پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 43 |
| تعداد شماره‌ها | 1,705 |
| تعداد مقالات | 13,959 |
| تعداد مشاهده مقاله | 33,468,060 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 13,270,274 |
تأثیر سبک رهبری بر خوش‌بینی سازمانی با توجه به نقش میانجیگری جو روانشناختی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پژوهش نامه روانشناسی مثبت | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 5، دوره 4، شماره 1، خرداد 1397، صفحه 49-62 اصل مقاله (636.29 K) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/ppls.2018.106895.1236 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| عباس عباس پور* 1؛ هادی براتی2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشیار دانشگاه علامه طباطبائی، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، گروه مدیریت و برنامه ریزی آموزشی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| گرچه تأثیر سبک رهبری مدت‌ها پیش شایان توجه قرار گرفته است، امروزه درک رابطۀ آن با خوش‌بینی سازمانی، ضرورت محسوب می‌شود. در این پژوهش، تأثیر سبک رهبری ادراک‌شده بر خوش‌بینی سازمانی با توجه به نقش میانجیگری جو روانشناختی مطالعه شد. روش پژوهش ازنظر هدف، کاربردی و به لحاظ گردآوری داده‌ها، کمی و مبتنی بر رویکرد همبستگی است. بدین منظور، با استفاده از روش نمونه‌گیری در دسترس، 145 نفر از کارکنان و استادان دانشگاه فرهنگیان استان خراسان جنوبی به‌عنوان نمونۀ آماری، انتخاب و داده‌ها ازطریق پرسشنامۀ سبک رهبری (لوتانز)؛ جو روانشناختی (کویز و دکوتیز) و خوش‌بینی سازمانی (اسمیت، کاپوتی و کریتن دند) جمع‌آوری شدند. برای تجزیه و تحلیل داده‌ها از مدل معادلات ساختاری استفاده شد. نتایج نشان دادند رابطۀ مستقیم سبک رهبری رابطه‌مدار با خوش‌بینی سازمانی معنی‌دار نیست؛ در حالی که بین جو روانشناختی و خوش‌بینی سازمان رابطۀ مثبت و معنی داری وجود داشت. همچنین فرضیۀ اصلی تأیید شد و نتایج نشان دادند (53/. ) اثر کل سبک رهبری رابطه‌مدار، غیرمستقیم و ازطریق جو روانشناختی تبیین می‌شود؛ بنابراین براساس نتایج حاصل از این پژوهش، می‌توان از سبک رهبری رابطه‌محور برای بهبود جو روانشناختی و خوش‌بینی سازمانی کارکنان و استادان دانشگاه استفاده کرد. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| جو روانشناختی؛ خوش‌بینی سازمانی؛ سبک رهبری؛ دانشگاه فرهنگیان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
مقدمه تغییر و تحولات عمیق دنیای کسب‌وکار و الزامات جدید تولید و تجارت در عصر کنونی، زمینۀ ظهور و بروز رویکردها و دیدگاههای جدیدی را فراهم کرده است که ضروری است دست‌اندرکاران عرصۀ تولید و خدمات به آن توجه داشته باشند. در این راستا رویکردها و دیدگاههای جدیدی دربارۀ روانشناسی مثبت‌گرا با عنوان خوش‌بینی گسترش یافته است؛ به نحوی که زمینۀ خلق دیدگاهی جدید در حوزۀ مدیریت سازمانی را فراهم کرده است. نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهند در برخی از سازمان‌ها ممکن است کارکنان سازمان خود را سازمان مشارکتی، حمایتی و عدالت‌طلب ببینند که این ادراک آنها ریشه در ساختار مدیریتی و برنامه‌ریزی‌های سازمانی دارد. در این زمینه، مطالعاتی دربارۀ نظریۀ هویت نقش[1] (بورک، 1980، مک کال و سایمونز، 1978) و نظریۀ هویت اجتماع[2] (ترنر، هوگ، اوکس، ریکر، وترل، 1987) انجام شده است که نشان می‌دهند نگرش[3] و رفتار افراد در سازمان تابعی از نقش آنها در سازمان است و افراد تلاش می‌کنند واقعیت‌ها را اعتباربخشی کنند؛ حتی اگر ادراک آنها از واقعیت یک ادراک ناروایی باشد؛ ازاین‌رو، آنچه در اینجا نقش اصلی را بازی می‌کند، باور افراد از واقعیت‌هاست و این باورهای افراد است که بر نگرش کاری آنان مؤثر است که در برخی از پژوهش‌ها از این باور و نگرش مثبت در سازمان با عنوان خوش‌بینی سازمانی[4] یاد شده است. به عبارت دیگر، خوش‌بینی سازمانی، ارزیابی مثبت و مطلوب از توسعۀ آینده سازمان است و کارکنان خوش‌بین کسانی‌اند که سازمان را بهتر از دیگران درک می‌کنند تا کارایی عملیاتی را بهبود بخشند، کارکنانی با ظرفیت بالا جذب کنند، به تغییرات پاسخ دهند و درنهایت سودآوری بیشتری داشته باشند (چیو، هری هیوی و لای 2007). ادبیات موجود نشان می‌دهد خوش‌بینی فردی و سازمانی جزء شایستگی‌های برتر سازمانی