پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 44 |
| تعداد شمارهها | 1,877 |
| تعداد مقالات | 15,278 |
| تعداد مشاهده مقاله | 43,730,699 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 17,562,996 |
تأثیر هماهنگی بر اجرای موفق خطمشیهای خیریه با کنترل سایر عوامل | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مطالعات وقف و امور خیریه | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| دوره 4، شماره 1 - شماره پیاپی 7، فروردین 1405، صفحه 85-112 اصل مقاله (1.12 M) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/ecs.2026.147798.1168 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| حبیب ا... طاهرپور کلانتری* 1؛ شهلا حیدربیگی2؛ علی جهانگیری3؛ فرج ا... رهنورد4 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشیارگروه مدیریت دولتی، مؤسسۀ عالی آموزش و پژوهش برنامهریزی، تهران، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2دانشجوی دکتری گروه مدیریت دولتی، مؤسسۀ عالی آموزش و پژوهش برنامهریزی، تهران، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3استادیار گروه مدیریت دولتی، مؤسسۀ عالی آموزش و پژوهش برنامهریزی، تهران، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 4استاد گروه مدیریت دولتی، مؤسسۀ عالی آموزش و پژوهش برنامهریزی، تهران، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| هدف پژوهش حاضر بررسی تأثیر هماهنگی بر اجرای موفق خطمشی خیریهها با کنترل سایر عوامل است. پژوهش حاضر به لحاظ هدف کاربردی، از لحاظ روش توصیفی-علّی و میدانی است. ابزار جمعآوری اطلاعات پرسشنامۀ پژوهشگرساخته است و جامعۀ آماری پژوهش را مجریان و دستاندرکاران آشنا به خطمشی خیریه تشکیل دادند که به روش نمونهگیری غیرتصادفی، بر اساس تخصص و در دسترس بودن انتخاب شدند. یافتههای حاصل از تحلیل عاملی اکتشافی روی 141 متغیر به 8 عامل اصلی «توجه به نظریۀ معتبر و کنترل و نظارت، رهبری، ضمانت اجرا، منطقیبودن، توانمندی، عملیبودن، منابع مناسب، پیچیدگی یا سادگی قانون» تبدیل شدند که این 8 عامل در مجموع 75 درصد از واریانس را تبیین کردند. نتایج حاصل از رگرسیون سلسلهمراتبی در قالب دو مدل (با کنترل سایر عوامل) نشان داد دو مدل معنادار هستند؛ یعنی 8 عامل شناسایی شدند و عامل هماهنگی بر اجرای موفق خطمشی خیریهها تأثیر دارد. پژوهش حاضر نشان داد عامل هماهنگی در میان سایر عوامل تأثیرگذار نقش تعیینکننده و بیشتری دارد. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژهها | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| خطمشی؛ اجرای خطمشی؛ خیریه؛ هماهنگی؛ کنترل | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
اجرای خطمشی فعالیتی یکطرفه نیست و بازیگران مختلف در آن درگیر هستند (:33 Campaner et al., 2026) در اجرای خطمشی، این بازیگران هستند که تعیین میکنند چگونه یک خطمشی در عمل، عمل خواهد کرد (Stauffer, 2026: 1). از طرفی، اجرای خطمشی نقش بسیار حیاتی در حل معضلات و مسائل عمومی در جامعه دارد، تا آنجا که کیفیت مدیریت بخش عمومی را میتوان برحسب میزان موفقیت در اجرای خطمشی عمومی سنجید (باقرنژاد و همکاران، 1396: 1). در این میان، یکی از مسائل