشی رهبر ازطریق متغیرهای واسط ادراک از ارتباطات شفاف و متقارن، ارتباطات فرد با سازمان و شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده بر اشتیاق کارکنان در هولدینگ توکافولاد تأیید میشود.
بحث و نتیجه‌گیری پژوهش حاضر با هدف تعیین اثرات زبان انگیزشی رهبر ازطریق متغیرهای واسط ادراک از ارتباطات شفاف و متقارن، درک از ارتباطات فرد‌ـ‌سازمان و شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده بر اشتیاق کارکنان در هولدینگ توکافولاد انجام گرفت. نتایج پژوهش نشان داد زبان انگیزشی بر بهبود ارتباطات کارکنان با مدیر تأثیرگذار است و همچنین درک از ارتباط فرد‌ـ‌سازمان با شهرت سازمانی ارتباط دارد. ازسوی دیگر، اشتیاق سازمانی با شهرت سازمانی مرتبط است و ارتباطات متقارن و شفاف داخلی بر رابطۀ سازمان و کارکنان تأثیرگذار است؛ بنابراین، مدیران این شرکت با شناخت جوّ و محیط سازمان باعث میشود ارتباط دوطرفۀ مناسب‌تری با پیروان خود برقرار کنند و انتظارات و ذهنیات خود را راحت‌تر و شفاف‌تر با پیروان خود در میان بگذارند. ازسوی دیگر، این روابط شفاف و متقابل و زبان حمایت‌گر مدیران ارشد باعث میشود کارکنان این هولدینگ از بودن در این شرکت و یا مجموعه‌شرکت‌های این هولدینگ احساس خوشایندی داشته باشند که این موضوع به بهبود روابط کارکنان با سازمانشان، شهرت درون‌سازمانی اداراک‌شدۀ آنها و اشتیاق کارکنان منجر میشود. نتایج این پژوهش با پژوهش لین‌جان (2012) هم‌راستایی دارد. او به این نتیجه رسید که درک از ارتباط فرد‌ـ‌سازمان با شهرت سازمانی ارتباط دارد. ازسوی دیگر، اشتیاق سازمانی با شهرت سازمانی مرتبط است و ارتباطات متقارن و شفاف داخلی بر رابطۀ سازمان و کارکنان تأثیرگذار است. ازسوی دیگر، نتایج این پژوهش با پژوهش براتون (2011) هم‌راستایی دارد. او در پژوهشی به این نتیجه رسید که زبان انگیزشی بر بهبود ارتباطات کارکنان با مدیر تأثیرگذار است. در تفسیر این فرضیه باید گفت در مجموعه‌شرکت‌های توکافولاد، مدیران عامل با حساسیت و وسواس خاصی ازسوی هولدینگ مادر انتخاب می‌شوند. این مدیران شناخت قوی از جوّ و محیط سازمانی هولدینگ و شرکت‌های تابع توکافولاد دارند؛ زیرا خودْ مدت‌زمان زیادی به‌عنوان مدیران میانی و ارشد در هریک از شرکت‌های هولدینگ و یا شرکت مادر مشغول به کار بوده‌اند. این مسئله باعث میشود بتوانند ارتباط دوطرفۀ مناسب‌تری با پیروان خود برقرار کنند و انتظارات و ذهنیات خود را راحت‌تر و شفاف‌تر با پیروان خود در میان بگذارند. ازسوی دیگر، این روابط شفاف و متقابل و زبان حمایت‌گر مدیران ارشد باعث میشود کارکنان این هولدینگ از بودن در این شرکت و یا مجموعه‌شرکت‌های این هولدینگ احساس خوشایندی داشته باشند که این موضوع به بهبود روابط کارکنان با سازمانشان و شهرت درون‌سازمانی اداراک‌شدۀ آنها منجر میشود که پیامد این مسئله کارکنان خوشنودتر، راضی‌تر و با اشتیاق کاری بیشتر است. ازسوی دیگر، علت آنکه رابطۀ زبان انگیزشی رهبر به‌صورتِ مستقیم بر اشتیاق کارکنان در هولدینگ توکافولاد معنادار نشد، آن بود که زبان انگیزشی رهبرانْ ابتدا باعث ایجاد ارتباط بهتری با پیروانشان میشود و این ارتباطات مناسب و شفاف است که رابطۀ کارکنان با سازمان را مطلوب می‌کند و بر اشتیاق آنها تأثیر می‌گذارد.