محسوب می‌شود که توانایی پیش‌بینی عملکرد شغلی کارکنان را تا اندازه‌ای مستقل از تأثیر جنسیت، نژاد یا عوامل اجتماعی و اقتصادی دارد (مسیک، 2012)؛ ازاین‌رو، با توجه به اینکه سبک تبیین خوش‌بینی[5] با طیف گسترده‌ای از نتایج کارایی مثبت در زمینه‌های علمی، ورزشی و کاری در ارتباط است (کمن[6] و سلیگمن، 1985؛ نولن-هوکسما[7]، گریکوس[8] و سلیگمن، 1986؛ پترسون و بارت[9]، 1987؛ پترسون و سلیگمن، 1984 به نقل از گرینبرگ و آراکا، 2007) و سبک تبیین خوش‌بینی قابلیت پیش‌بینی عملکرد شغلی موفق را دارد (دای،ایوانو و کول، 2017؛ کلومپر، 2009؛ گرین، مدلین و ویتن (2004). این سؤال مطرح می‌شود که چگونه مدیران با اتخاذ سبک رهبری مناسب بر سبک تبیینی و درنهایت خوش‌بینی سازمانی کارکنان تأثیر می‌گذارند. نتایج بررسی‌های انجام‌شده ارتباط بین رهبری مثبت[10]، درگیری و عملکرد کارکنان را تأیید و تصدیق کرده است (استاکر و همکاران،2013) و بیان می‌کند مدیران نقش مؤثری در افزایش خوش‌بینی سازمانی دارند که این موضوع در پژوهش‌های پوپر، آمیت، گال، میشکال و لیساک (2004)؛ بهشتی فر (2013) و ماسکال، لیتوود،استراوس و ساکس (2008) نیز تأیید شده است. در این زمینه پوپر و همکاران (2004) بیان می‌کنند خوش‌بینی یکی از سه ظرفیت روانی ضروری برای رهبری است (آراکاوا و گرینبرگ[11]، به نقل از برون، 2014). کاردون (2008) بیان می‌کند خوش‌بینی، حالت یا صفتی است که بر هیجانات تأثیرگذار است، ولی یک نوع هیجان محسوب نمی‌شود؛ ازاین‌رو، کاردون بیان می‌کند دو راه اصلی انتقال خوش‌بینی از مدیران به کارکنان، تقلید عاطفی[12] و مقایسه اجتماعی[13] است. گرینبرگ و همکاران (2007) در این زمینه بیان می‌کنند خوش‌بینی یکی از سه ظرفیت روانشناختی ضروری برای رهبری مثبت‌گرا است که در این میان سه مؤلفۀ رویکرد مبتنی بر نقاط قوت[14]، دیدگاه مثبت[15] و شناخت کافی از دستاوردهای کارکنان بیشترین ارتباط را با خوش‌بینی دارند. بر اساس این، نخستین مؤلفۀ رهبری مثبت، داشتن رویکرد مبتنی بر نقاط قوت و دومین مؤلفه، نوع دیدگاه مدیریتی هنگام وقوع مشکلات و سومین مؤلفه، رهبری مثبت، تشخیص و تشویق است. کوزس و پوسنر (1995) بیان می‌دارند 98٪ جواب افراد به این سؤال مثبت است که آیا تشویق به عملکرد سطح بالاتر کمک می‌کند. فردریکسون و لوسادا[16] (2005) بیان می‌کنند عملکرد تیم‌های کاری که از سطح تعاملات مثبت بیشتری نسبت به تعاملات منفی برخوردارند، نسبت به تیم‌های دیگر بهتر است. رایان و دسی (2000، ص 70) خاطرنشان می‌کنند بازخورد مثبت عملکرد موجب افزایش انگیزش درونی می‌شود؛ در حالی که بازخورد منفی عملکرد سبب کاهش انگیزش درونی می‌شود. لوتانز و آولیو[17] (2003) به نقل از والومبا،آولیو،گاردنر، ورنسینگ و پترسون (2008)؛ آولیو و همکاران (2004) به نقل از والومبا و همکاران (2008)؛ آولیو و گاردنر[18] (2005) به نقل از والومبا و همکاران(2008)؛ آولیو و لوتانز (2006) به نقل از والومبا و همکاران (2008) و جنسن[19] و لوتانز (2006) به نقل از والومبا و همکاران (2008) بیان می‌کنند یکی از عوامل مؤثر در انتقال خوش‌بینی از مدیران به کارکنان، اصالت رهبری[20] است. رهبری اصیل به این معنی است که رهبران، خود و کارکنان خود را افرادی معتمد می‌دانند و به‌عنوان الگوی رفتاری، برای پرورش خودآگاهی، جنبه‌های درونـی اخلاق، پردازش متعادل اطلاعات و شفافیت ارتباط با کارکنان بـه تـرویج و بهبـود ظرفیت‌های روانشناختی مثبت و ایجاد جو اخلاقی مثبت می‌پردازد (والومبا و همکاران، 2008)؛ ازاین‌رو، به‌منظور انتقال خوش‌بینی، کارکنان می‌باید به اصالت رهبری باور داشته باشند. اگر کارکنان، مدیران را معتمد ندانند، این موضوع به‌طور چشمگیری مانع انتقال خوش‌بینی از مدیران به کارکنان خواهد شد. بررسی‌ها نشان می‌دهند اصالت رهبری به‌شدت از رابطۀ بین رهبر و پیرو تأثیر می‌گیرد و یک ویژگی رابطه‌ای است (فریمن و آستر، 2011). در این زمینه والومبا و همکاران (2008) بیان می‌کنند به اشتراک‌گذاران اطلاعات و شفافیت رابطه با زیردستان، به‌عنوان عامل مهم برای توسعۀ اصالت رهبری محسوب می‌شود که این اصالت بر رابطۀ رهبر-پیرو و درنهایت چگونگی انتقال اثربخش خوش‌بینی از رهبران به کارکنان تأثیر می‌گذارد. نظریۀ مبادله رهبر-پیرو[21] انتقال خوش‌بینی به کارکنان را ازطریق مبادلات اجتماعی[22] توضیح می‌دهد و بیان می‌کند رابطۀ زوجی بین رهبر و پیرو وجود دارد و رهبران الگوی رابطه‌ای