پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 42 |
| تعداد شماره‌ها | 1,514 |
| تعداد مقالات | 12,493 |
| تعداد مشاهده مقاله | 24,799,288 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 10,444,188 |
ارایه مدل توسعه تأمین‌کنندگان برای پایداری زنجیره تأمین: مطالعه موردی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پژوهش در مدیریت تولید و عملیات | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 4، دوره 11، شماره 1 - شماره پیاپی 20، اردیبهشت 1399، صفحه 45-69 اصل مقاله (1.47 M) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/jpom.2020.118896.1217 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| محسن شیخ سجادیه* 1؛ مهسا بهمنی تبریزی2 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1استادیار گروه مهندسی سیستم، دانشکده مهندسی صنایع، دانشگاه صنعتی امیرکبیر، تهران، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2کارشناسی ارشد دانشکده مهندسی صنایع، دانشگاه صنعتی امیرکبیر، تهران، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| امروزه، تعامل بلندمدت با تأمین‌کنندگان در زنجیرۀ تأمین به فعالیت کلیدی سازمان‌ها تبدیل شده است و شرکت‌ها می‌کوشند به کمک آن، قابلیت‌های خود را بهبود بخشند. بر همین اساس، با توجه به محدودبودن تأمین‌کنندگان توانمند، پیشرفت‌های مستمر تکنولوژیکی و نیازهای جدید بازار، لازم است لیست کوتاه تأمین‌کنندگان هر سازمان گسترش یابد که فرایندی زمان‌بر و پرهزینه است؛ بنابراین توسعۀ قابلیت‌های رقابتی تأمین‌کنندگان، راهکاری برای ایجاد منافع مشترک برای تمامی اعضا خواهد بود؛ اما جایگاه مناسب ارتقای تأمین‌کنندگان کجاست و مقدمۀ آن چیست. در این پژوهش، مدلی فرایندی به همراه نرم‌افزار توسعۀ تأمین‌کنندگان در حوزۀ پیمانکاری، با استفاده از الگوهای کیفی و مدل‌های پشتیبان تصمیم، همسو با پایداری زنجیره تأمین معرفی شد. بدین‌منظور در کنار عوامل رشد، الزام‌های مشتری و صاحبان منافع در ابعاد زیستمحیطی، اجتماعی و اقتصادی گنجانده شد. برای رسیدن به چنین دستاوردهایی، از روش‌هایی نظیر سرمایه‌گذاری، ارتقای اهداف کلیدی عملکرد و آموزش بهره گرفته شد. برای ارزیابی مدل پیشنهادی، ده تأمین‌کنندۀ واجد شرایط بهبود شرکت کنگلومرای پیمانکاری در حوزه‌های مختلف در ایران شناسایی و در هفت‌ماه در سه بخش شناخت، توسعه و پایش، و اجرا تحلیل شد. با توجه به نتایج، اعتبار مدل و نرم‌افزار در پنل‌های خبرگی پایش و تأیید شد. از نوآوری‌های این پژوهش می‌توان به پیاده‌سازی هم‌زمان سه مرحلۀ مدل در قالب مدلی یکپارچه اشاره کرد. محدودیت‌های این پژوهش، چالش در جلب مشارکت تأمین‌کننده و اجازۀ ورود کارفرما به جزئیات و طولانی‌شدن اجرای برخی اقدامات بهبود بوده است. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| توسعه و بهبود تأمین‌کننده؛ ارزیابی تأمین‌کننده؛ زنجیرۀ تأمین پایدار | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
1- مقدمه سرمایه‌گذاری برای بهبود سبد تأمین، گامی بزرگ برای حفظ منابع سازمان‌ها به شمار می‌آید؛ بنابراین توسعۀ تأمین‌کنندگان، مکمل چرخۀ ارزیابی، انتخاب، اجرای تعهدها و مدیریت روابط با فروشندگان است؛ بنابراین ایجاد الگوی توسعه‌ای جامع با هدف پاسخگویی به نیازهای روز، ضروری است. مطالعات نشان می‌دهد استراتژی عملیات سازمان‌ها به‌صورت مجزا مؤثر نیست؛ زیرا عملیات جزئی از یک شبکۀ ارزش بزرگ‌تر محسوب می‌شوند؛ بنابراین، نقش شبکۀ تأمین، برجسته و انکارناپذیر خواهد بود (اسلک و لوئیس[i]، 2009). در این میان، تأمین‌کنندگان، برترین بازیگران زنجیره‌‌اند؛ به‌گونه‌ای که تصمیم‌های مرتبط با خرید، از تصمیم‌های پایه‌ای شرکت‌ها به شمار می‌آید (اسلک و لوئیس، 2009)؛ بنابراین، چگونگی مدیریت تأمین‌کنندگان در طول زمان، از مسائل عمدۀ زنجیره‌های تأمین خواهد بود. بر همین اساس، راهبرد بخش‌بندی تأمین‌کنندگان، پیش‌نیازی برای تعیین مسیر آینده است و در تعیین شکل و سطح تعاملات تأمین‌کننده- خریدار، ورودی مهمی محسوب می‌شود. همچنین در شرکت‌های هلدینگی، تملک شرکت‌های تأمین‌کننده یا افزایش برون‌سپاری‌ها، بر پیچیدگی مدیریت کنش و واکنش خریدار-تأمین‌کننده افزوده است. این مسائل در کنار تحولات تأمین و ریسک‌های زنجیرۀ تأمین شرکت مرکزی، موجب پیچیده‌ترشدن تنظیم روابط، مدیریت، توسعه و ارتقای یکپارچۀ تأمین‌کنندگان شده است؛ بنابراین لازم است، شبکۀ تأمین‌کنندگان به‌گونه‌ای مدیریت شود که توسعۀ پایدار زنجیرۀ تأمین فراهم شود. هدف از این پژوهش، طراحی مدل توسعۀ تأمین‌کنندگان شرکت هلدینگ پیمانکاری در حوزۀ مهندسی و طراحی، تولید، ساخت بنا و نصب و راه‌اندازی برای ایجاد پایداری در زنجیرۀ تأمین است. بدین‌ترتیب، مدلی ایجاد می‌شود تا با برجسته‌کردن روابط مناسب با هر تأمین‌کننده، امکان بهبود تأمین‌کنندگان از روش تلفیق مدل‌های کیفی و پشتیبان تصمیم فراهم شود؛ به‌گونه‌ای که همۀ معیارهای کمّی و کیفی در مدیریت خرید لحاظ شود.
1. 1-1. تعریفهاتوسعۀ تأمین‌کننده: هر تلاشی که خریدار برای افزایش عملکرد یا ارتقای توانمندی‌های تأمین‌کنندۀ زنجیره‌اش برای برآوردن نیازهای تأمین شرکت خود انجام می‌دهد، به توسعۀ تأمین‌کننده تعبیر می‌شود (گویندان[ii] و همکاران، 2010). اگر در توسعۀ تأمین‌کننده، تولیدکننده هیچ منبعی اختصاص ندهد، توسعه از نوع غیرمستقیم است (پروچ[iii] و همکاران، 2017). شرکت مرکزی: در یک شبکۀ تأمین با چند شرکت اصلی مرکزی، یکی از آنها در کانون شبکه قرار می‌گیرد و شرکت مرکزی نامیده می‌شود. تأمین‌کنندگان شرکت مرکزی هر یک به همراه تأمین‌کنندگان خود، شکل‌دهندۀ جریان بالادستی (بخش تأمین) شبکه‌اند. شبکه‌های شرکت‌های مرکزی، همگی مشتمل بر ارتباطات موازی‌اند که هر یک، چندین تأمین‌کننده و مشتری رده اول و چندین تأمین‌کننده و یا مشتری رده دوم دارند و در لوای این روابط موازی، چندین زنجیرۀ تأمین وجود دارد (اسلک و لوئیس، 2009). پایداری زنجیرۀ تأمین: تفسیرهای مختلفی از پایداری وجود دارد. از مطالعۀ مقاله‌های پایگاه اسکُپوس[iv] در حوزۀ پایداری زنجیرۀ تأمین، بیشترین تعداد استناد (117 مورد) مربوط به این تعبیر است (پیشوایی و نیکبخت، 2016). مدیریت جریان‌های مواد، اطلاعات و سرمایه با همکاری شرکت‌های زنجیره برای برآوردن الزام‌های مشتری و صاحبان منافع، به‌گونه‌ای که به سه بُعد زیستمحیطی، مسئولیت اجتماعی و اقتصادی توجه کند (سئورینگ[v] و همکاران، 2008). تأمین‌کننده: شامل تأمین‌کنندگان داخلی یا خارجی کالا، تجهیزات و خدمات در حوزه‌های کاری طراحی، مهندسی، بازرگانی، نصب و راه‌اندازی، ساختمانی و ... . لیست کوتاه تأمین‌کنندگان: لیست تأمین‌کنندگان تأییدشده برای برگزاری مناقصه یا استعلام است.