پیشنهادها باتوجه‌به تأیید فرضیۀ اصلی پژوهش مبنی‌بر اثرگذاری مثبت زبان انگیزشی رهبر ازطریق متغیرهای واسط ادراک از ارتباطات شفاف و متقارن، ارتباطات فرد با سازمان و شهرت درون‌سازمانی ادراک‌شده بر اشتیاق کارکنان در هولدینگ توکافولاد دراین‌زمینه پیشنهادهای زیر ارائه میشود: 1- درواقع نتیجۀ این پژوهش نشان می‌دهد در این هولدینگ، زمانی که نظام ارتباطی شرکت‌ها باز باشد و ارتباطات دوطرفه و شفاف وجود داشته باشد و بازخورد صورت گیرد و ازطریق آن، دغدغه‌ها و نگرانی‌های کارکنان مطرح شود و درک متقابل، همکاری و گفت‌وگوها بین کارکنان، مدیران و سامان‌ها وجود داشته باشد، کارکنان احساس می‌کنند ارتباط بهتری با سازمان دارند و سازمان را به‌طورِ مطلوب‌تر ارزیابی می‌کنند و بیشتر درگیر کارهای سازمان می‌شوند. ارتباط داخلی متقارن به‌طورِ مثبتی با رابطۀ کارمندان با هم، درک کارمندان از اعتبار سازمانی و اشتیاق کارکنان ارتباط دارد. پس رهبران ارشد هولدینگ باید سیاست‌های خود را دراین‌زمینه به‌صورتِ خط‌مشی و رویۀ ثابت در سطح تمامی شرکت‌های هولدینگ نهادینه کنند که این کار را می‌توانند با انتخاب مدیران از منابع انسانی داخلی به‌دلیلِ شناخت بهتر آنها از ظرفیت‌ها و ظرفیت شرکت‌های این هولدینگ و توانایی ارتباط‌برقرارکردن آنها با کارکنان نسبت به مدیران بیرونی انجام دهند؛ 2- بخش آموزش این هولدینگ، دوره‌های آموزشی را برای مدیران ارشد و میانی شرکت‌های این هولدینگ دربارۀ ارتباطات، سبک رهبری، تعالی سازمانی برگزار کند؛ 3- تشویق کارکنان برای مشارکت در تصمیمات مدیریتی سازمان درقالب نظام پیشنهادها و اصلاح فرایندهای کاری و درنظرگرفتن تشویق‌هاییْ حس مؤثربودن در فعالیت‌های جاری مجموعه را در میان کارکنان تقویت می‌کند و با رواج فرهنگ مدیریت مشارکتی، رویکرد بهبود مداوم را نیز بین مدیران سازمان نهادینه می‌کند؛ 4- نظام‌های ارزیابی عملکرد، برای کارکنانْ انگیزۀ قوی فراهم می‌آورد تا در دست‌یابی به اهداف سازمانی به‌صورتِ خلاقانه تلاش کنند. تا زمانی که نظام ارزیابی عملکرد، به‌طورِ مناسب طراحی نشود و به آن عمل نشود، نه‌تنها به کارکنان اجازه می‌دهد کیفیت عملکرد فعلی‌شان را بدانند، بلکه اقداماتی را که باید برای بهبود عملکردشان انجام دهند نیز روشن می‌کند؛ 5- با فعال‌کردن پورتال سازمانی و قراردادنِ اطلاعات مربوط به قوانین، ساختار، دستورالعمل‌های کاری، قوانین مربوط به ارتقای جایگاهی و شغلیْ اطلاعات مربوط به ارزیابی کارکنان، تغییرات پیش رو، اخبار مربوط به دستاوردهای سازمانی و وضعیت مالی به کارکنان و کلیۀ اطلاع‌رسانی سازمانی و... در اختیار کارکنان قرار گیرد؛ 6- مدیران ادارات با پیروی از سبک رهبری تفویضی، اعطای اختیارات لازم به کارکنان و بهبود وضعیت ارتباطی میان واحدها، انجام فعالیت‌های آن اداره را با کارایی و اثربخشی بیشتر همراه کنند و از میزان تعارض بین‌فردی موجود بکاهند؛ 7- تأمین منابع نیروی انسانی هولدینگ ازطریق برنامه‌ریزی برای تأمین منابع انسانی موردنیاز از منابع داخل یا خارج سازمان ازطریق تدوین شرح شغل (شرح وظیفه) و شرایط احراز مشاغل در سازمان، ترسیم روند انتخاب و گزینش و استخدام منابع انسانی، آموزش اولیه به منابع انسانی تازه‌استخدام‌شده و توجیه آنها دربارۀ مقررات سازمان و استقرار این منابع در محل‌های موردنیازْ تأمین فرصت های شغلی یکسان برای افراد هم‌رده صورت گیرد؛ 8- نگهداری منابع انسانی شامل امور مرتبط با نظام پرداخت، نقل‌وانتقالات در سازمان، ترفیع و جابه‌جایی و تأمین شرایط کاری ایمن و بهداشتی ازطریق نظام‌های مناسب برای پرداخت حقوق و دستمزد و پاداش، طراحی نظام