ارائه مدل برنامه‌ریزی استراتژیک قابلیت اطمینان برای توسعه محصولات جدید با فناوری بالا

1-مقدمه

امروزه پیچیدگی محصول و هزینه توسعه محصولات در حال افزایش است و دوره عمر محصول در هر نسل جدید کوتاه‌تر شده است و مشتریان بیشتر با کارایی محصول بر سطح زندگی خود سروکار دارند(موردی[1]،2009).درمحیطتولیدکلاسجهانی، هرمشتریخواهانکارایی، کیفیتوقابلیتاطمینانباکمترینهزینهامکان­پذیرورقابتیاست(اخباری و تقوی فرد،1386).برطبقIEC60050-191[2]، قابلیتاطمینانازیکمحصول(سیستم) احتمالآناستکهمحصول(سیستم) تواناییانجامفعالیتمشخصیرادرطولزمانمعینداشتهباشد. اهمیت آگاهی از چگونگی عملکرد یک سیستم صنعتی در طول دوره کاری، قابلیت اطمینان را به معیاری بسیار مهم و اساسی در تمامی فرایندهای تکوین محصول- اعم از طراحی و ساخت و تولید تبدیل کرده است(بهروز فر،1389)؛ به طوری که عملکرد محصول با استفاده از تکنیک‌ها و استراتژی‌های مختلف قابلیت اطمینان بهبود می یابد.درچنینمحیطرقابتیوپیچیدهایکهاشباعبازاروفشردگیرقابتازویژگی­هایآن است، نداشتناستراتژیازیکسوصنایعرادرموقعیترقابتیضعیفودر نهایتشکست قرارمی‌دهد وازدیگر سوی، به کارگیریرویکردمعمولدربرنامه‌ریزیاستراتژیکرابا مخاطراتبالاییهمراهخواهدکرد. ازاینرو، بازنگریدر اینفرایند، باتوجهبهعواملبنیادین ومفاهیمنوینمدیریتاستراتژیک، ضروریاست.(حمیدی و حسین زاده،1385).

روند تکامل مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است. دو رویکرد غالب در زمینه­ مدیریت استراتژیک، رویکردهای تجویزی و توصیفی هستند. در رویکرد تجویزی، تدوین استراتژی فرایندی گام به گام است و برای هر گام آن دستورالعمل‌های مشخصی تجویز شده است.رویکرد توصیفی مبتنی بر تفکر استراتژیک و خلاقانه است(فردانی و همکاران،1389).

از دهه 1950 میلادی رویکردهای متعدد و متنوعی برای تدوین استراتژی ارائه شده که حول سه محور استراتژی‌های صنعت/بازار محور، قابلیت محور و منابع محور قابل طبقه‌بندی هستند (شلبی و دروزیر[3]،2004). در رویکرد اول، توجه مدیران ارشد بیشتر به عوامل برون سازمانی معطوف بوده، گزینه‌های استراتژیک در چارچوب مناسبات صنعت قابل تعریف است(اسچندل و هوفر[4]،1979).در رویکرد قابلیت محور،رقابت عامل اصلی در فرایند تدوین استراتژی بوده، پاسخ‌های استراتژیک در چارچوب فعالیت رقبای مختلف ارائه می‌گردد (شلبی و دروزیر،2004). رویکرد منابع محور متمرکز بر مدیریت و ترکیب مناسبات منابع مختلف سازمانی است و بیشتر عوامل درون سازمانی را مد نظر قرار می‌دهد(سرشت حسین،1371).(ابویی اردکانی و همکاران،1389)

تئوری‌های نوین تدوین استراتژی، در مطالعاتی که اندروز[5] و همکارانش(1971) در دانشگاه هاروارد انجام دادند ریشه دارد. بر این اساس، استراتژی‌هایی که سازمان‌ها اتخاذ می‌کنند، به دو گروه کلی تقسیم می شوند: استراتژی‌های مبتنی بر محیط خارجی و صنعت-مدل سازمان صنعتی- که به دنبال استفاده از فرصت­ها و خنثی کردن تهدیدهای موجود در محیط خارجی سازمان هستند و استراتژی‌های مبتنی بر منابع که دنبال شناسایی شایستگی­های اصلی و استفاده از آن برای خلق مزیت رقابتی پایدار هستند(عاطفی و همکاران،1389).