2. 2-1 .پیشینۀ پژوهشدر مبانی نظری، طیف گسترده‌ای از مباحث گزینش، ارزیابی و توسعۀ تأمین‌کنندگان وجود دارد و متناظر با هر یک، مدل‌های متنوعی توسعه داده شده است؛ برای نمونه، در حوزۀ گزینش تأمین‌کنندگان، مدل سرآبادانی و همکاران (2018) وجود دارد. برای ایجاد توان رقابتی باید شرکت‌ها توانمندی‌ها و منابع داخلی‌شان را به عوامل موفقیت در رقابت با سایر سازمان‌ها تبدیل کنند (آلفت و همکاران، 2019). در یک زنجیرۀ ارزش، مجموعه‌ای از سازمان‌های متصل به یکدیگر وجود دارد که به کمک فرایندها و فعالیت‌های گوناگون، ارزش خلق می‌کند. شرکت‌های هلدینگ، مصداق بارز این نوع شبکه‌هاست. بر این اساس، برای بهبود عملکرد هر سازمان، از ارزیابی زنجیرۀ تأمین آن می‌توان کمک گرفت (صادقی مقدم و همکاران، 2019). یکی از بهترین پارادایم‌ها در این حوزه، مدیریت پایدار زنجیرۀ تأمین است (کریمی، 2016). از بررسی مدل‌های توسعۀ تأمین‌کنندگان، دو دسته مدل پشتیبان تصمیم (ریاضی) و مدل عارضه‌یابی (کیفی) حاصل می‌شود. چارچوب کلی مدل‌های ریاضی از سه بخش آماده‌سازی (شناسایی)، توسعه، و ارزیابی و پایش تشکیل شده و به دنبال انتخاب روش مناسب با ویژگی تأمین‌کننده است (گلوک کریستوف[vi] و همکاران، 2017). ضعف این مدل‌ها، ماهیت نظری آنهاست. در مدل‌های عارضه‌یابی، از تکنیک‌های کیفی برای شناسایی زمینه‌های بهبود حوزۀ تأمین و اولویت‌بندی آنها استفاده می‌شود (فروزان‌گهر و همکاران، 2016 و شیخ سجادیه، 2017). برخی از این مدل‌ها عبارتند از: روش اودت، لمبرت، فلیپس، اسکور و سپ (شیخ سجادیه، 2017). همچنین کریمی و همکارانش برای نخستین‌بار، مدل ملی تعالی لجستیک و زنجیرۀ تأمین ایران را معرفی کردند (کریمی و همکاران، 2019). از آنجا که هدف پژوهش حاضر، معرفی مدل توسعۀ تأمین‌کنندگان در حوزۀ پیمانکاری است، ابتدا فارغ از نوع صنعت، بر پایۀ اصول علمی و تجربی، پیشینۀ علمی- عملی مطالعه شد. از برجسته‌ترین پژوهش‌های مرتبط با توسعۀ تأمین‌کنندگان می‌توان به پژوهش گویندان و همکارانش (2010) در صنعت خودرو و روتاری، کومار و پرادان[vii] (2014) در صنعت تولید ابزارآلات اشاره کرد. آنها پس از شناسایی معیارهای توسعۀ تأمین‌کنندگان در گروه صنعتی هند، با استفاده از الگوی مدل‌سازی ساختار و ماتریس توان- وابستگی، معیارهای توسعۀ تأمین‌کنندگان را رتبه‌بندی و تحلیل کردند. خروجی مدل گویندان و همکارانش نشان داد از بین معیارهای پانزده‌گانۀ فشار رقابتی[viii]، سیستم ارزیابی و اعطای گواهی، مشوق‌ها[ix]، برنامه‌های توسعۀ تأمین‌کننده، اهداف عملکردی، برقراری ارتباط بین سازمانی، رابطۀ خریدار-تأمین‌کننده، تعهد تأمین‌کننده، عملکرد تأمین‌کننده، سرمایه‌گذاری ویژه، اقدام مشترک[x]، اعتماد، اهداف راهبردی بلندمدت، پشتیبانی مدیریت ارشد، عملکرد خرید و هدف راهبردی تأمین‌کننده، معیار مشوق، مهم‌ترین عاملی است که به بهبود عملکرد تأمین‌کننده منجر می‌شود. درنهایت، اهداف بلندمدت راهبردی، عملکرد خرید و هدف راهبردی تأمین‌کننده، در صدر مدل قرار گرفت.
خروجی مدل روتاری و کومار نشان داد از بین معیارهای سیزده‌گانه شامل نزدیکی به پایۀ تولید[xi]، توانمندی نوآوری[xii]، تجربۀ تکمیل پروژه[xiii]، آمادگی محیط‌زیست[xiv]، سرمایه‌گذاری مستقیم، مشوق‌ها، اهداف راهبردی بلندمدت[xv]، تعهد مدیریت ارشد[xvi]، تسهیم اطلاعات[xvii]، محیط بیرونی[xviii]،گواهی تأمین‌کننده[xix]، شرایط تأمین‌کنندۀ تأمین‌کننده[xx] و وضعیت تأمین‌کننده[xxi]، معیار مشوق، مهم‌ترین عامل است. پس از بررسی مبانی نظری موضوع و مدل‌های توسعۀ تأمین‌کنندگان، چارچوب مدل مفهومی شکل شمارۀ 1 تدوین شد.
شکل 1- چارچوب مدل مفهومی (گلوک کریستوف و همکاران، 2017)
این مقاله با تعریف و بیان مفروضات مسئله شروع می‌شود و با مدل‌سازی ادامه می‌یابد. درادامه، با شرح چگونگی پیاده‌سازی مدل، نتایج اجرای مدل و اعتبارسنجی آن گزارش می‌شود. درانتها، نتیجه‌گیری و مطالب جمع‌بندی آورده شده است.