بهداشتی و ایمنی محیط کار کارکنانْ طراحی نظام ارزشیابی کارکنان صورت گیرد؛ 9- رشد و توسعۀ منابع انسانی؛ که این رشد ازطریق ابعاد متعدد از قبیل آموزش منابع انسانی، توسعۀ حرفه‌ای و توسعۀ سازمانی ازطریق تدوین آیین‌نامه‌ها، مقررات و دستورالعمل‌های اداری صورت می‌گیرد؛ 11- مدیران به‌منظورِ تشریح وضعیت فعلی و مقایسه با چشم‌انداز شرکت و اطلاع‌رسانی دربارۀ وضعیت مالی و سهم بازار و... با کارمندان جلساتی برگزار کنند؛ 12- کارکنان و مدیران برتر که در موفقیت‌های این هولدینگ نقش داشته‌اند، تشویق شوند و از آنها تقدیر شود و مؤلفه‌های ارزشمندی از دید شرکت به کارکنان بیان شود. [1] Employee Engagement [2] Kang [3] Harter & et al [4] Saks & Rotman [5] Rath & Conchie [6] Ketchum [7] Baldev and Anupama [8] Men [9] Motivating Language [10] Men [11] Baldev and Anupama [12] Bakar and et al. [13] More & Irwin [14] see Neufeld and et al. [15] Hambley and et al. [16] ML [17] Perlocutionary [18] Illocutionary [19] Locutionary [20] Rawlins [21] Grunig [22] Jo & Shim [23] Kim & Rhee [24] van Riel & Fombrun [25] Coombs [26] Yang & Grunig [27] Sullivan [28] Illocutionary [29] Neufeld & et al [30] Carter [31] Chaffee & McLeod [32] Smidts et al. [33] Balkin [34] Rawlins [35] Riel& Fombrun [36] Holladay & Coombs [37] Grunig & Yang [38] Parsley [39] Kang [40] Fombrun & van Riel [41] Grunig et al. [42] Hong & Yang [43] Roberts & Dowling [44] SPSS [45] Warp PLS | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
رنجبریان، رسول.؛ جزنی، نسرین.؛ معمارزاده طهران، غلامرضا. و محتشمی، علی. (1397)، طراحی الگوی پرورش کارکنان با اشتیاق در بخش دولتی ایران، فصلنامۀ روان‌شناسی کاربردی، 12(3)، ۳۵۶-۳۳۸. Baldev R., S. & Anupama, R. (2010), Determinants of employee engagement in aprivate sector organization: An exploratory study, Advances in Management,3,52-59. Bakar, H., Mustaffa, C & Mohamad, B. (2008), LMX quality, supervisory communication team-oriented commitment: A multilevel analysis approach. Balkin, J. M. (1999), How mass media stimulate political transparency, Cultural Values, 3, 393-413. Carter, R. F. (1965), Communication and affective relations, Journalism Quarterly, 42, 203-212. Chaffee, S. H. &McLeod, J. M. (1968), Sensitization in panel design: A coorientation experiment, Journalism Quarterly, 45,120-133. Coombs, W. T. (2000), Crisis management: Advantages of a relational perspective, In J. A. Ledingham & S. D. Bruning (Eds.), Public relations as relationship management: A relational approach to the study and practice of public relations (pp. 73-94), Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Fombrun, C. J. & van Riel (2004), Fame & Fortune, Pearson Education, Inc. UpperSaddle River, NJ. Grunig, J. E. (1984), Original research. Public Relations Research Education, 1, 1-29. --------------. (1983), Basic research provides knowledge that makes evaluation possible, Public Relations Quarterly, 28, 28-32. --------------. (1984), Original research, Public Relations Research Education, 1, --------------. (2006), Furnishing the edifice: Ongoing research on public relations as a Grunig, L. A., Grunig, J. E. & Dozier, D. (2002), Excellent