در یک برداشت اجمالی از مدل‌های تدوین استراتژی می‌توان به این نتیجه رسید که این مدل‌ها به‌تدریج از شکل ساده و تک بعدی به سمت مدل‌های پیچیده و چند بعدی تغییر شکل داده اند. از جمله این مدل‌ها، مدل:SWOT  Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)است که برای شناسایی قوت ها و ضعف‌های محیط داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارجی سازمان به کار می رود(عمر ال ترکی[6]،2011).فرجی و همکارانش(1389) در تحقیقی با بررسی دقیق پارامترهای مهم و تاثیرگذار در تامین ناوگان ریلی، از قبیل: وضعیت بازار، وضعیت رقبا و غیره از یک سو و همچنین، بررسی توانایی‌ها، نقاط قوت و ضعف پیمانکاران  بزرگ EPC در ورود به این عرصه از سوی دیگر،از طریق تحلیل SWOT به تدوین استراتژی‌های مناسب برای این امر پرداخته اند. ماریلین^[7] هلمز و همکارانش(2011) نیز با استفاده از تحلیل SWOT به بررسی پتانسیل کارآفرینی در آرژانتین پرداخته اند.بر این اساس،عواملی به عنوان تهدیدها و فرصت ها و نقاط ضعف و قوت ها، معرفی شده است.

یکی از چالش برانگیزترین سطوح تصمیم‌گیری که مدیریت شرکت با آن مواجه می شود، انتخاب استراتژی است. فرزی پور و آزادی[8](2011) در تحقیقی به معرفی رویکردهای به کار رفته برای انتخاب استراتژی پرداخته‌اند و ادبیاتی از کارهایانجام شده را عنوان کرده­اند. رزمی و قادری(2008) در تحقیقی با استفاده از ماتریس  SWOT به تدوین استراتژی­هایی برای تولید انرژی الکتریکی از سوخت فسیلی پرداخته‌اند سپس با استفاده از ماتریس کمی برنامه‌ریزی استراتژیک، اولویت‌بندی استراتژی‌ها انجام شده است. فردانی و دیگران(1389) برای برنامه‌ریزی استراتژیک در شهرداری اصفهان، پس از تعیین استراتژی‌ها، با استفاده از ماتریس کمی برنامه‌ریزی استراتژیک به تعیین جذابیت نسبی هر یک از استراتژی‌ها، اولویت‌بندی استراتژی‌های بخشی و ارزیابی انواع استراتژی‌های امکان‌پذیر، پرداخته‌اند.توکلی‌مقدم و همکاران(1389) نیز طی پژوهشی برای صنایع چوب و کاغذ مازندران، به تدوین و اتخاذ استراتژی و اولویت‌بندی آنها از طریق تلفیق ماتریس های SWOT وماتریس کمی برنامه‌ریزی استراتژیکپرداخته‌اند که به کارگیری این تلفیق و انتخاب استراتژی‌های مناسب، نتایج ارزشمندی را برای شرکت به بار آورده است.   

در بسیاری از تحقیقات انجام شده چه در داخل و چه در خارج از کشور- تدوین استراتژی‌ها در سطوحی نظیر: مدیریت کیفیت، بازاریابی، مالی و … انجام شده و سپس به بهینه‌سازی این استراتژی‌ها پرداخته شده است.در زمینه نگهداری و تعمیرات نیز استراتژیهایی بیشتر با رویکرد توصیفی در قالب مباحث فنی ارائه شده و از طریق مدلهای مختلفی به بهینه‌سازی این استراتژی‌ها پرداخته شده است که از آن جمله می‌توان کار ژو [9]و همکاران،(2011) و ژاوویانگ[10] و همکاران،(2011) و بشیری[11] و همکاران،(2011) و شاهین[12] و همکاران،(2011) را نام برد. از نزدیکترین تحقیقات انجام شده، مقاله عمر ال ترکی(2011) در زمینه نگهداری و تعمیرات است که در آن به ارائه یک چارچوب نظری برای برنامه‌ریزی استراتژیک نگهداری و تعمیرات پرداخته است،ولی به طور مشخص در سطح قابلیت اطمینان آن‌گونه که شایسته است، الگو و چارچوب مدونی برای برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک توسعه نیافته است.