عمومی که نیازمند توجه ویژه است، مسألۀ فقر و توسعه است که به واسطۀ اهمیت آن، هم در سطح جهانی (نامگذاری 17 اکتبر روز جهانی مبارزه با فقر) و هم ایران (برنامههای مختلف پنجساله)، موردتوجه قرار گرفته است (آرام و سیدامامی، 1395: 164). از سازوکارهایی که برای حل این مسأله و برقراری عدالت مورد نیاز هستند، سازوکارهای انعطافپذیر، سازگار و فراگیر سازمانهای خیریه هستند (deArruda Leite & Buainain, 2013: 137). هرچند خیریهها برای این امر میتوانند قدرت زیادی داشته باشند (2021: 38 Guo & Zhao,)، برخی اذعان دارند کمکهای خیریه به طور کلی مورد سوءاستفاده قرار میگیرند و حسابرسی دقیقی ندارند و تعدادی از رسواییهای صورتگرفته در این سالها به کاهش اعتماد به مؤسسههای خیریه منجر شدهاند (Farooq et al., 2020: 2) برخی از خیریهها نیز به اسم اقدامات خیریه، فعالیتهای زیرزمینی و پولشویی انجام میدهند. این تخلفات در امور خیریه شامل سرقت، سوءمدیریت منابع و... هستند (Cordery et al., 2017)؛ از این رو، چنین رسواییهایی سبب کاهش اعتماد عمومی شدند و از آنجا که اعتماد عمومی یکی از مهمترین و حیاتیترین عوامل برای بهبود امور خیریه و تشویق مردم به حمایت از خیریههاست (Nayeri et al., 2021)، این امر سبب افزایش تقاضا برای پاسخگویی و تنظیمگری خیریهها شده است (Gibelman & Gelman, 2004). در نتیجه، نهادهای نظارتی با افزایش نظارت در بخش خیریه به این امر واکنش نشان دادهاند و خواستار افزایش مقررات خیریه شدهاند (Productivity Commission, 2010; Mayer & Wilson, 2010) تا تنظیمگریهای لازم در این رابطه صورت پذیرند. اما با وجود خطمشیها و افزایش قوانین و مقررات تصویبشده در این خصوص برای سازمانهای خیریه، همچنان اجرای آن با موفقیت همراه نبوده است (Weichbrodt, 2015: 221) که برخی علت عدم موفقیت اجرا را در تعداد زیاد این مؤسسهها و عدم هماهنگی بین آنها و همچنین نبود ساختار و اشکال قانونی مناسب بیان کردهاند که اجازۀ فعالیت مناسب و خیرخواهانه را به خیریهها نمیدهد (Gitau, 2012: v). در این میان، برخی از نویسندگان بیان میکنند هنگامی که دو یا بیش از دو قانون در یک سیستم وجود دارند که این قانونها قابلیت تکرارشدن را نیز داشته باشند و نیز امکان این باشد که این قوانین توسط افراد مختلف نوشته شوند و مشابه نیز باشند، امکان ناسازگاری به وجود میآید. در اینجا، امکان ارسال قواعد ضدونقیض به دستگاهها ایجاد میشود. در این صورت، ترتیب اجرای آنها ممکن است حالات نهایی متفاوتی را در سیستم (دستگاه) ایجاد کند و این امر سبب ناهماهنگی میشود (Cano et al., 2014) و عدم اجرای قوانین را افزایش میدهد (Grote et al., 2009). از طرفی، نیز در پژوهشهای مدیریت عمومی بر اهمیت هماهنگی در اجرای خطمشی تأکید شده است (Campaner et al., 2026: 297). از این رو، وجود هماهنگی به عنوان یکی از عوامل برای اجرای موفقیتآمیز خطمشی محسوب میشود که نبود آن عدم اجرا یا اجرای ضعیف خطمشی را به همراه میآورد (Khan & Khandaker, 2016: 538). در این راستا، به منظور بررسی تأثیر خالصتر هماهنگی (متغیر مستقل) بر اجرای موفق خطمشی خیریه (متغیر وابسته)، سایر عوامل کنترل شدند. از این رو، پژوهش حاضر با هدف بررسی تأثیر هماهنگی بر اجرای موفق خطمشی خیریهها با کنترل سایر عوامل انجام شده است.