3. 2. مبانی نظریa. 1-2. تعریف مسئلهشرکتهای هلدینگ پیمانکاری برای کسب سود و ماندن در عرصۀ رقابت، با توجه به نوسان‌های تأمین و ریسک‌های مربوط، مشکلات متعددی دارند. ازجملۀ این مشکلات به مواردی همچون گسستگی، نا‌هماهنگی بخش‌های مختلف، تداخل، مشاجره، تغییر اعضا، تعدد بخش‌ها در ساخت محصول، هزینه‌های اضافی، منابع محدود فنی و تخصصی، سودمندی کم و افزایش زمان اجرا می‌توان اشاره کرد (زو[xxii] و همکاران، 2005 و باقریان مرندی و حسینعلی‌پور، 2008)؛ از این‌رو، مدیریت تأمین‌کنندگان زیرمجموعه در هلدینگ پیمانکاری، برای پاسخگویی به نیازها و الزام‌های کارفرمایان هر صنعت، پیچیده‌تر و ضروری‌تر شده است. بر این اساس، توسعۀ پایدار و ارتقای یکپارچۀ تأمین‌کنندگان در طول زمان، افزون بر رفع مشکلات، بقای زنجیرۀ تأمین را تضمین می‌کند. b. 2-2. مفروضاتدر این بخش، مدلی برای تأمین‌کنندگان یک شرکت پیمانکاری کنگلومرا[xxiii] (هلدینگ با تنوع محصول) طراحی می‌شود که ماهیت کار تأمین‌کنندگان آن، ساخت تجهیزات، فعالیت‌های اجرایی، ساختمانی و خدمات‌رسانی است. ازنظر نوع روابط حاکم بر تأمین‌کنندگان، طیف متنوعی از روابط شامل همکاری‌های راهبردی، قراردادهای طولانی‌مدت و خرید از بازار را دربرمی‌گیرد. علاوه بر این، شرکت مرکزی بهعلت تنوع حوزۀ فعالیت، باید پاسخگوی سلیقه‌ها و استانداردهای کارفرمایان هر صنعت باشد. مهم‌ترین فرضیه‌های این پژوهش عبارتند از:
c. 3. روش‌شناسی پژوهشd. 1-3. روش پژوهشگامهای این پژوهش عبارتند از: «انتخاب مدل ارزیابی پایداری تأمین‌کنندگان»، «انتخاب مدل توسعۀ تأمین‌کنندگان و مدل‌سازی» و «انجام‌دادن مطالعۀ موردی و اعتبارسنجی». ابزار اصلی استفاده‌شده، مصاحبۀ ساختاریافته با 379 پرسش (زیرفرایند تعالی) در قالب سیزده فرایند اصلی است. البته براساس حوزۀ کاری و کاربردی‌نبودن پرسش و فرایند برای هر تأمین‌کننده، از تعداد کل پرسش‌ها و فرایندها کاسته می‌شود. مدل در بین تأمین‌کنندگان یک شرکت کنگلومرای ایرانی، از خرداد 97 به مدت 7 ماه آزمون شد. برای اجرای مدل، فرایندها متناسب با حوزۀ کاری هر تأمین‌کننده و پُست‌های کلیدی آن شناسایی شد. جامعۀ آماری، مدیران ارشد، مدیران میانی و کارشناسان خبره مرتبط با پست‌های کلیدی بودند. تعداد نمونه براساس جدول مورگان انتخاب شد. پس از مصاحبه، نتایج جمع‌بندی، خروجی‌های نرم‌افزار ارائه و سپس نتایج در پنل خبرگان هر تأمین‌کننده، اعتبارسنجی شد. e. 2-3. مدلسازیاز آنجا که توسعۀ تأمین‌کنندگان، تصمیمی راهبردی است، لازم است شاخص‌های تصمیم‌گیری برای انتخاب تأمین‌کنندگان دارای شرایط لازم برای توسعه، شناسایی شود. با توجه به منابع محدود تولیدکننده برای بهبود و توسعۀ تأمین‌کنندگان، از بین لیست کوتاه، تعدادی برگزیده شدند. برای این منظور، شاخص‌های اثرگذار در جلسه‌ای با حضور خبرگان شرکت به روش طوفان فکری، به شرح ذیل انتخاب و سپس امتیازدهی شد. گسترۀ عملیات (نوع قرارداد، اهمیت حوزۀ کاری در قرارداد کارفرما، تعداد پرسنل تأمین‌کننده، مدت قرارداد، حجم معامله)، سابقۀ همکاری با تأمین‌کننده، پیچیدگی تکنولوژی، تجهیز/خدمت کلیدی، سطح ریسک مالی، ریسک ایمنی، بهداشت و محیط‌زیست. برای طراحی مدل شناخت و آماده‌سازی، از روش شناخت و تحلیل شکاف مدل‌های عارضه‌یابی در قالب شش سرفصل استفاده شده است. برای مدل توسعه و بهبود تأمین‌کنندگان، از نتایج عملی اجرای مدل‌های پشتیبان تصمیم استفاده شد. همچنین پس از ارزیابی و پایش مجدد نتایج اجرای اقدامات پیشنهادی، موارد نیازمند اصلاح، متناسب با وضع جدید تأمین‌کننده پیشنهاد شد. تصویر کلی مدل پایدار توسعۀ تأمین‌کنندگان در شکل شمارۀ 2 ارائه شده است.
شکل 2- مدل پایدار توسعۀ تأمین‌کنندگان f.
g. 1-2-3. آماده‌سازی و تحلیل شکاف با وضع مطلوبسرفصلهای شناسایی و تحلیل شکاف به شرح ذیل است:
شاخص‌های این بخش، شامل کاهش هزینه و مدیریت ریسک[xxiv]، ارتقای تصویر نشان تجاری[xxv]، ارائۀ محصولات سازگار با محیط‌زیست[xxvi]، کاهش هزینه‌های مصرفی[xxvii]، سلامت و ایمن[xxviii]، فرصت برابر[xxix]، عملکرد زیستمحیطی[xxx]، روش‌های استخدام[xxxi]، سرمایه‌گذاری جامعه[xxxii]، ارتقای استانداردهای رفاهی، ایمنی و سلامت کارکنان[xxxiii]، حفظ و توسعۀ محیط‌زیست[xxxiv]، توجه کافی به قوانین و رعایت حقوق بشر[xxxv]، مشارکت و سرمایه‌گذاری در پروژه‌های اجتماعی[xxxvi]، استفاده از توانمندی نوآوری در اشتغال‌زایی[xxxvii]، آموزش به کارکنان برای پاسخگوبودن در برابر جامعه[xxxviii]، فرهنگ مشارکت اجتماعی[xxxix]، توسعۀ سیستم‌های گزارش‌دهی[xl] و ارتقای فرهنگ پاسخگویی[xli] است.
شاخص‌های این بخش، شامل هفت معیار تعهد و رهبری، خط‌مشی و اهداف، سازمان، منابع و اسناد، ارزیابی و مدیریت ریسک، برنامه‌ریزی، اجرا، ثبت و نظارت و همچنین ممیزی و بازنگری به همراه الزامات خاص است.
در بین تکنیک‌های عارضه‌یابی زنجیرۀ تأمین، فقط مدل فیلیپس، شایستگی و توانایی‌های سازمان را بررسی می‌کند.
این مدل، مدیریت باربری، برنامه‌ریزی و ارسال، قیمت‌گذاری و صدور صورت‌حساب، مدیریت راننده و وسیلۀ حمل و همکاری شبکه را بررسی می‌کند.
روش‌های اجرایی ارزیابی تأمین‌کنندگان در حوزه‌های مختلف کاری را بررسی می‌کند.
در این بخش از تمام فرایندهای مدیریت تکنیک عارضه‌یابی لمبرت استفاده شده است (فروزان‌گهر و همکاران، 2016 و شیخ سجادیه، 2017). در سرفصلهای تعریف‌شدۀ مذکور، براساس مدل لمبرت از فرایندهای تعالی استفاده شد و برای سایر سرفصلها نیز فرایند تعالی از سطح پایه تا سطح یکپارچۀ زنجیره تدوین شد. بدین‌ترتیب، سطح مطلوب به‌ازای هر پرسش در هر فرایند، یک سطح بالاتر از سطح موجود تأمین‌کننده خواهد بود. خروجی بخش یک، مدل شناسایی اقدام‌های اصلاحی و بهبود است و در قالب رنگ قرمز و زرد در هر سرفصل اولویت‌بندی می‌شود. رنگ قرمز و زرد، حاصل درجۀ اهمیت پرسش و وضع موجود تأمین‌کننده است. جدول شمارۀ 1 و 2، اولویت اقدام‌ها برای تمام سرفصلها را نشان می‌دهد.