طرح کلی تحقیق به این شرح است : پس از مقدمه؛ در بخش دوم،مدل مفهومی تحقیق به همراه ملزومات و روش­های پیاده­سازی آن ارائه شده است.مدل مورد نظر برای برنامه­ریزی استراتژیک قابلیت اطمینان محصولدوربین فضایی به­منظور توسعه آن؛ در بخش سوم پیاده­سازی شده­است.بخش چهارم به نتیجه­گیری و بررسی کلی مدل می‌پردازد.

1-مدل مفهومی تحقیق

2-1. مدل برنامه ریزی استراتژیک قابلیت اطمینان

مدل ارائه شده در این مقاله طبق چارچوب شکل 1، به برنامه­ریزی و مدیریت استراتژیک قابلیت اطمینان در توسعه محصولات جدیدبا فناوری بالا می پردازد.

شکل 1.مدل مفهومی تحقیق

2-1-1. سطح اول: کانون مدیریت

بررسی‌های زیادی در خصوص انتخاب مدل مناسب برای تدوین استراتژی‌ها در این سطح صورت گرفت که به استفاده ترکیبی از روش تجویزی‌ ماتریس TORC و روش توصیفی منجر گردید.

2-1-1-1. رویکرد تجویزی برنامه‌ریزی استراتژیک

با توجه به رویکرد تجویزی،تجزیه و تحلیل محیطی صورت می‌گیرد. برای تحلیل محیط خارجی سازمان، مدلسازمانصنعتیمبنای کار این قسمت در نظر گرفته می‌شود. در شناسایی فرصت‌ها و تهدید‌ها، تمرکز اصلی ما، عوامل مؤثر بر قابلیت اطمینان محصول با فناوری بالابه منظور توسعه آن است.تجزیه و تحلیل محیط داخلی بر اساس مدل مبتنی بر منابع، به تهیه فهرست منابع و قابلیت‌های سازمان منجر می‌شود  که در این تحقیق، تمرکز اصلی، شناسایی منابع و قابلیت‌ها برای قابلیت اطمینان محصول جدید با فناوری بالااست.

2-1-1-1-1. تدوین استراتژی‌ها با استفاده از ماتریس TORC

پس از تحلیل محیط خارجی و محیط داخلی سازمان، اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی مشخص می‌شود.از تحلیل محیط خارجی، تهدیداتو فرصت‌هاو از تحلیل محیط داخلی، منابعو قابلیت‌هایسازمان استخراج می شوند.در جدول 1 ماتریس TORC نمایش داده شده است

. جدول1. ماتریسTORC

با استفاده از ماتریس TORC ،چهار نوع استراتژی کلی قابل ارائه است :

- استراتژی‌های RT:استراتژی‌های ناشی از تطابق منابع داخلی با تهدیدهای محیطی؛ - استراتژی‌های RO:استراتژی‌های ناشی از تطابق منابع داخلی با فرصت‌های محیطی؛

- استراتژی‌های  CT:استراتژی‌های ناشی از تطابق قابلیت‌های داخلی با تهدیدهای محیطی؛

 - استراتژی‌های  CO:استراتژی‌های ناشی از تطابق قابلیت‌های داخلی با فرصت‌های محیطی (عاملی،1390).

2-1-1-2. رویکرد توصیفی برنامه­ریزی استراتژیک

استراتژی‌های مربوط به مباحث ریسک و مدیریت ریسک و نظایر آنها که از جمله مباحث علت و معلولی است و در زمینه قابلیت اطمینان و توسعه محصول جدید با فناوری بالا نقش ویژه‌ای دارند(بونیز[13]و همکاران،2001) را می‌توان در زمره این نوع استراتژی‌ها،در مدل وارد کرد.