1-2 مبانی نظری اجرای خطمشی: اجرای خطمشی به عنوان مجموعهای از فعالیتهای انجامشده توسط دولت و دیگران برای دستیابی به اهداف و مقاصد بیانشده در بیانیههای خطمشی تعریف میشود (Bullock & Lavis, 2019: 1) که با مشارکت ذینفعان مختلف قابل اجراست (Bhuyan et al., 2010: 1) و معمولاً فراتر از رعایت دقیق یک قانون است. اجرا معمولاً شامل یک فرایند سیاسی است که در جریان آن، خطمشیها عمدتاً هم شکل مجدد میگیرند و هم دوباره تعریف میشوند و در مواردی حتی کاملاً لغو میشوند (Gollata & Newig, 2017: 3)؛ زیرا این فرایند با اجرایی ادامه مییابد که عوامل اجرایی به طور مداوم از طریق قدرت اختیاری خود آن را شکل میدهند و اهدافشان ممکن است همیشه با منافع سیاسی غالب یا با اولویتهای عمومی مطابقت نداشته باشند (Sager & Gofen, 2022: 348). اجرای خطمشی چالشبرانگیز است، زیرا ممکن است تحت تأثیر عوامل زیادی مانند ارادۀ سیاسی، روابط ذینفعان و منابع موجود برای اجرا قرار گیرد. به دلیل این عوامل، اجرا ممکن است در مکانهای مختلف، متفاوت باشد (Pilar et al., 2022: 2) و این همان چیزی است که بین ایجاد یک قصد از طرف دولت برای انجام کاری یا متوقفکردن انجام آن و تأثیر نهایی در دنیای عمل ایجاد میشود. در سادهترین حالت، اجرا توسط یک سازمان واحد انجام میشود، اما وقتی مرحلۀ اجرا چندسازمانی باشد یا بیندولتی باشد، احتمال لغزش و خطا افزایش مییابد (Bowman, 2015: 2594). در مرحلۀ اجرای خطمشی، طیف بازیگران درگیر ممکن است تغییر کند. پس از تصویب رسمی، مسئولیت خطمشی از تصمیمگیرندگان سیاسی سطح بالا به مجریان منتقل میشود. مجریان، ساختارها و رویههای سازمانی عملی لازم برای اجرای خطمشی را تعیین میکنند. بازیگران اجرایی ممکن است گامهایی فعال برای تحقق اهداف یک خطمشی بردارند. آنها میتوانند تغییرات عمدۀ خطمشی را در روالهای اداری بگنجانند، یا تغییرات خطمشی را به تأخیر بیندازند، معکوسکنند یا از بین ببرند (Stauffer, 2026: 4). سازمان خیریه: خیریهها از جملۀ سازمانهای غیرانتفاعی هستند که مبنای تشکیل آنها سود شخصی نیست و اهداف عمومی و خیرخواهانه را تعقیب میکنند (حسینی و کاظمی نجفآبادی، 1401). آنچه مسلم است این است که خیریهها به عنوان نیروی خودجوش به فعالیت خود ادامه میدهند (Nayeri et al., 2021) و نیروی اصلی فقرزدایی اجتماعی را تشکیل میدهند (Guo & Zhao, 2021: 40). این سازمانها برای بقا و انجام مأموریت خود به جذب منابع مالی نیاز دارند و باید در این زمینه بهشدت با یکدیگر رقابت کنند (Masoodipoor et al., 2025: 93). این سازمانها منابع را برای انجام پروژههای خیریه جمعآوری میکنند که این پروژهها رایجترین شکل فقرزدایی توسط سازمانهای خیریه هستند (Guo & Zhao, 2021: 40). هدف برخی از خیریهها جمعآوری پول برای اهداف پژوهشی است، در حالی که برخی بر موارد دیگر مانند افزایش آگاهی در میان جوامع محلی تمرکز میکنند (Wong et al., 2011: 65). حقیقت این است که این سازمانها بر اساس مأموریتشان منافع اجتماعی