جدول 1- «اولویت‌بندی اقدامات» (فروزان‌گهر و همکاران، 2016 و شیخ سجادیه، 2017)
جدول 2- اولویت‌بندی اقدامات ایمنی، بهداشت و محیط‌زیست
برای محاسبۀ نمرۀ مطلوب هر پرسش در سرفصل ایمنی، بهداشت و محیط‌زیست از فرمول شمارۀ 4 و در سایر سرفصلها از فرمول شمارۀ 3 استفاده می‌شود. انحراف معیار هر فرایند از ایدئال برای هر تأمین‌کننده، از فرمول شمارۀ 6 محاسبه می‌شود. دربارۀ ارتباط حوزه‌های کاری تأمین‌کننده با سرفصلهای مدل، به‌طور خلاصه، گفتنی است که اگر تأمین‌کننده، مسئول تأمین تجهیزات با موضوع ساخت/بازرگانی باشد، در صورت قید مرجوعی در قرارداد، سرفصل مرجوعی‌ها ارزیابی می‌شود. دربارۀ قراردادهای ساختمانی، نصب و راه‌اندازی و ساخت تجهیزات، سرفصل جریان ساخت ارزیابی می‌شود. همچنین برای قراردادهای حملونقل، سرفصل حملونقل ارزیابی می‌شود. ارزیابی سایر سرفصلهای مدل برای تمام زمینه‌های قراردادی انجام خواهد شد.
h. 2-2-3. توسعۀ تأمینکنندگاندر طراحی بخش توسعۀ تأمین‌کنندگان از نتایج عملی مدل‌های پشتیبان تصمیم استفاده شد. برای این منظور، جمع‌بندی پاسخ هر پرسش برای هر سرفصل مدل شناسایی و در قالب سیزده عامل کلیدی موفقیت حاصل شد. در شکل شمارۀ 3، ابزار توسعۀ تأمین‌کنندگان ارائه شده است که کلیّۀ راهبردهای عملیاتی ممکن را نشان می‌دهد. ابزار توسعۀ تأمین‌کنندگان، اقتباسی از ماتریس استراتژی عملیات اسلک و لوئیس (2009) است؛ بدین‌صورت که مفاهیم متناظر مستخرج از مبانی نظری موضوع، در چارچوب ماتریس استراتژی عملیات، جایگذاری شد
شکل 3- ابزار توسعۀ تأمین‌کنندگان
همچنین دستور کاری مطابق جدول شمارۀ 3 با نگاه سرمایه‌گذاری، رقابت، ارزیابی گزینه‌های بهبود و مقایسۀ توسعه و تغییر تأمین‌کننده تهیه شد تا راهنمایی برای تولید‌کنندگان دربارۀ چگونگی سرمایه‌گذاری برحسب شرایط تأمین‌کننده و تولیدکننده، شرایط بازار و نوع خدمت یا محصول باشد.
جدول 3- راهنمای نحوۀ سرمایه‌گذاری
i.j. 3-2-3. ارزیابی و پایش توسعۀ تأمینکنندگانپس از اجرای اقدام‌های اصلاحی و اطمینان از استقرار و اثرگذاری آنها، بار دیگر نواحی قرمز و زرد، شناسایی و در بخش «شناسایی و تحلیل شکاف» ارزیابی می‌شود.
k. 4-2-3. سیستم پایدار توسعۀ تأمینکنندگانبا توجه به حجم زیاد داده‌ها برای تحلیل و لزوم تکرار فرایند برای توسعۀ تأمین‌کنندگان و همچنین حفظ یکپارچگی، پس از طراحی مدل، سیستم پایدار توسعۀ تأمین‌کنندگان، طراحی و به زبان برنامه‌نویسی جاوا برای هر سه بخش مدل کدنویسی شد. ویژگی‌های این سیستم عبارتند از:
l. 1-4-2-3. ویژگی‌های مدل و نرمافزارمدل و نرم‌افزار پیشنهادی با در نظر داشتن حوزه‌های کاری گوناگون تأمین‌کننده و تولیدکننده توسعه داده شده و خطوط راهنما براساس فرایند تعالی، از سطح پایه تا سطح زنجیرۀ یکپارچه تنظیم شده است. همچنین نتایج تحلیل به تفکیک راهبرد، عملیات، حوزۀ کاری و مسئولیت اجتماعی، در دسترس است و اولویت‌بندی اقدام‌های بهبود میسر است. در این مدل، هر سه بخش توسعۀ تأمین‌کنندگان، لحاظ شده و به‌کارگیری روش‌های مختلف توسعه در یک مدل، به فراخور نیاز، فراهم شده است. پیشنهاد سرمایه‌گذاری توسعه با توجه به شرایط ارتباط تأمین‌کننده و تولیدکننده، در قالب دستورالعملی توصیه می‌شود. علاوه بر آن، مدل نشان می‌دهد که از بین تولیدکننده و تأمین‌کننده، کدام‌یک برای مدیریت توسعه مناسب است. در سیستم طراحی‌شده، از زبان برنامه‌نویسی شیء‌‌گرای جاوا استفاده شد؛ به‌گونه‌ای که اطلاعات نرم‌افزار با استفاده از بانک اطلاعاتی اس.کیو.ال[lix] فراخوان و قابلیت اجرای نرم‌افزار به‌صورت مستقل از سیستم عامل فراهم شد. علاوه بر آن، دسترسی به خروجی‌های نرم‌افزار با هر مرورگر وب امکان‌پذیر است. با طراحی نرم‌افزار، سرعت عمل در تحلیل نتایج، افزایش یافت و قابلیت تحلیل از کلی‌ترین تا جزئی‌ترین سطح، با وجود حجم زیاد اطلاعات، آسان شد.
m. 2-4-2-3. رابط کاربر[lx]درادامه، برخی از صفحات نرم‌افزار نمایش داده شده است. در شکل شمارۀ 4، نمای ورود اطلاعات تأمین‌کنندگان مشاهده می‌شود. اطلاعات ورودی، شامل کد و نام تأمین‌کننده، موضوع قرارداد، آخرین رتبۀ تأمین‌کننده (در صورت وجود ارزیابی اولیه)، مشتریان و رقبای کلیدی تأمین‌کننده است.
شکل 4- نمای ورود اطلاعات تأمین‌کنندگان. سپس سرفصلهای عارضه‌یابی هر تأمین‌کننده با توجه به حوزۀ کاری هر قرارداد انتخاب می‌شود. در شکل شمارۀ 5، نمای نرم‌افزاری تعیین سرفصلهای عارضه‌یابی تأمین‌کننده مشاهده می‌شود. با انتخاب هر سرفصل، پرسش‌های آن، شامل درجۀ اهمیت هر پرسش برای هر تأمین‌کننده و امتیاز هر پرسش ارائه می‌شود. با ورود اطلاعات درخواستی و ذخیرۀ آنها به‌ازای هر پرسش، نمرۀ ارزیابی و نمرۀ ایدئال (مطلوب) هر پرسش و ناحیۀ قرارگیری تأمین‌کننده مشخص می‌شود. چنانچه پرسشی از آن سرفصل، مصداق نداشته باشد؛ بدون ورود اطلاعات، به پرسش‌های بعدی پاسخ داده می‌شود. در شکل شمارۀ 6، نمونۀ نمای نرم‌افزاری پاسخ به پرسشنامه مشاهده می‌شود. پس از پاسخ به پرسش‌های تمام سرفصلها، برای نواحی زرد و قرمز، پایش و عارضه‌یابی مجدد تعریف می‌شود.
شکل 5- نمای تعیین سرفصلهای عارضه‌یابی تأمین‌کننده
شکل 6- نمای پاسخ به پرسشنامه زودترین زمان ممکن ورود اطلاعات پایش، یک‌ماه پس از تاریخ آخرین عارضه‌یابی است. لازم است پس از تعریف پایش جدید در نرم‌افزار، اطلاعات عارضه‌یابی قبلی قفل شود.
n. 3-3. پیاده‌سازی مدلنحوۀ پیاده‌سازی مدل در نه گام به شرح ذیل خلاصه می‌شود:
o. 4-3. بررسی سازگاری اجزای ابزار شناساییبرای مرزبندی شاخص‌ها و فرایندها از کارت امتیازی متوازن استفاده شد. برای این منظور، اهداف هر فرایند استفاده‌شده در بخش یک (شناسایی) در هر لایه از کارت امتیازی درج شد؛ بنابراین، سازگاری زیرفرایندها/پرسش‌های مدل تأیید شد. نقشۀ راهبردی از ابزارهای مدل کارت امتیازی است که کاپلان و نورتون در چهار لایۀ مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری ارائه کرده‌اند. (کرافورد و اسکالتا[lxi]، 2006).