public relations and Grunig, J. E. & Hung, C. J. (2002), The effect of relationships on reputation Jo, S. & Shim, S. (2005), Paradigm shift of employee communication: The effect of management communication on trusting relationships, Public Relations Review, 31, 277-280. Harter, J. K., Schmidt, F.L. & Hayes, T. L. (2002), Business-unit level relationship Kang, M. (2010), Toward a model of engaging publics: Trust, satisfaction and identification, and the mediating role of public engagement between organization-public relationships and supportive behaviors, Unpublished doctoral dissertation, Syracuse University, Syracuse, NY. Kim, J. & Rhee, Y. (2011), Strategic thinking about employee communication behavior (ECB) in public relations: Testing the models of megaphoning and scouting effects in Korea, Journal of Public Relations Research, 23, 243-268. Ketchum, Inc. (2010), Drivers of employee engagement, unpublished document Men, Linjuan Rita & Tsai, Wan-Hsiu Sunny. (2011), How companies cultivate relationships with publics on Social Network Sites: Evidence from China and the United States. Public Relations Review, 38(5), 723-730. More, E. & Irwin, H. (2000), Management communication for the new millennium: An Australian perspective, Management Communication Quarterly, 14(1), 142-151 Neufeld, D., Wan, Z. & Fang, Y. (2010), Remote leadership, communication effectiveness, andleader performance, Group Decisions & Negotiations, 19, 227-246. Parsley, A. (2006, Spring), Road map for employee engagement, Management Services, 10-11. Rawlins, B. (2008), Measuring the relationship between organizational transparency and employee trust, Public Relations Journal, 2, 1-21. --------------. (2009), Give the emperor a mirror: Toward developing a stakeholder measurement of organizational transparency, Journal of Public Relations Research, 21, 71-99. Rhee, Y. (2004), The employee-public-organization chain in relationship management: A case study of a government organization, Unpublished doctoral dissertation, University of Maryland, College Park. Rath, T. & Conchie, B. (2009), Strength based leadership: Great leaders, teams, and Saks, A. M. & Rotman, J. L. (2006), Antecedents and consequences of employee Sullivan, J. J. (1988), Three roles of language in motivation theory, The Academy of Management Review, 13(1), 104-115. van Riel, C. B. M. & Fombrun, C. J. (2007), Essentials of corporate communication. Yang, S. (2005), The effects of organization-public relationships on organizational reputation: From the perspective of publics, Unpublished doctoral dissertation, University of Maryland, College Park. Yang, S. & Grunig, J. E. (2005), The effects of organization–public relationship outcomes on cognitive representations of organizations and overall evaluations of organizational performance, Journal of Communication Management, 9, 305-325.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 16,712 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 4,583 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||