2-1-1-3. مدل سازی ریاضی

بهمنظور بهینهکاوی استراتژی‌های قابلیت اطمینانی تعیین شده توسط ماتریس TORC و استراتژی‌های رویکرد توصیفی در توسعه محصول جدید با فناوری بالا و یکسوسازی این استراتژی‌ها با اهداف سازمان و محدودیت‌های موجود، از مدل‌سازی ریاضی استفاده می‌شود. مدل منتخب ما، مدل برنامه‌ریزی خطی صفر و یک است که پارامترهای آن به شکل زیر مشخص می شوند: 

2-1-1-3-1. متغیرها

استراتژی­های قابلیت اطمینانی تعیین شده توسط ماتریس TORC و رویکرد توصیفی، به عنوان متغیرهای مدل در نظر گرفته شده و به شکل زیر تعریف می‌شوند

2-1-1-3-2. تابع هدف

تابع هدف در این قسمت، از نوع بیشینه‌سازی برای افزایش سود حاصل از به کارگیری این استراتژی‌ها، در نظر گرفته شده، به صورت زیر نمایش داده می‌شود :

برای تعیین ضرایب استراتژی‌های رویکرد تجویزی (TORC) در تابع هدف،از ماتریس کمی برنامه‌ریزی استراتژیک (QSPM) استفاده می‌شود،بدین صورت که، نمره‌های جذابیت و اهمیت هر یک از استراتژی‌های قابلیت اطمینانی در سود آوری سازمان توسط ماتریسQSPMبه دست می‌آید؛ سپس، این نمره‌ها به عنوان ضرایب استراتژی‌های ماتریس TORC (متغیر ها)،در تابع هدف قرار می‌گیرند. مراحل انجام کار به صورت زیر است:

مرحله اول: فرصت‌ها و تهدیدات و منابع و قابلیت‌های سازمان، مبتنی بر قابلیت اطمینان محصول با فناوری بالا ،که با تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان به دست آمد، در ستون سمت راست ماتریس درج می شوند.

مرحله دوم: به هر یک از این عوامل وزن داده می‌شود. این ضریب‌ها از صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) و بیانگر اهمیت نسبی هر یک از عوامل هستند؛ به طوری ‌که جمع وزنی عوامل داخلی، یک و جمع وزنی عوامل خارجی نیز، یک می باشد.

مرحله سوم: استراتژی‌‌های قابلیت اطمینانی تعیین شده توسط ماتریس TORC ، در ردیف بالای ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی آورده می شوند.این استراتژی‌ها باید در صورت امکان ناسازگار یا جمع نشدنی باشند.

مرحله چهارم: نمره‌ها جذابیت (AS) مشخص می‌شوند.مقدار عددی که میزان جذابیت هر استراتژی قابلیت اطمینانی را در یک مجموعه از استراتژی‌های قابلیت اطمینانی نشان می دهد.نمره جذابیت به فرم زیر است: 1=بدون جذابیت؛ 2=تا حدی جذاب؛ 3=دارای جذابیت معقول و 4=بسیار جذاب.اگر هر یک از عوامل در فرایند انتخاب استراتژی‌ها نقش نداشته باشند، نباید به این عامل نمره جذابیت داد .

مرحله پنجم:نمره‌های جذابیت کل (TAS) محاسبه می‌شود  ،که عبارت است از: حاصلضرب وزن ها (مرحله دوم) در نمره‌های جذابیت (مرحله چهارم).

مرحله ششم:مجموع نمره‌های جذابیت کل محاسبه می‌شود. لازم است تا مجموع نمره‌های جذابیت کل هر یک از ستون‌ها به دست آید.نمره‌های بالا بیانگر جذابیت بیشتر استراتژی‌هاست، البته، با توجه به همه عوامل داخلی و خارجی که می‌توانند بر تصمیمات استراتژیک اثر بگذارند(توکلی مقدم و همکاران،1389).

مرحله هفتم:جمع نمره‌های جذابیت کل هر استراتژی قابلیت اطمینانی ماتریس TORC ، به عنوان ضریب آن، در تابع هدف قرار می‌گیرد (عاملی،1390).