p. 5-3. روایی و پایایی ابزار شناسایی و تحلیل شکافبرای تأیید روایی ابزار، از اعتبار محتوایی استفاده شد و با توجه به استخراج ویژگی‌های شناخت از مبانی نظری پژوهش، روایی (اعتبار) آنها تأیید می‌شود. ابزارهای شناخت، شامل ارتباط با مشتری، خدمت‌دهی به مشتریان، برآوردهکردن سفارش، جریان ساخت، ارتباط با تأمین‌کنندگان، مرجوعی‌ها، توسعه و تجاری‌سازی محصول و مدیریت تقاضاست که از ابزارهای استاندارد موجود است. ابزار شایستگی‌ها بدون تغییر محتوای خطوط راهنما، آورده شد. در بخش عمدۀ ابزار ایمنی، بهداشت و محیط‌زیست از ابزار استاندارد موجود استفاده شد و فقط سه مورد با عنوان الزامات خاص، از استانداردهای بین‌المللی افزوده شد. ابزارهای مسئولیت اجتماعی، حملونقل و ماهیت کار نیز براساس معیارهای موجود در مبانی، استاندارها (ملی/بین‌المللی)، الزام‌ها و قوانین کشوری و خطوط راهنما تنظیم شد. پایایی ابزار، از جنبۀ تکرارپذیری و هم از جنبۀ سازگاری بررسی شد. دربارۀ جنبۀ تکرارپذیری، با فاصلۀ کوتاهی پس از مطالعۀ ابزار، همان ابزار مجدداً به افراد سری قبل داده شد و با کسب نتایج مشابه، پایایی بخش بازآزمون پذیرفته شد؛ اما برای بررسی پایایی جنبۀ سازگاری پرسش‌های هر بخش، از آلفای کرونباخ استفاده شد؛ با این منطق که اگر مقدار شاخص، برای پرسش‌ها از 75/0 بیشتر شود، پایایی آن مطلوب است.
q. 6-3. روش اعتبارسنجیحاصل بخش یک و دو، سبدی از زمینه‌های بهبود و اقدام‌های اصلاحی است. انتخاب و اجرای برنامۀ توسعۀ تأمین‌کنندگان، تصمیمی راهبردی است؛ بنابراین، زمینه‌های پیشنهادی توسعه پس از نهایی‌شدن، در اختیار تصمیم‌گیران قرار می‌گیرد. اعتبارسنجی مدل، مبتنی بر پنل یا پیمایش خبرگان است. در بخش شناسایی و عارضه‌یابی، ازنظر خبرگان هر تأمین‌کننده استفاده می‌شود. خبرگان باید ازنظر تخصص و تجربه جامع باشند تا قضاوت خبرگان و کارشناسان هر حوزه، به‌شکل هدفمند مهیا شود. در پنل خبرگی، نتایج شناسایی و تحلیل شکاف ارائه می‌شود. این نتایج، شامل زمینۀ پیشنهادی توسعه، اقدام‌های اصلاحی و اولویت‌بندی آنهاست. پس از بحث و بررسی، نظر خبرگان در قالب معیارهای کارایی، ترویج یادگیری، صحت، هزینه و نفر ساعت، جمع‌بندی می‌شود.
r. 4 .مطالعۀ کاربردیمطالعۀ موردی، یک بنگاه اقتصادی ایرانی است که به همراه شرکت‌های زیرمجموعه، مجری پروژه‌های بزرگ در چند حوزۀ صنعتی به روش پیمانکار اجرایی کلید در دست[lxii] و سرمایه‌گذاری فعالیت می‌کند. با بیش از نه‌هزار تأمین‌کننده و حدود دو‌هزار عرضه‌کنندۀ فعال، با گوناگونی قراردادها، شرایط مناسب برای اجرای مدل پژوهش را فراهم آورد. از بین حوزه‌های کاری شرکت، یک حوزۀ اصلی برگزیده شد که سازمان در آن، پیمانکاری پیشرو به شمار می‌آید و تلاش شد، در آن حوزه از بین یازده جزیرۀ کاری تعریف‌شده، بیشترین پوشش جزیره‌ها، حاصل شود. با این روش، نه جزیره پوشش داده شد. بهعلت تعهد به حفظ اطلاعات محرمانه، از آوردن نام تأمین‌کنندگان، خودداری و کد منحصربه‌فردی به هر یک تخصیص داده شد. در جدول شمارۀ 4، اطلاعات تأمین‌کنندگان منتخب آمده است. براساس نظر خبرگان شرکت کنگلومرا، گسترۀ پذیرش ورود به مدل توسعۀ تأمین‌کنندگان، نمرۀ بیشتر از 60 است. برای انتخاب اندازۀ نمونه، پست‌های کلیدی (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارشناسان خبره سازمان) مرتبط با هر سرفصل مدل، تعیین شد. از آنجا که واریانس جامعه مشخص نبود، برای اندازۀ نمونۀ هر پیمانکار، از جدول مورگان استفاده شد که معادل استفاده از روش کوکران، با پذیرش 5 درصد خطاست (سرمد و همکاران، 1999).
جدول 4- اطلاعات تأمین‌کنندگان منتخب برای پیاده‌سازی مدل
s.t. 1-4. پایایی ابزار، از جنبه‌های تکرارپذیری و سازگاریبرای بررسی جنبۀ تکرارپذیری، با فاصلۀ کوتاهی پس از مطالعۀ ابزار در دو تأمین‌کننده، همان ابزار به افراد سری قبل داده شد. با توجه به دریافت نتایج مشابه، پایایی بازآزمون پذیرفته شد. برای پایایی جنبۀ سازگاری میان پرسش‌های هر بخش ابزار، از آلفای کرونباخ، استفاده شد. مقدار این شاخص، 89/0 محاسبه و پایایی درونی آن، خوب ارزیابی شد.
u. 2-4. حاصل پیاده‌سازی مدلبهعلت حجم زیاد خروجی‌ها در 10 تأمین‌کننده، از درج تفضیلی آنها خودداری و تنها به درج بخشی از نتایج یک تأمین‌کننده بسنده شد.
v. 5. یافته‌هاw. 1-5. آماده‌سازی و تحلیل شکاف وضع موجود و مطلوبشرکت BRC در زمینۀ خدمات مشاوره، بازرگانی، ساختمانی و نصب راه‌اندازی با شرکت کنگلومرا قرارداد دارد. همانگونه که در جدول شمارۀ 5 مشاهده می‌شود، در بخش اول پیاده‌سازی، با توجه به حوزۀ کاری شرکت و موضوعیت‌نداشتن تمام پرسش‌ها، تعداد فرایندها از 13 به 10 فرایند و تعداد پرسش‌ها از 379 به 207 مورد کاهش پیدا کرد. میانگین نمرۀ ارزیابی فرایند و انحراف از وضعیت مطلوب آن تأمین‌کننده به‌ترتیب، 1/146 و 24/32 درصد به دست آمد.
جدول 5- انحراف فرایندها از وضعیت مطلوب
همانگونه که در شکل شمارۀ 7 ملاحظه می‌شود، بهترین وضعیت مربوط به فرایندهای مدیریت جریان ساخت، حملونقل، ارتباط با تأمین‌کنندگان و شایستگی‌هاست که در ناحیۀ سبز واقع شده است و مزیت رقابتی شرکت به شمار می‌آید. فرایندهای مدیریت ایمنی، بهداشت و محیط‌زیست، مسئولیت اجتماعی و ماهیت کار، در نواحی قرمز و زرد قرار دارد و نیازمند بهبود است.
شکل 7- نمودار وضعیت فرایندها در هر ناحیه (به درصد)
از 67 زمینۀ بهبود، فهرست بخشی از زمینه‌های بهبود و اقدام‌های اصلاحی در جدول شمارۀ 6 آورده شده است.
جدول 6- زمینه‌های توسعه (بهبود) و اقدام اصلاحی پیشنهادی.
همانگونه که در شکل شمارۀ 8 ملاحظه می‌شود، از منظر راهبردی سرفصلهای جریان ساخت، ارتباط با مشتریان، ارتباط با تأمین‌کنندگان و برآوردهکردن سفارش، در ناحیۀ سبز (وضعیت مطلوب) قرار دارد. از منظر عملیات سرفصلهای جریان ساخت، شایستگی، حملونقل، نسبت به بقیه در وضعیت مطلوب‌تری قرار دارد. سرفصل ایمنی، بهداشت و محیط‌زیست، در موارد راهبرد و عملیاتی به اقدام اصلاحی نیاز دارد.