یا مبادله‌ای واحد و منحصربه‌فردی را با هر یک از زیردستان ایجاد می‌کنند. به عبارت دیگر، رهبران هر یک از زیردستان خود را منحصربه‌فرد تلقی می‌کنند و رابطۀ خود را بر مبادلات و تعاملات زوجی استوار می‌کنند. فرض اصلی این نظریه این است که نوع رابطۀ رهبران با هر یک از زیردستان، متفاوت است و کیفیت رابطۀ رهبر - عضو به سطح اعتماد، دوست‌داشتن و احترام بستگی دارد؛ بدین صورت که به هر میزان این عناصر از شدت و قدرت بیشتری برخوردار باشند، رابطۀ مبادله‌ای قوی‌تری ایجاد می‌کنند و باعث می‌شوند رهبر و زیردستان فراتر از الزامات قرارداد کاری یا شغلی به یکدیگر کمک کنند (برون، 2014). مطالعات نشان می‌دهند ویژگی دیگر رهبران وضوح چشم‌انداز[23] است که در انتقال خوش‌بینی مؤثر است. وضوح چشم‌انداز نقش تعدیل‌کنندگی در انتقال خوش‌بینی دارد. قانون دوم ترمودینامیک نشان می‌دهد تمام اجسام تمایل به بی‌نظمی دارند؛ ازاین‌رو، داشتن چشم‌انداز روشن، پیشرفت سازمان را تسهیل می‌کند. اگر رهبران، چشم‌اندازی روشن برای کارکنان خود بیان کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که کارکنان با انتظارات رهبران ارتباط برقرار کنند و آن را بپذیرند و دربارۀ دیدگاههای رهبران خوش‌بین باشند. در مقابل، اگر چشم‌انداز روشن نباشد و رهبران هم در این راستا تلاشی نکنند، کارکنان چشم‌انداز مشترکی نخواهند داشت و انتقال خوش‌بینی از رهبران به کارکنان به حداقل خواهد رسید. هنگامی که رهبران چشم‌انداز را توسعه می‌بخشند، یک برنامه می‌تواند چشم‌انداز را به واقعیت تبدیل کند. اشتراک چشم‌انداز یک رهبر با کارکنانش می‌تواند موجبات ایجاد انگیزه را فراهم کند و راهنمایی برای تصمیم‌گیری‌های خاص باشد. همچنین به اشتراک گذاشتن چشم‌انداز با زیردستان موجب می‌شود تا آن دسته از کارکنانی که تصمیم به باقی‌ماندن در سازمان دارند، متعهد باقی بمانند (پونیا، 2005). پاریک[24] (2002) به نقل از برون (2014) بیان می‌کند چشم‌انداز می‌باید واقع‌بینانه باشد تا موجب انگیزۀ زیردستان شود، از سطح بالایی از شفافیت برخوردار باشد و درنهایت مطلوب و در‌دسترس باشد و تنها در این صورت خواهد بود که انتقال خوش‌بینی به‌راحتی انجام خواهد شد و رهبران قادر به انتقال برخی از سطوح خوش‌بینی به کارمندان خواهند بود. نتایج مطالعات لوین، لیپیت و وایت (1939) با عنوان «بررسی جو ایجادشده توسط سبک‌های مختلف رهبری و پیامدهای این جوهای مختلف بر رفتار و نگرش اعضای گروه» نشان‌دهندۀ این موضوع است که رفتار سازمانی و رفتار رهبری در شکل‌گیری جو ایجادشده نقش بسزایی دارند. مک کول کندی و آندرسون (2002) بیان می‌دارند افسردگی و خوش‌بینی به‌طور کامل به رابطۀ بین سبک رهبری و عملکرد کارکنان ارتباط دارد و رهبران خوش‌بین می‌تواند موجبات درگیری شغلی[25] را برای کارکنان با احساسات مثبت فراهم کنند که این موضوع در عملکرد مثبت کارکنان تأثیرگذار است (گرین، مدلین و ویتن، 2004؛ تمر، 2015). به‌طورکلی مطالب فوق بیان‌کنندۀ این موضوع است که ازجمله پیشامدهای مثبت مرتبط با بهبود ادراک جو روانشناختی در سازمان‌ها مسائل مرتبط با ویژگی‌های رهبران است (دوبینسکی، یامامارینو، جولسون واسپنگلر، 1995) و ادراک کارکنان از جو روانشناختی و سبک رهبری بر رفتار و نگرش آنان تأثیر می‌گذارد. آنچه در این پژوهش، مطالعۀ جو روانشناختی را به‌عنوان متغیر میانجی، ضروری ساخته این باور است که جو روانشناختی درحقیقت ادراک کارکنان از محیط سازمانی است، نه آنچه به‌صورت واقعی در سازمان وجود دارد. بر اساس این، جو روانشناختی قادر به تعدیل پاسخ‌های رفتاری و نگرشی کارکنان و سازمان است (اشنایدر، کنزالز- روما، استروف و وست، 2017). از طرف دیگر، با توجه به اهمیت نقش خوش‌بینی سازمانی در تحقق اهداف سازمانی، ضرورت شناخت هرچه بیشتر ویژگی‌ها و عوامل مؤثر بر آن بیش‌ازپیش مشهود است و در بررسی پیشینۀ پژوهش، مطالعه‌ای یافت نشد که به‌طور مستقیم تأثیر سبک رهبری و جو روانشناختی را بر خوش‌بینی سازمانی بررسی کند و شمار مطالعاتی که به‌طور غیرمستقیم به این موضوع توجه کنند، بسیار اندک است؛ بنابراین مطالعۀ حاضر با هدف بررسی سازۀ خوش‌بینی سازمانی انجام شده و بر این باور است که ادراک کارکنان از سبک رهبری و جو روانشناختی قابلیت تبیین و پیش‌بینی خوش‌بینی سازمانی آنان را دارد و جو روانشناختی در این رابطه نقش میانجیگری دارد که این موضوع در قالب چارچوب مفهومی ذیل بیان شده است.