را هدف قرار میدهند و اقشار فقیر و آسیبپذیر نیازمند به کمک را هدف خدمات خاص قرار میدهند (Guo & Zhao, 2021: 38). این سازمانها اطلاعاتی را بر مبنای انتظارات برای اهداکنندگان افشا میکنند که این اطلاعات ارتباطی مثبت و معنادار با جمعآوری کمکهای اهدایی دارد (Atan et al., 2012: 119). در سالهای اخیر، نقش خیریهها فراتر از ارائۀ کمکهای مالی و حمایتهای معیشتی، به مشارکت فعال در حفاظت از کودکان در محیطهای دیجیتال گسترش یافته است. در بسیاری از کشورها، این سازمانها به سمت نظارت برخط، مستندسازی و گزارش موارد کودکآزاری سایبری و همچنین، ارائۀ حمایتهای روانی و حقوقی به قربانیان پیش رفتهاند (Ghassempour & Bahar, 2026: 110). هماهنگی: هماهنگی یکی از مشکلات عمده در حوزۀ اداره امور عمومی بوده است. با این حال، هماهنگی هرگز به اندازۀ امروز چالشی جدی برای مدیریت نبوده است. عدم هماهنگی خطمشی ممکن است ظرفیت اداری را بهشدت تضعیف کند؛ بنابراین، اصلاح این مشکل نه فقط از دیدگاه نظری، بلکه از دیدگاه عملی نیز مهم است (Lim, 2019). زیزاک و فارسوند[1] (Zyzak & Farsund, 2025) معتقد هستند هماهنگی مفهومی چندبُعدی در حوزۀ مدیریت دولتی است و فاقد تعریفی مشترک است. درک هماهنگی در ابعاد مختلف مانند سازوکارها، سطوح و زمینهها متفاوت است. هماهنگی همچنین به مسائل تفکیک و انسجام مربوط میشود. هماهنگی روشی است که از طریق آن میتوان ساختار و عملکرد سازمانها را توصیف و تحلیل کرد. این امر سبب میشود تا منابع، تخصص، تجربیات و همگامسازی فعالیتهای سازمانهای مختلف که به یکدیگر وابسته هستند، بهبود پیدا کنند (Panday & Jamil, 2011: 157). برخی دیگر هم به ویژگی تداوم برای تعریف آن توجه و بیان کردهاند هماهنگی یک فعالیت یکبارمصرف نیست، بلکه فرایندی مداوم یا بیپایان است؛ از این رو، نمیتوان آن را به شانس واگذار کرد (Akter, 2011: 27). برخی نیز بیان میکنند هماهنگی یک فعالیت چندبُعدی است که در میان تعدادی از بازیگران، در گسترهای از فعالیتها رخ میدهد (Sommers, 2000: 4) و فرصتی برای بهبود عملکرد است. هماهنگی به این خاطر شکل میگیرد که وظایف به هم مرتبط هستند (Quinn & Dutton., 2005: 38). این ارتباط وظایف در حوزههای خطمشیگذاری چالشهای هماهنگی داخلی و خارجی را سبب میشود. این چالشها به صورت افقی، در بین وزارتخانهها یا سازمانهای مرکزی و به صورت عمودی، بین وزارتخانهها و سازمانهای مرکزی، دولت مرکزی و محلی و نهادهای ملی و نهادهای فراملی و همچنین جامعۀ مدنی (Christensen et al., 2019: 5) دیده میشوند. هر سامانهای، اعم از سازمانی، مدیریتی یا سایر سامانههایی که دارای بخشها یا زیربخشهای مرتبط با یکدیگر هستند، باید برای ایجاد همافزایی با یکدیگر هماهنگ باشند (Ahsan, 2010: 13). در مطالعات خطمشی، از واژۀ هماهنگی در انواع مختلف استفاده میشود که از جمله میتوان هماهنگی عمودی و افقی (Christensen & Lægreid, 2007: 7)، داخلی و خارجی (Christensen et al., 2019: 5) و... را نام برد.