شکل 8- نمودار وضعیت فرایندها به تفکیک راهبرد/عملیات (به درصد)
از منظر حوزه‌های کاری همانگونه که در شکل شمارۀ 9 ملاحظه می‌شود، حوزه‌های عملیات اجرایی و برنامه‌ریزی نسبت به سایر حوزه‌ها وضعیت مطلوب‌تری دارد؛ اما حوزۀ کیفیت، تأمین تجهیزات و مهندسی نیازمند بهبود است.
شکل 9- نمودار وضعیت فرایندها به تفکیک ماهیت کار (به درصد)
4. 2-5. توسعۀ تأمینکنندگانبرای هر اقدام اصلاحی شرکت BRC، راهبردهایی پیشنهاد شد که نمونه‌ای از آنها در جدول شمارۀ 7 ملاحظه می‌شود. جدول 7- ابزار توسعۀ تأمین‌کننده
a.5. 3-5. ارزیابی و پایش توسعۀ تأمینکنندگانپس از اجرای اقدام‌های بهبود پیشنهادی، در دو دوره، موارد نیازمند اصلاح، بار دیگر، ارزیابی شد. دربارۀ نتایج پایش توسعۀ تأمین‌کنندگان، تنها به درج گزارش شرکت BRC در شکل شمارۀ 10 بسنده شد. در طول دورۀ پایش، از 67 پیشنهاد بهبود،50 اقدام توسعه پیاده‌سازی شد که 19 مورد به قرارگیری در وضع مطلوب (ناحیه سبز) منجر شد که 7 مورد آن در پایش نخست (دو ماه پس از تحلیل شکاف) و بقیه پس از سه ماه به دست آمد. از 27 توسعۀ اجراشده، با وجود روند بهبود، برخی هنوز به ادامۀ بهبود نیاز دارد. دو مورد بهعلت افزایش درجۀ اهمیت در زمان پایش، با وجود بهبود امتیاز شرکت، در ناحیۀ مطلوب قرار نگرفت. دو مورد نیز با وجود ایجاد بهبود در پایش نخست، پس از اجرای پایش دوم، به وضع اولیه بازگشت. پس از ریشه‌یابی ناپایداری ایجادشده در بهبود، مشخص شد که بهبود به جذب پاره‌وقت نیروی متخصص برنامه‌ریزی به نیاز خاص شرکت در یک دوره مربوط است و پس از رفع نیاز به حالت قبل بازگشته است. مورد دیگر به استفاده از رویۀ مصوب برای انتخاب و ارزیابی تأمین‌کنندگان دست دوم ارتباط دارد که بهعلت شرایط تحریم و کمبود زمان اجرا، از رویۀ مربوط استفاده نشده بود.
شکل 10- نمودار انحراف از وضعیت مطلوب پس از اجرای زمینه‌های بهبود (به درصد)
6. 6. بحث7. 1-6. نتایج پیاده‌سازی مدلاجرای مدل از اوایل خرداد سال 97 به‌صورت هم‌زمان، آغاز شد و آخرین مراحل پایش، انتهای آذر 97 خاتمه یافت. از پیاده‌سازی بخش شناخت مدل در 10 تأمین‌کننده با حوزه‌های قراردادی گوناگون 858 کد اقدام حاصل شد که 13/67 درصد آن، مربوط به تأمین‌کنندگانی است که اتحاد راهبردی ندارند. از دسته‌بندی راه‌حل‌های پیشنهادی، 54 گروه اصلی حاصل شد. میزان انحراف از وضع مطلوب تأمین‌کنندگان با همان تعداد نمونه و روش و افراد کلیدی یکسان به شرح جدول شمارۀ 8 است. همانگونه که ملاحظه می‌شود، نتایج سه مرحله در هر تأمین‌کننده، روند کاهشی انحراف از حالت مطلوب را نشان می‌دهد.
جدول 8- نتیجۀ پیاده‌سازی مدل پایدار توسعۀ تأمین‌کنندگان
نتیجۀ پیاده‌سازی یکپارچۀ مدل، از روند رو به بهبود تأمین‌کنندگان حکایت دارد که نمونه‌ای از آن، برای شرکت BRC در شکل شمارۀ 11 ارائه شده است. در هر یک از نقاط 1 تا 3، نمرۀ مطلوب با وضع موجود مقایسه شده است و فاصلۀ بین آن، شکاف را نشان می‌دهد.
شکل 11- نمودار روند توسعۀ تأمین‌کننده.
8. 2-6. نتایج اعتبارسنجیبرای اعتبارسنجی بخش شناخت، از پنل خبرگان هر شرکت یا پیمایش نظر خبرگان استفاده شد و پس از ارائۀ نتایج، درخواست شد نظرشان را دربارۀ هر یک از زمینه‌های توسعۀ پیشنهادی، اعلام کنند. معیارهای این ارزیابی، کارایی در ارتقای فرایند، هزینه (برحسب میلیون ریال) و نفر ساعت لازم برای هر اقدام پیشنهادی بود. ارتقای کارایی (در طیف کم، خوب، خیلی خوب، عالی)، ترویج یادگیری سازمانی (در طیف کمی، تا‌حدودی، زیاد) و تأثیر اقدام‌های پیشنهادی بر ارتقای صحت (در طیف خوب، بالاتر از متوسط و زیاد) ارزیابی شد؛ به عبارتی، برای شرکت BRC ماتریسی 67 در 11، تشکیل و نظر خبرگان آن شرکت، به‌ازای هر 67 پیشنهاد بهبود، اخذ شد. بهعلت حجم زیاد اطلاعات، به جمع‌بندی نتایج آماری از اعتبارسنجی خبرگان 10 شرکت، در جدول شمارۀ 9 بسنده شد. برای جمع‌بندی اعتبارسنجی‌ها، هر یک از حوزه‌های صحت، کارایی و یادگیری به‌طور مستقل ارزیابی شد. بر این اساس، برای هر تأمین‌کننده، میزان قرارگیری در هر طیف حوزه، از تقسیم تعداد آن طیف بر کل تعداد اقدام اصلاحی پیشنهادی در همان تأمین‌کننده به دست آمده است. در سطر Total میزان قرارگیری در هر طیف حوزه، از تقسیم تعداد آن طیف، بر کل تعداد اقدام اصلاحی پیشنهادی (858 کد در مطالعۀ موردی حاضر) محاسبه شده است. در طیف صحت (کم، خوب، بالاتر از متوسط و زیاد) بیشترین درصد (29/63) مربوط به قرارگیری در ناحیۀ «زیاد»، در طیف کارایی (کم، خوب، خیلی خوب و عالی) بیشترین درصد (46/38) در ناحیۀ «خیلی‌خوب» و در طیف یادگیری (کمی، تا حدودی و زیاد) با درصد وزنی (22/45) در ناحیۀ «زیاد» تأیید شد.