برای تعیین ضرایب استراتژی‌های رویکرد توصیفی در تابع هدف،به هر استراتژی وزنی در بازه صفر و دو به عنوان ضریب اهمیت داده می‌شود؛ به طوری ‌که جمع وزنی آنها 2 شود، همچنین، به هر استراتژی، رتبه‌ای از 1 (بی اهمیت) تا چهار (بسیار مهم) با توجه به اهمیت و نقش هر استراتژی نسبت به دیگر استراتژی‌ها در سودآوری سازمان داده می‌شود.ضرب این دو مقدار، نمره اهمیت استراتژی‌های رویکرد توصیفی را نشان می‌دهد (ضریب اهمیت×رتبه استراتژیک=نمره اهمیت) که این نمره‌ها؛ به عنوان ضرایب این استراتژی‌ها در تابع هدف قرار می‌گیرند (عاملی،1390). 

2-1-1-3-3. محدودیت ها

در به کارگیری استراتژی‌های قابلیت اطمینانی در توسعه محصولات جدید با فناوری بالا برای رسیدن به هدف، با محدودیت‌هایی روبه‌رو هستیم.این محدودیت‌ها در مدل ریاضی به صورت زیر نمایش داده می‌شوند :

    (2-3)

محدودیت‌های مدل، مواردی نظیر محدودیت تکنولوژی، محدودیت بودجه و …را شامل می‌شود که مقادیر آنها، ترکیبی از مقادیر کمی و کیفی است. بر این اساس، در بعضی موارد تعیین مقدار عددی ضرایب () و مقدار عددی در دسترس محدودیت‌ها () به راحتی امکان‌پذیر نخواهد بود.بنابر این، نیازمند استفاده از روشی خواهیم بود که جوابگوی این مشکل باشد.مدل پیشنهادی ما، مدل تصمیم‌گیری چند شاخصه فازی (مدل یاگر)(مومنی،1387) است که در این مدل، استراتژی‌ها () به عنوان گزینه‌ها و محدودیت‌ها به عنوان شاخص‌های مدل در نظر گرفته می‌شوند و اعداد به دست آمده از ماتریس تصمیم وزنی در این مدل، به عنوان ضرایب متغیرها ()، در محدودیت‌ها قرار می‌گیرند .مراحل انجام کار به صورت زیر است :

- مرحله اول :بر اساس قضاوت ذهنی تصمیم گیرندگان، ماتریس تصمیم فازی به صورت جدول 2 تهیه می‌شود :

جدول 2. ماتریس تصمیم فازی

(i=1,……,n) ها؛ متغیرها (استراتژی‌های قابلیت اطمینانی) و(j=1,……,m)  ها ؛محدودیت‌های مدل برنامه‌ریزی خطی صفر و یک هستند.  ،در بازه صفر و یک قرار داشته، نشان می‌دهد استراتژی  چقدر محدودیت  را در بر می‌گیرد.

-مرحله دوم:توسط تصمیم گیرندگان؛ ماتریس مقایسات زوجی محدودیت‌ها به صورت جدول 3 تهیه می‌شود:

جدول 3. ماتریس مقایسات زوجی

   در این ماتریس محدودیت‌ها دو به دو با هم مقایسه می‌شوند. بنابر این، تمامی عناصر قطر اصلی این ماتریس عدد یک است. همچنین، هر مقدار زیر قطر اصلی ،معکوس مقدار بالای قطر است ( ).هنگامی که محدودیت‌ها با هم مقایسه می‌شوند، یکی از اعداد زیر به آنها اختصاص می یابد:

1= اهمیت یکسان (دو محدودیت،اهمیت یکسانی داشته باشند.)

3= نسبتا مرجح (یک محدودیت نسبت به محدودیت دیگر، نسبتا ترجیح داده می شود.)

5= ترجیح زیاد (یک محدودیت نسبت به محدودیت دیگر،زیاد ترجیح داده می شود.)

7= ترجیح بسیار زیاد (یک محدودیت به محدودیت دیگر،بسیار زیاد ترجیح داده می شود.)

9= ترجیح فوق العاده زیاد (یک محدودیت به محدودیت دیگر، ترجیح فوق العاده زیادی دارد.)

2 و4 و6 و8= ارزش‌های بینابین در قضاوت ها

- مرحله سوم: ماتریس مقایسات زوجی محدودیت‌ها که در مرحله قبل به دست آمد؛ بهنجار می‌شود. برای این کار، هر مقدار ماتریس مقایسات زوجی بر مجموع ستونی آن مقدار تقسیم می‌شود:

جدول4. ماتریس بهنجار ماتریس مقایسات زوجی