شکل 1. مدل مفهومی پژوهش
ازاین‌رو، فرضیه‌های پژوهش حاضر عبارتند از: 1- ادراک کارکنان و استادان از سبک رهبری وظیفه‌مدار در چگونگی درک آنان از جو روانشناختی مؤثر است. 2- ادراک کارکنان و استادان از سبک رهبری رابطه‌مدار در چگونگی درک آنان از جو روانشناختی مؤثر است. 3- ادراک کارکنان و استادان از سبک رهبری وظیفه‌مدار در خوش‌بینی سازمانی آنان اثرگذار است. 4- ادراک کارکنان و استادان از سبک رهبری رابطه‌مدار در خوش‌بینی سازمانی آنان اثرگذار است. 5- ادراک کارکنان و استادان از جو روانشناختی در خوش‌بینی سازمانی آنان مؤثر است. 6- جو روانشناختی رابطۀ بین ادراک کارکنان و استادان از سبک رهبری وظیفه‌مدار و خوش‌بینی سازمانی را میانجیگری می‌کند. 7- جو روانشناختی رابطۀ بین ادراک کارکنان و استادان از سبک رهبری رابطه‌مدار و خوش‌بینی سازمانی را میانجیگری می‌کند.
روش روش پژوهش، جامعۀ آماری و نمونه: پژوهش حاضر بر مبنای هدف از نوع کاربردی، از حیث روش جمع‌آوری داده‌ها از نوع توصیفی - همبستگی و از نظر نوع داده‌های جمع‌آوری‌شده از نوع کمی است. با توجه به اینکه بیشتر افرادی که با دانشگاه فرهنگیان استان خراسان جنوبی همکاری می‌کنند، اداری - آموزشی‌اند، جامعۀ آماری پژوهش حاضر شامل کلیۀ کارکنان و استادان شاغل در دانشگاه فرهنگیان استان خراسان جنوبی (پردیس امام سجاد (ع)، پردیس شهید باهنر و مرکز بنت‌الهدی صدر) در سال تحصیلی 96 -1395 بود که با استفاده از روش نمونه‌گیری در دسترس 170 نفر به‌عنوان نمونه آماری انتخاب شدند و پرسشنامه‌ها بین آنها توزیع و بعد از یک هفته پرسشنامه‌ها جمع‌آوری شد. در بررسی‌های اولیه مشخص شد برخی از پرسشنامه‌ها به‌طور ناقص و برخی هم با بی‌دقتی تمام تکمیل شده‌اند؛ ازاین رو، از مجموع پرسشنامه‌های جمع‌آوری‌شده (160پرسشنامه) 15 پرسشنامه از فرایند تحلیل، حذف و درنهایت داده‌های حاصل از 145 پرسشنامه تجزیه‌وتحلیل شدند. ابزار سنجش: پرسشنامۀ جو روانشناختی[26]: کویز و دکوتیز (1991) این پرسشنامه را در قالب مقیاس پنج‌گزینه‌ای لیکرت و 40 گویه تدوین کرده‌اند و شامل هشت خرده‌مقیاس استقلال، انسجام، اعتماد، فشار، حمایت، قدردانی، انصاف و نوآوری است. در پژوهش کویز و دکوتیز (1991) ضرایب آلفای گزارش‌شده برای هر خرده‌مقیاس، در دامنه‌ای بین 80/0 تا 89/0 گزارش شده و همچنین ضرایب همبستگی بین نمرۀ هر سؤال با نمرۀ کل آزمون از 39/0 تا 79/0 متغیر بوده است. پرسشنامۀ سبک رهبری[27]: لوتانز (1985) این پرسشنامه را تدوین کرد که دارای 35 گویه و 2 مؤلفه رابطه‌مداری و وظیفه‌مداری است که از این 35 گویه 15 گویه سبک رهبری رابطه‌مداری و 20 گویه سبک رهبری وظیفه‌مداری را می‌سنجد. نحوۀ نمره‌گذاری این مقیاس به‌صورت طیف لیکرت است؛ ولی لوتانز پیشنهاد می‌کند نحوۀ نمره‌گذاری به این صورت باشد که اگر کارکنان به سؤالات 7،8،12،18،19،30،34،35 جواب ندرتاً یا هیچگاه بدهند، یک امتیاز می‌گیرند و اگر به همین سؤالات پاسخ همواره (زیاد)، غالباً (خیلی زیاد) یا نظری ندارم (متوسط) دادند، امتیازی نمی‌گیرند؛ در صورتی که به سایر سؤالات به غیر از این پاسخ همواره یا غالباً داده باشند، یک امتیاز می‌گیرند و در غیر این صورت امتیازی دریافت نمی‌کنند. پرسشنامۀ خوش‌بینی سازمانی[28]: در این پژوهش برای سنجش خوش‌بینی سازمانی از فرم توسعه‌یافتۀ پرسشنامۀ سبک تببین محل کار استفاده شد که اسمیت، کاپوتی و کریتن دند در سال (2013) این پرسشنامه را براساس طیف پنج‌گزینه‌ای لیکرت از خیلی کم تا خیلی زیاد و در قالب 16گویه تنظیم کرده‌اند و پژوهشگر آن را ترجمه کرده است. در این پژوهش، برای اطمینان از خصیصۀ پایایی ابزارهای اندازه‌گیری از روش آلفای کرونباخ، پایایی ترکیبی و ضرایب بارهای عاملی و برای اطمینان از خصیصۀ روایی ابزار اندازه‌گیری از روش روایی همگرا و واگرا استفاده شد. نتایج نشان دادند برای هریک از متغیرهای سبک رهبری رابطه‌مدار، سبک رهبری وظیفه‌مدار، سبک رهبری، خوش‌بینی سازمانی و جو روانشناختی مقدار آلفای کرونباخ به‌ترتیب (96/.، 89/.، 93/.، 87/.، 90/.) مقدار ضریب پایایی ترکیبی (95/.، 95/.، 94/.، 90/.