جدول 9- نتایج جمع‌بندی اعتبارسنجی
9. 3-6. تحلیل نتایجبا مرور بهبود تأمین‌کنندگان، عوامل اجرای توسعه در تأمین‌کنندگان، در قالب سرمایه‌گذاری شرکت کنگلومرا به روش مشاوره و آموزش، تشویق، ارتقای اهداف عملکرد، الزام و نظارت بر اجرای استانداردها و الزام‌های قانونی و تعیین استراتژی و اهداف کلیدی دسته‌بندی شد. سایر ابزارهای توسعه، متناسب با هر اقدام پیشنهادی ارائه شد. دربارۀ جمع‌بندی علل اجرایی‌نشدن همۀ اقدام‌های بهبود پیشنهادی در تأمین‌کنندگان، می‌توان به این موارد اشاره کرد: برخی از تأمین‌کنندگان برای پیاده‌سازی به تصمیم‌گیری مدیران ارشد سازمان نیاز داشتند و بهعلت جنبۀ غیررسمی اجرای پروژه در مدت‌زمان کوتاه (7 ماهه)، عملیاتی نشد. تعدادی از اقدام‌های بهبود نیز برای استقرار و جاری‌سازی به بازۀ زمانی بیشتر از یک سال نیازمند بودند و به همین دلیل، با وجود شروع اجرا، نتایج پیاده‌سازی آنها در بخش پایش دیده نشد. روند تدریجی توسعۀ تأمین‌کنندگان باید تا جایی ادامه یابد که هیچ ناحیۀ قرمز و زردی در ارزیابی شناسایی نشود. البته پس از ارتقای کامل تأمین‌کننده در یک دور اجرای مدل، می‌توان سطح مطلوب بالاتر و کُدهای دیگری را در سیستم تعریف کرد و مدل توسعه، بار دیگر، اجرا شود. نتایج این پژوهش، مشابه مقالۀ رشیدی و فرضی‌پور (2018) تأیید می‌کند که دستیابی به توسعۀ پایدار برای تأمین‌کنندگان، نیازمند رویکردی بلندمدت است و در بازه‌های زمانی کوتاه محقق نمی‌شود. بر این اساس، ضرورت دارد شراکت استراتژیک بین شرکت و تأمین‌کننده برقرار شود تا مزیت رقابتی برای کل زنجیره حاصل شود. رشیدی و فرضی‌پور (2018) در پژوهش خود برای بهبود تأمین‌کنندگان صنعت ماشین‌سازی در سه سرفصل اقتصادی، اجتماعی و زیستمحیطی به این نتیجه رسیدند که مدل طراحی‌شدۀ آنها برای80 درصد تأمین‌کنندگان خارجی و 67 درصد تأمین‌کنندگان داخلی، کارآمد بوده است. در پژوهش اخیر، ردیابی بهبودهای حاصل‌شده به تفکیک حوزه‌های مختلف میسر است؛ به‌گونه‌ای که از 29/39 درصد کل بهبود حاصل‌شده، 99/15 درصد مربوط به 40 درصد تأمین‌کنندگان دارای اتحاد راهبردی و30/23 درصد بهبود مربوط به سایر تأمین‌کنندگان است. همچنین سهم بهبود به تفکیک حوزۀ کاری تأمین‌کنندگان، 46/14 درصد در حوزۀ تأمین، ساخت تجهیزات، نصب و راه‌اندازی ، 24/13 درصد در حوزۀ طراحی، ساخت تجهیزات و نصب و راه‌اندازی، 50/5 درصد در حوزۀ ساختمانی و نصب، 94/3 درصد در حوزۀ حملونقل و 15/2 درصد در حوزۀ خدمات مهندسی است. علاوه بر این، بیشترین بهبود در بین ابعاد پایداری مربوط به بعد اقتصادی (با 94/74 درصد زمینۀ بهبود) و پس از آن بعد مسئولیت اجتماعی (با 49/22 درصد زمینۀ بهبود) بوده است.
10. 7. نتیجهگیریدستاوردهای این پژوهش، طراحی مدل جامع فرایندی و نرم‌افزاری در چارچوب توسعۀ پایدار است. در مدل این پژوهش، برخلاف رویه‌های قبلی، حوزه‌های مختلف کاری تأمین‌کنندگان برای تمام شرکت‌های پیمانکاری با روابط گوناگون خریدار و فروشنده به‌صورت جامع لحاظ شد. برای آزمون آنها، 10 تأمین‌کننده با حوزه‌های کاری متفاوت و روابط متنوع بین خریدار و فروشنده انتخاب و مدل به همراه نرم‌افزار آزموده شد. خروجی این مدل برنامۀ توسعه و بهبود یکپارچۀ هر تأمین‌کننده است. پس از پیاده‌سازی برنامه‌ها، در دو مرحله، پایش برای هر یک از تأمین‌کنندگان اجرا و متناسب با آخرین وضعیت تأمین‌کننده و شرایط بازار، برنامۀ جدید بهبود، مجدداً پیشنهاد شد. با نگاه کلی دستاوردهای کسب‌شده در این پژوهش بدین‌شرح است:
محدودیت‌های پژوهش، شامل همکاری‌نکردن تأمین‌کننده و طولانی‌شدن اجرای برخی اقدام‌های بهبود است. علاوه بر آن، اجرای کامل و اثربخش مدل، به زمان بیشتری از مدت اجرای پروژه نیاز داشت؛ بنابراین در بخش پایش مدل، ناگزیر برخی موارد اجرا نشد و بررسی صحت آن با پنل خبرگی انجام شد. در تکمیل این پژوهش پیشنهاد می‌شود، سرفصلهای ابزار شناسایی و تحلیل شکاف، بازنگری شود و در صورت ضرورت، ماژول خالی مدل، تکمیل شود. برای بخش نرم‌افزاری نیز می‌توان سیستم را به‌صورت یکپارچه و برخط توسعه داد. [i]- Slanck, Lewise [ii]- Govindan [iii]- Proch [iv]- Scopus [v]- Seuring [vi]- Glock Christoph [vii]- Routroy, Kumar Pradhan [viii]- Competitive Pressure [ix]- Incentives (INC) [x]- Joint Action [xi]- Proximity to Manufacturing Base (PMB) [xii]- Innovation Capability (INN) [xiii]- Project Completion Experience (PCE) [xiv]- Environmental Readiness (ENR) [xv]- Long-Term Strategic Goals (LSG) [xvi]- Top Management Commitment (TMC) [xvii]- Information Sharing (INS) [xviii]- External Environment (EEN) [xix]- Supplier Certification (SUC) [xx]- Supplier’s Supplier Condition (SSC) [xxi]- Supplier Status (SST) [xxii]- Xue, Li [xxiii]- Conglomerate [xxiv]- Cost Reduce and Risk Management (CR and RM) [xxv]- Improving Brand Image (IBI) [xxvi]- Offering Environmentally Friendly Product (OEFP) [xxvii]- Reducing Consumptive Expenses (RCE) [xxviii]- Health and Safety (HS) [xxix]- Equal Opportunity (EO) [xxx]- Environmental Performance (EP) [xxxi]- Employment Practices (EP) [xxxii]- Community Investment (CI) [xxxiii]- Improving Welfare, Safety and Health Standards of Employees (IWS and HSE) [xxxiv]- Maintaining and Improving the Environment (MIE) [xxxv]- Excessive Regard to Lows and Human Rights (ERL and HR) [xxxvi]- Participation in Socially Beneficial Projects and Investment (PSBPI) [xxxvii]- Using Full Capacities of Innovation to Make Jobs (UFCIMJ) [xxxviii]- Training Staff to be Responsive to Society (TSRS) [xxxix]- Social Participation Culture (SPC) [xl]- Developing Transparent Reporting Systems (DTRS) [xli]- Improving Culture of Accountability (ICA) [xlii]- NOPSA [xliii]- Talluri [xliv]- Brandenburg [xlv]- Marchi [xlvi]- Glock [xlvii]- Lolli [xlviii]- Cui [xlix]- Zhu [l]- Qi [li]- Friedl, Wagner [lii]- Agrawal [liii]- Wang [liv]- Chen [lv]- Dou [lvi]- Bai, Sarkis [lvii]- Clemons, Slotnick [lviii]- Pun [lix]- SQL [lx]- User Interface (UI) [lxi]- David Crawford, Todd Scaletta [lxii]- Engineering, Procurement, Construction (E.P.C) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Agrawal, A., Kim, Y., Kwon, H.D., and Muthulingam, S. (2015). ʻʻInvestment in shared suppliers: effect of learningʼʼ. spillover, and competition, Prod. Operations Manag. 25(4): 736–750. Bai, C., and Sarkis, J. (2014). ʻʻSupplier development investment strategies: a game theoretic evaluationʼʼ. Ann. Operations Res., 1–33. Baghrian Marandi, N., and Hosseinalipour, M. (2008). ʻʻDeveloping a Strategy for Selecting Partners for the Implementation of development Projectʼʼ. International Conference on Strategic Project Management, in Sharif University. (In Persian). Brandenburg, M., Govindan, K., Sarkis, J., and Seuring, S. (2014). ʻʻQuantitative models for sustainable supply chain management: developments and directionsʼʼ. Eur. J. Oper.Res., 233(2): 299–312. Chen, K.S., Yang, S.L., and Chen, H.T. (2015). ʻʻProcess improvement capability index with cost–A modeling method of mathematical programmingʼʼ. Appl. Math. Model., 39(5): 1577–1586. Clemons, R., and Slotnick, S.A. (2016). ʻʻThe effect of supply-chain disruption, quality and knowledge transfer on firm strategyʼʼ. Int. J. Prod. Econ., 178: 169–186. Crawford, D. and Scaletta, T. (2006). ʻʻThe Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility: Aligning values for profitʼʼ. fmi journal, 17(3): 39–42. Cui, L., Deng, J., Liu, F., Zhang, Y., and Xu, M. (2017). ʻʻInvestigation of RFID investment in a single retailer two-supplier supply chain with random demand to decrease inventory inaccuracyʼʼ. J. Clean. Prod., 142: 2028–2044. Dou, Y., Zhu, Q., and Sarkis, J. (2014a). ʻʻEvaluating green supplier development programs with a grey-analytical network process-based methodologyʼʼ. Eur. J. Operat. Res., 233(2) 420–431. Dou, Y., Zhu, Q., and Sarkis, J. (2014b). ʻʻIntegrating strategic carbon management into formal evaluation of environmental supplier development programsʼʼ. Bus. Strategy Environ, 24(8): 873–891. Forouzangohar, A, Ghadyani, A. and Sheikh Sajadieh, M. (2016) ʻʻSupply Chain Management Assessment Techniquesʼʼ, Tehran: Amirkabir University of Technology, 1stEdn. (In Persian) Friedl, G., and Wagner, S.M. (2016). ʻʻSupplier development investments in a triadic settingʼʼ, IEEE Trans. Eng. Manag. Glock, C.H. (2016). ʻʻTraining suppliers by delegating workers: a decision support modelʼʼ. Comput. Ind. Eng., 93: 302–309. Glock Christoph, H., Grosse Eric, H., and Ries Jorg, M. (2017). ʻʻDecision support models for supplier development: Systematic literature review and research agendaʼʼ. International Journal of Production Economics, 193: 798–812. Govindan, K., Kannan, D., and Noorul Haq, A. (2010). ʻʻAnalyzing supplier development criteria for an automobile industryʼʼ.Ind. Manag, Data Syst., 110(1): 43–62. Institute of Standards and Industrial Research of IRAN. (2007). Occupational health and safety management systems- Requirements – OHSAS 18001. Karimi, B. (2016). Basics of Supply Chain Management, [Booklet Supply Chain Management Paradigms]. Department of Systems, Amirkabir University of Technology, Tehran, Iran. (In Persian) Karimi, B., Sheikh Sajadieh, M., Soleimani Sedehi, M., and Frouzesh, N. (2019). Logistics and Supply Chain Excellence Model. Tehran: Jahad Daneshghahi Amirkabir. (In Persian) Lolli, F., Gamberini, R., Giberti, C., Gamberi, M., Bortolini, M., and Bruini, E. (2016). ʻʻA learning model for the allocation of training hours in a multistage settingʼʼ. Int. J. Prod. Res., 54(19): 5697–5707. Marchi, B., Ries, J.M., Zanoni, S., and Glock, C.H. (2016). ʻʻA joint economic lot size model with financial collaboration and uncertain investment opportunityʼʼ. Int. J. Prod. Econ., 176: 170–182. Naseri, A. (2014). ʻʻA policy model for supplier sustainability evaluation based on Corporate Social Responsibility Strategy Mapʼʼ. in 23rd International Purchasing and Supply Association (IPSERA), University of South Africa. NOPSA. (2006(. ʻʻAssessing the Health, Safety and Environment Management Systemʼʼ, Upstream Petroleum Industry Regulators for consultation with Oil and Gas Industry. Informationwebsitem: http://petroleum.statedevelopment.sa.gov.au/__data/assets/pdf_file/0019/255511/self_assessment_tool.pdf, Editor. Olfat, L., Ghazinoori, S., and Ghasemi, M. (2019). ʻʻThe Relationship between Manufacturing Strategic Decisions, Competitive Priorities and firm Performance in Automotive Supply Industry in Iranʼʼ. Production and Operations Management, 10(2)19. (In Persian). Pishvaei, A. and Nikbakht, M. (2016). ʻʻData Enveloment Analysis and Hierarchical Group Analysis Process with Sustainability Approach to Assess and Select Contractors Case Study of Iran Electronics Industries Co.ʼʼ, International Conference on Management in the 21st. Civilica, Century Rome. Italy (In Persian). Pournour, F. (2018). ʻʻStandard Requirements for Environmental Management Systems, ISO 14001: 2015ʼʼ (In Persian). Proch, M., Worthmann, K., and Schlüchtermann, J. (2017). ʻʻA negotiation-based algorithm to coordinate supplier development in decentralized supply chainsʼʼ. Eur. J. Operat. Res., 256(2): 412–429. Pun, H. (2014). ʻʻSupplier selection of a critical component when the production process can be improvedʼʼ. Int. J. Prod. Econ., 154: 127–135. Quality Management Systems Requirements ISO 9001: 2015. (2015). Qi, A., Ahn, H.S., and Sinha, A. (2015). ʻʻInvesting in a shared supplier in a competitive market: stochastic capacity caseʼʼ. Prod. Operat. Manag., 24(10): 1537–1551. Routroy, S., and Kumar Pradhan, S. (2014). ʻʻBenchmarking model of supplier development for an Indian gear manufacturing companyʼʼ. Benchmarking Int. J., 21(2): 253-275. Rashidi, K., and Farzipoor Saen, R. (2018). ʻʻIncorporating dynamic concept into gradual efficiency: Improving suppliers in sustainable supplier developmentʼʼ. Journal of Cleaner Production, 202 (2018) 226e243. Sarabadani, F., Fathollahi, M., and Abrahim Nezhad, S. (2018). ʻʻDeveloping a Green Supplier Selection Model aming at Optimizing Selection Criteria and Consider Incremental Discountsʼʼ. 5th National Conference on Applied Research in Management and Accounting, Shahid Beheshti University of Iran. (In Persian). Sadeghi Moghadam, M.R., Safari, H., and Barani Beyranvand, R. (2019). ʻʻPerformance Assessment of Humanitarian Supply Chain using the Gray Approachʼʼ. Production and Operations Management,10(1)18. (In Persian). Sarmad, Z., Bazarghan, A., and Hejazi, E., (1999). ʻʻResearch method in Behavioral Sciencesʼʼ, Tehran, Aghah.186–188. (In Persian). Seuring, S., Sarkis, J. and, Müller, M., Rao. (2008). ʻʻSustainability and supply chain management – an introduction to the special issue ʼʼ. Journal of Cleaner Production, 16(15): 1545-1551. Sheikh Sajadieh, M. (2017). Supply Chain Management Assessment Techniques, [Booklet, Supply Chain Management Assessment], Department of Systems, Amirkabir University of Technology, Tehran, Iran. (In Persian) Slanck, N., and Lewise, M. (2009). ʻʻOperations Strategyʼʼ Moattar Husseini, S.M., Husseinzadeh Kashan, A., and Mirzadeh Phirouzabadi, A. (2015), Tehran: Amirkabir University of Technology, 3thEDN., pp. 117-222. (In Persian). Talluri, S., Narasimhan, R., and Chung, W. (2010). ʻʻManufacturer cooperation in supplier development under riskʼʼ. Eur. J. Operat. Res., 207(1): 165–173. Wang, Y., Xiao, Y., and Yang, N. (2014). ʻʻImproving reliability of a shared supplier with competition and spilloversʼʼ. Eur. J. Operat. Res., 236(2): 499–510. Xue, X., Li, X., Shen, Q., and Wang, Y. (2005). ʻʻAn agent-based framework for supply chain coordination in constructionʼʼ. ELSEVIER, Automation in Construction, 14(13): 413-430. Zhu, K., Zhang, R.Q., and Tsung, F. (2007). ʻʻPushing quality improvement along supply chainsʼʼ. Manag. Sci., 53(3): 421–436. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 3,503 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 1,747 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||