، 92/.) گزارش شد و کلیۀ این مقادیر بالاتر از 0.7 گزارش شد. علاوه بر این، پایایی ابزارهای اندازه‌گیری با محاسبۀ مقدار همبستگی شاخص‌های یک سازه با آن سازه محاسبه شد و کلیۀ مقادیر، بیشتر از مقدار 0.4گزارش شد و این موضوع نشان می‌دهد ابزارهای اندازه‌گیری پژوهش از پایایی لازم برخوردار است 0.52،0.61،0.52،0.54،0.58. روایی پرسشنامه‌ها با دو معیار روایی همگرا و واگرا بررسی شد. بدین منظور برای ارزیابی روایی همگرا از معیار میانگین واریانس استخراج‌شده[29]( AVE) استفاده شد. با توجه به اینکه تمامی مقادیر AVE مربوط به تمامی سازه‌ها از 5/. بزرگ‌تر است (58/.، 54/.، 52/.، 61/.، 52/.)، روایی همگرای پرسشنامه‌ها تأیید شد. همچنین، به‌منظور سنجش روایی واگرای ابزارهای اندازه‌گیری از روش فورنل و لارکر[30](1981) استفاده شد و میزان تفاوت بین شاخص‌های یک سازه با شاخص‌های سازه‌های دیگر با مقایسۀ جذر AVE هر سازه با مقادیر ضرایب همبستگی بین سازه‌ها محاسبه شد و ضریب روایی همۀ متغیرهای پژوهش بیشتر از 7/. گزارش شد که این موضوع نشان‌دهندۀ پایایی بسیار خوب ابزارهای اندازه‌گیری است. روش اجرا و تحلیل: در این پژوهش بعد از اخذ مجوزهای لازم، پرسشنامه‌ها بین جامعۀ هدف توزیع شد و با توجه به پایین‌بودن حجم نمونه، برای تحلیل داده‌ها از روش مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم‌افزار Smart PLS2 استفاده شد که از دو بخش مدل اندازه‌گیری[31] و مدل ساختاری[32] تشکیل شده است. همچنین، برای انجام تحلیل‌های آماری لازم، کلیۀ متغیرهای پژوهش در سطح اول به کار گرفته شد و متغیر سبک رهبری رابطه‌مدار دارای 15 نشانگر، سبک رهبری وظیفه‌مدار دارای 20 نشانگر، جو روانشناختی دارای 40 نشانگر و دارای 15 نشانگر و درنهایت متغیر خوش‌بینی سازمانی دارای 16 نشانگر بود.
یافته‌ها نمونۀ آماری این پژوهش شامل 24/37 درصد کارکنان بخش اداری و 75/62 درصد استادان بود که از این تعداد 03/31 درصد نمونۀ آماری را زنان و 96/68 درصد را مردان تشکیل می‌دهند و 91 نفر بیش از 20 سال سابقۀ کار داشتند و 25 نفر به‌صورت شرکتی و قراردادی و 120 نفر به‌صورت رسمی مشغول به کار بودند. در این پژوهش، برای آزمـون فرضیه‌ها از مدل معادلات ساختاری[33] و روش حـداقل مربعـات جزئـی[34] استفاده شد و با توجه به اینکه در نرم‌افزار Smart PLS3 برای بررسی برازش مدل ساختاری پژوهش از ضرایب مسیر (Beta) و مقادیر 2 R یا واریانس تبیین‌شده فرضیه‌های پژوهش استفاده می‌شود، در ادامه، برازش مدل‌های ساختاری پژوهش، بررسی و خروجی نرم‌افزار Smart PLS3 در (شکل (3و2) و جدول (1) ارائه شده است.
شکل 2. ضرایب مسیر مدل مفهومی پژوهش
چین، مارکولین، و نیوزد (2003) سه مقدار 19/.، 33/. و 67/. را مقدار ملاک برای مقادیر ضعیف، متوسط و قوی R2 معرفی می‌کنند. همان‌گونه که در الگوی تابع ساختاری در شکل مشاهده می‌شود، با توجه به اینکه مقدار R2 در این پژوهش 41/. گزارش شده، نشان از مناسب‌بودن رابطۀ بین سازه‌های پژوهش است و نشان می‌دهد مدل در وضعیت مناسبی قرار دارد. همچنین ضرایب استانداردشده (شکل2) نشان می‌دهد سبک رهبری رابطه‌مدار 40/. از تغییرات متغیر جو روانشناختی و 47/. از تغییرات متغیر خوش‌بینی سازمانی، سبک رهبری وظیفه‌مدار 54/. از تغییرات متغیر جو روانشناختی و 93/.- از تغییرات متغیر خوش‌بینی سازمانی و جو روانشناختی 92/. از تغییرات متغیر خوش‌بینی سازمانی استادان و کارکنان دانشگاه فرهنگیان استان خراسان جنوبی را تبیین می‌کند.
شکل3.ضرایب معناداری z مدل مفهومی پژوهش
شکل (3) ضرایب معنی‌داری Z را نشان می‌دهد. نتایج نشان می‌دهند مقدار T-value مسیر مستقیم سبک‌های رهبری با جو روانشناختی 74/8 و 35/7 از مقدار معیار 96/1 بیشتر است؛ بنابراین، سبک‌های رهبری در شکل‌دهی جو روانشناختی نقش مؤثری دارند. همچنین نتایج نشان می‌دهند مقدار T-value مسیر مستقیم سبک‌های رهبری رابطه‌مدار و وظیفه‌مدار با خوش‌بینی سازمانی کارکنان دانشگاه به‌ترتیب 78/1و 44/5 گزارش شده است؛ ازاین‌رو، با توجه به اینکه مقدار T-value مسیر مستقیم سبک رهبری وظیفه‌مدار با خوش‌بینی سازمانی از مقدار معیار (96/1) بیشتر است، می‌توان گفت سبک رهبری وظیفه‌مدار با توجه به ضرایب استاندارد (شکل 1) تأثیر منفی بر خوش‌بینی سازمانی دارد؛ در حالی که سبک رهبری رابطه‌مدار به‌طور غیرمستقیم و ازطریق متغیر میانجی جو روانشناختی تأثیر مثبت و معناداری بر خوش‌بینی سازمانی کارکنان و استادان دانشگاه فرهنگیان استان خراسان جنوبی دارد که نتایج حاصل از آزمون فرضیه‌های مستقیم و غیرمستقیم پژوهش در جدول (5) گزارش شده‌اند (05/0>ρ).
جدول 1. نتایج آزمون تأثیر مستقیم و غیرمستقیم سبک‌های رهبری بر جو روانشناختی و خوش‌بینی سازمانی
براساس اطلاعات جدول (1)، نخستین فرضیۀ پژوهش مبنی بر اینکه سبک رهبری بر خوش‌بینی سازمانی کارکنان تأثیر می‌گذارد، با توجه به یافته‌های این پژوهش تأیید نشد؛ ولی تأثیر غیرمستقیم سبک رهبری با خوش‌بینی سازمانی تأیید شد و یافته‌ها نشان دادند سبک رهبری ازطریق متغیر میانجی جو روانشناختی بر خوش‌بینی سازمانی تأثیر مثبت و معنی‌داری دارد که طبق مقدار خروجی نرم‌افزار PLS، 53 درصد (61% × 87%) از تغییرات خوش‌بینی سازمانی را به‌طور غیرمستقیم تبیین می‌کند که این موضوع با مقادیر Tگزارش‌شده در سطح 05/. تأیید شد. نظر به اینکه مقدار آماره T بزرگ‌تر از 96/1 گزارش شده است، می‌توان گفت سبک رهبری به‌طور غیرمستقیم در تبیین و پیش‌بینی خوش‌بینی سازمانی تأثیر مثبت و معناداری دارد. علاوه بر این، یافته‌ها نشان دادند سبک رهبری رابطه‌مدار به‌طور مستقیم توان تأثیرگذاری بر خوش‌بینی سازمانی را ندارد؛ در حالی که سبک رهبری وظیفه‌مدار به‌صورت مستقیم و معکوس بر خوش‌بینی سازمانی اثرگذار است؛ بدین معنی که هرچه مدیران بیشتر از سبک رهبری وظیفه‌مدار استفاده کنند، از خوش‌بینی سازمانی کارکنان کاسته خواهد شد و یا به عبارتی دیگر، موجبات بدبینی کارکنان و استادان را فراهم می‌آورند. به‌منظور بررسی اثرات غیرمستقیم سبک‌های رهبری و نقش میانجیگری متغیر جو روانشناختی از آزمون سوبل[35] استفاده شد. نظر به اینکه مقدار Z محاسبه‌شده در آزمون سوبل 9/2 و 7/8 گزارش شده و این مقدار بزرگ‌تر از 96/1 در سطح اطمینان 05/. است، می‌توان گفت تأثیر متغیر میانجی (جو روانشناختی) در رابطۀ بین سبک رهبری و خوش‌بینی سازمانی تأثیر معنادار دارد؛ ازاین‌رو، در ادامه به‌منظور تعیین شدت اثر غیرمستقیم از آماره [36]VAF استفاده شد که این مقدار 67/. گزارش شد. با توجه به اینکه مقدار VAF بین دو مقدار 0 و 1 است و هرچه این مقدار به 1 نزدیک‌تر باشد، نشان از قوی‌تربودن متغیر میانجی است، می‌توان گفت بیش از یک دوم اثر کل سبک رهبری رابطه‌مدار بر خوش‌بینی سازمانی، غیرمستقیم و با متغیر میانجی جو روانشناختی تبیین می‌شود.
جدول 2. شاخص‌های برازش مدل ساختاری و برازش مدل کلی
براساس اطلاعات جدول (2) از آنجایی که SSO (مجموع مربعات مشاهدات برای هر بلوک متغیر مکنون[37]) و SSE (مجموع مربعات خطاهای پیش‌بینی برای هر بلوک متغیر مکنون[38]) مثبت بوده‌اند و مقدار R square سازۀ خوش‌بینی سازمانی 34/. و مقدار شاخص GOF 68/. گزارش شده است، این مقادیر به‌ترتیب بیشتر از مقدار 33/. و 36/. هستند. می‌توان گفت مدل ساختاری مدنظر کیفیت مناسبی دارد و مدل مفهومی ارائه‌شده از برازش بسیار مناسبی برخوردار است.
بحث نگاهی گذرا به پژوهش‌های انجام‌شده نشان می‌دهد خوش‌بینی یک نوع تعصب یا گرایش است که با درک از آینده، تعریف شده است و درنتیجه خوش‌بین کسی است که احتمال نتیجۀ مطلوب را بیشتر تخمین می‌زند یا احتمال نتیجۀ نامطلوب را دست‌کم می‌گیرد؛ ازاین‌رو، این دیدگاه عمدتاً بر جنبه‌های منفی خوش‌بینی تأکید دارد. از سوی دیگر، در ادبیات روانشناسی و علم پزشکی از خوش‌بینی به‌عنوان انتظارات مثبت تعمیم‌یافته دربارۀ آینده (خوش‌بینی جهت‌مند) یاد شده است که این نوع خوش‌بینی در یک شکل خفیف با بهره‌وری بیشتری در ارتباط است (دای و همکاران، 2017). حال با توجه به مشخص‌شدن نقش مثبت خوش‌بینی در سازمان، سؤالی که در اینجا مطرح می‌شود، این است که چگونه می‌توان بر خوش‌بینی سازمانی کارکنان تأثیرگذار بود. مروری بر پژوهش‌های انجام‌شده در زمینۀ خوش‌بینی سازمانی به‌عنوان یک سازه و عوامل مؤثر بر آن، نشان می‌دهد این موضوع در دنیای سازمانی مغفول مانده است و پژوهش‌های انجام‌شده در این زمینه بسیار اندک‌اند؛ ازاین‌رو، پژوهش حاضر تأثیر ادراک از سبک رهبری را بر خوش‌بینی سازمانی ازطریق متغیر میانجی جو روانشناختی بررسی کرد. یافته‌های پژوهش، حاکی از آن بود که تأثیر مستقیم سبک رهبری وظیفه‌مدار بر خوش‌بینی سازمانی تأثیر منفی و معنی‌دار بود؛ در حالی که تأثیر غیرمستقیم سبک رهبری بر خوش‌بینی سازمانی مثبت و معنی‌دار است. به‌عبارتی‌دیگر، سبک رهبری رابطه‌مدار به‌خودی‌خود توانایی تبیین خوش‌بینی سازمانی را ندارد؛ ولی با تأثیرگذاری بر جو روانشناختی موجب ایجاد تمایلات خوش‌بین می‌شود و باعث می‌شود سازمان، خوش‌بین‌تر عمل کند. همچنین مقدار اندازۀ اثر محاسبه‌شده نشان می‌دهد تأثیر ادراک از جو روانشناختی بر خوش‌بینی سازمانی به‌مراتب بیشتر از سبک رهبری است و تقریباً بیش از یک دوم اثر کل سبک رهبری رابطه‌مدار، غیرمستقیم و با متغیر میانجی جو روانشناختی تبیین می‌شود. مروری بر ادبیات و پیشینۀ پژوهش نشان می‌دهد پژوهش‌های پیشین مبتنی بر داده‌های تجربی، تأثیر متغیرهای سبک رهبری (وظیفه‌مدار و رابطه‌مدار) و جو روانشناختی را بر خوش‌بینی سازمانی نیازموده‌اند؛ درنتیجه نمی‌توان به‌طور مستقیم به مقایسۀ نتایج حاصل از این پژوهش با سایر پژوهش‌ها پرداخت. هرچند مطالعات خارجی اندکی دربارۀ خوش‌بینی سازمانی وجود دارد، در همۀ پژوهش‌های انجام‌شده آثار مثبت آن، تأیید و این موضوع تأیید و تصدیق شده است که خوش‌بینی سازمانی، شاخص قدرتمند برای پیش‌بینی عملکرد فردی و سازمانی محسوب می‌شود؛ ولی اینکه خوش‌بینی سازمانی معلول چه عاملی است، از دید پژوهشگران مغفول مانده است. یافته‌های این پژوهش به‌نوعی با پژوهش‌هایی که تأثیر سبک رهبری و خوش‌بینی سازمانی را به‌طور جداگانه بررسی کرده‌اند، قیاس‌پذیر است. بر اساس این، یافته‌های این پژوهش با این پژوهش‌ها همسوست: پژوهش گرین و همکاران (2004) و تمر (2015) که نشان دادند مدیران عملکرد کارکنان خود را با افزایش سطح خوش‌بینی کارکنان و توسعۀ خرده‌فرهنگ خوش‌بینی بهبود بخشند؛ پژوهش ماسکال و همکاران (2008( که بیان داشتند سطوح بالای خوش‌بینی علمی با سبک رهبری ارتباط مستقیم و مثبتی دارد و هر چه مدیران نسبت به زیردستان خوش‌بین‌تر باشند، به همان نسبت مسئولیت و دایرۀ اختیار زیردستان بیشتر خواهد بود؛ پژوهش والومبا و همکاران (2008) که بیان می‌کنند اشتراک‌گذاری اطلاعات و شفافیت رابطه با زیردستان، کانالی برای توسعۀ اصالت رهبری محسوب می‌شود که این اصالت روی رابطۀ رهبر-پیرو تأثیر می‌گذارد و درنتیجه، بر چگونگی انتقال اثربخش خوش‌بینی از مدیران به کارکنان تأثیر می‌گذارد و درنهایت، پژوهش برون (2014) که نشان داد کیفیت رابطه، درک اعتبار و وضوح چشم‌انداز از مهم‌ترین عوامل انتقال خوش‌بینی محسوب می‌شوند. مطالعات لوین و همکاران (1939) با عنوان «بررسی جو ایجادشده براساس سبک‌های مختلف رهبری و پیامدهای این جوهای مختلف بر رفتار و نگرش اعضای گروه» چارچوب مناسبی برای تبیین یافته‌های این پژوهش فراهم می‌کند؛ بنابراین با توجه به اینکه رفتار سازمانی و رفتار رهبری در شکل‌گیری جو ایجادشده نقش بسزایی دارند و جو روانشناختی ویژگی فردی است و بیان‌کنندۀ قضاوت فردی دربارۀ محیط سازمانی است و بخشی از ادراک وابسته به رویه‌ها و ویژگی‌های محیط کارسازمانی افراد محسوب می‌شود و از ارزیابی‌های شناختی، ساختارهای اجتماعی و احساسات افراد ناشی می‌شود، مقتضی است مدیران سازمان‌ها به‌منظور ایجاد و تقویت ادراک مثبت کارکنان از رویه‌های سازمانی از سبک رهبری وظیفه‌مدار فاصله بگیرند تا موجبات ایجاد سازمان خوش‌بین را فراهم کنند. این پژوهش چون دیگر مطالعات با محدودیت‌هایی مواجه بود؛ ازجمله مهم‌ترین محدودیت‌های این پژوهش این بود که این مطالعه در استان خراسان جنوبی و صرفاً در دانشگاه فرهنگیان انجام شد و جامعۀ آماری پژوهش محدود است؛ ازاین‌رو، ممکن است تکرار این پژوهش در دانشگاهی دیگر، نتایج متفاوت به دنبال داشته باشد و برای تأیید نتایج این پژوهش لازم است پژوهش‌های دیگری با همین عنوان در بین جامعۀ دانشگاهی دیگر انجام شود. از طرفی دیگر، در این پژوهش برای جمع‌آوری داده‌ها از پرسشنامه استفاده شد که جنبۀ خودگزارش‌دهی دارد؛ بنابراین در پژوهش‌های آتی به ابزارهای اندازه‌گیری عینی‌تر نیاز است؛ ازقبیل مصاحبه، مشاهدۀ رفتار در محیط واقعی کار و گزارش همتایان تا نتایج عینی‌تری گزارش شود. [1]. role identity theory [2]. social identity theory [3] . attitude [4]. organizational optimism [5]. optimistic explanatory style [6]. Kamen [7]. Nolen Hoeksema [8]. Girgus [9]. Barrett [10]. positive leadership [11]. Arakawa and Greenberg [12]. emotional mimicry [13]. social comparison [14]. strengths-based approach [15]. positive perspective [16]. Fredrickson & Losada [17]. Luthans & Avolio [18]. Gardener [19]. Jensen [20]. leadership authenticity [21]. leader member exchange Theory(LMX) [22]. social exchanges [23]. clarity of vision [24] . Pareek [25] . Job Engagement [26] . psychological climate questionnaire [27] . leadership style questionnaire [28] .organizational optimism questionnaire [29] . average variance extracted [33].structural equation model (SEM) [34].partial least squares (PLS) path modeling [35] . Sobel test [36].variance accounted for [37].sum of squares of observation for block [38].sum of squared prediction errors for block [39].Trunzo | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
1991, 44, 265–85. 1991, 44, 265–85. 1991, 44, 265–85. 1991, 44, 265–85. Beheshtifar, M. (2013). Organizational optimism: A Considerable issue to success. Journal of Social Issues & Humanities, 1(6), 23-32. Brown, R.S. (2014). Does Optimism pass on to the Employees? The impact of Supervisor optimism on employees in small and medium sized businesses. Dissertation of PhD. In Psychology, University of Texas-Pan American. Burke, P.J. (1980). The Self: Measurement Implications from a Symbolic Interactionist Perspective. Social Psychology Quarterly, 43, 18–29. Cardon, M. S. (2008). Is passion contagious? The transference of entrepreneurial passion to employees. Human Resource Management Review, 18, 77-86. Chin, W. W., Marcolin, B. L., & Newsted, P. R. (2003). A partial least squares latent variable modeling approach for measuring interaction effects: Results from a Monte Carlo simulation study and an electronic-mail emotion/adoption study. Information Systems Research, 14,189–217. Chiu, W. C., Harry Hui, C., & Lai, G. W. (2007). Psychological ownership and organizational optimism amid China's corporate transformation: effects of an employee ownership scheme and a management-dominated board. The International Journal of Human Resource Management, 18(2), 303-320. Dai, N., Ivanov, V., & Cole, R. A. (2017). Entrepreneurial optimism, credit availability, and cost of financing: Evidence from us small businesses. Journal of Corporate Finance, 44, 289-307. Dubinsky, A. J, Yammarino, M. A., Jolson, Y. F. J, & Spangler, W. D. (1995). Transformational leadership; an initial investigation in sales movement. Journal of Personal Selling and Sales Management, 15, 2, 17-29. Fornell, C. G., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. Fredrickson, B.L. & Losada M. F. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist, 60(7), 678-86. Freeman, R. E., & Auster, E. R. (2011). Values, authenticity, and responsible leadership. Journal of Business Ethics, 98, 15-3. Green Jr, K. W., Medlin, B., & Whitten, D. (2004). Developing optimism to improve performance: an approach for the manufacturing sector. Industrial Management & Data Systems, 104(2), 106-114. Greenberg, Margaret H., & Arakawa, Dana. (2007). “Optimistic managers & their influence on productivity and employee engagement in a technology organization”. Master of Applied Positive Psychology (MAPP) Capstone Projects. 49. Kluemper, DH. (2009). State or trait: effects of state optimism on job related outcomes, Journal of Organizational Behavior, 30, 209-230 Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). The leadership challenge: how to keep getting extraordinary things done in organizations. San Francisco: Jossey-Bass. Koys, D.J. & Decotiis, T.A. (1991). Inductive measures of psychological climate. Human Relations, (1) 44, 265–85. Koys, D.J. & Decotiis, T.A. Inductive measures of psychological climate. Human Relations, Koys, D.J. & Decotiis, T.A. Inductive measures of psychological climate. Human Relations, Koys, D.J. & Decotiis, T.A. Inductive measures of psychological climate. Human Relations, Koys, D.J. & Decotiis, T.A. Inductive measures of psychological climate. Human Relations, Lewin, K. & Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Luthans, F. (1995). Organizational behavior (International Edition). Mc.Graw-Hill. Mascall, B., Leithwood, K., Straus, T., & Sacks, R. (2008). The relationship between distributed leadership and teachers’ academic optimism. Journal of Educational Administration, 46, 214-228. McCall, G.J. & S. J.L. (1978). Identities and Interactions. New York: Free Press. McColl-Kennedy, j. R. & Anderson, R. D. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. The Leadership Quarterly, 13(5), 545-559. Messick, P. P. (2012). Examining relationships among enabling school structures, academic optimism and organizational citizenship behaviors. Dissertation of Ph.D. in Psychology, Auburn University. Popper, M., Amit, K., Gal, R., Sinai, M. & Lissak, A. (2004), “The capacity to lead: major psychological differences between ‘leaders’ and ‘nonleaders’”, Military Psychology, (16) 4, 245-63. Punia, B. (2005) A study of social and emotional intelligence. Impact of demographic /variables on Emotional Intelligence and Leadership behavior of Corporate Executives. Journal of Organizational Behaviors 4, 7-22. Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78. Schneider, B., González-Romá, V., Ostroff, C., & West, M. A. (2017). Organizational climate and culture: Reflections on the history of the constructs in the Journal of Applied Psychology. Journal of applied psychology, 102(3), 468- 482. Smith, P., Caputi, P., & Crittenden, N. (2013). Measuring optimism in organizations: development of a workplace explanatory style questionnaire. Journal of Happiness Studies, 14(2), 415-432. Stocker, T., Qin, D., Plattner, G., Tignor, M., Allen, S., Boschung, J., Midgley, P. (2013). The Physical Science Basis: Contribution of Working Group I to the Fifth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change. Cambridge: Cambridge University Press. Tamer, I. (2015). The Effect of Positive Psychological Capital on Emotional Labor. International Journal of Research in Business and Social Science, 4(2), 20-34. Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P. J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. (1987). Rediscovering the social group: A self-categorization theory. Oxford, UK: Blackwell. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and alidation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89-126. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 2,365 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 1,288 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||