2-2 قوانین و مقررات مرتبط با خیریهها و فعالیت سازمانهای مردمنهاد مادۀ (185) قانون برنامۀ سوم توسعه، مصوب 1379، وزارت کشور را مکلف کرده بود که با رعایت قوانین نسبت به تهیۀ طرحهای مربوط به ایجاد و تقویت تشکلهای مردمی (صنفی و تخصصی)، سازمانهای غیردولتی و سازمانهای محلی با هدف زمینهسازی برای واگذاری اعمال تصدی دولت به آنها و تقویت نظارتهای سازمانیافتۀ مردمی بر فعالیت دستگاههای دولتی اقدام و پس از تصویب هیئت وزیران اجرا کند. به موجب بند 13 مادۀ (26) قانون تنظیم بخش از مقررات مالی دولت، سازمان بهزیستی موظف است پس از بررسیهای کارشناسی برای متقاضیان فعالیت در امور زیر پروانۀ فعالیت صادر کند: 13. تأسیس انجمنها و مؤسسههای غیردولتی و خیریه که در راستای اهداف سازمان بهزیستی کشور فعالیت میکنند. از طرفی، به موجب مادۀ (1) قانون تشکیلات و اختیارات سازمان اوقاف و امور خیریه، موارد زیر نیز به این سازمان واگذار شدهاند: 1. ادارۀ امور مؤسسهها و انجمنهای خیریهای که از طرف دولت یا سایر مراجع ذیصلاح به سازمان محول شده یا بشود. 2. ادارۀ مؤسسهها و انجمنهای خیریهای که به تشخیص دادستان محل فاقد مدیر باشند (تا تعیین تکلیف از طرف دادگاه)، ضم امین در مؤسسهها و انجمنهای خیریهای که به تشخیص دادستان محل مدیر آن فاقد صلاحیت باشد (تا تعیین تکلیف از طرف دادگاه) و همچنین است در صورت نبودن یا عدم صلاحیت ناظر (در مواردی که ناظر پیشبینی شده باشد). به موجب مادۀ (1) قانون مربوط به مقررات امور پزشکی و دارویی و مواد خوردنی و آشامیدنی مصوب 1334، ایجاد هر نوع مؤسسۀ پزشکی به هر نام و عنوان باید با اجازۀ وزیر بهداشت، درمان و آموزش پزشکی واحد پروانۀ مخصوص باشد. بر اساس تبصرۀ 2 این ماده برای درمانگاهها و بیمارستانهای موضوع مادۀ (10)[2] قانون تشکیلات وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی که به صورت خیریه درخواست تأسیس میشوند و به تشخیص و تأیید وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و پس از سپردن تعهد مبنی بر اینکه صرفاً غیرانتفاعی بوده و ملتزم به رعایت تعرفههای خاص بر مبنای ضوابط مالی، اداری و فنی یادشده در آییننامۀ مصوب وزارت بهداشت، درمان و آمورش پزشکی شوند، پروانۀ مخصوص صادر خواهد شد. در اجرای مادۀ (10) قانون تشکیلات وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و تبصرۀ 2 مادۀ (1) و مادۀ (24) قانون مربوط به مقررات امور پزشکی و دارویی و مواد خوردنی و آشامیدنی آییننامۀ تأسیس و ادارۀ مرکز خیریۀ بهداشتی درمانی در سال 1380 به تصویب وزیر وقت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی رسید و سایر قوانین و مراجع دیگر.
3-2 پیشینۀ پژوهش الف: تأثیر هماهنگی بر اجرا خطمشیها معمولاً توسط چندین سازمان اجرا میشوند و بررسی سازوکارها و پویاییهای هماهنگی بینسازمانی بسیار مهم است (Ma, et al., 2025). فقدان هماهنگی عمودی مؤثر در خطمشی بین خطمشیگذاران در «بالا» و مجریان در «پایین» منبعث از نقص در تدوین خظمشی و اجرای خطمشی است. هماهنگی عمودی مؤثر به عنوان تعاملات بین مجریان خطمشی و خطمشیگذاران که به تصمیمهای خطمشی منجر میشود، قابل درک است. هماهنگی عمودی به بهبود تدوین خطمشی کمک میکند، تا جایی که اطلاعات خطمشیگذاران را دربارۀ اثرات خطمشیهای موجود در عمل بهبود میبخشد. علاوه بر این، هماهنگی عمودی تناسب بین ترتیبات اداری لازم و موجود را برای اجرای مؤثر خطمشیها بهبود میبخشد. بنابراین، خطمشیگذاری بدون هماهنگی عمودی مؤثر، بیشتر مستعد ارائۀ تصمیمهای خطمشی غیراثربخش و غیرعملی است (Adam, et al., 2019). پاندی[3] (2007) در پژوهشی برای پاسخ به این پرسش که آیا هماهنگی درونسازمانی بر اجرای خطمشیهای حکومت شهری در بنگلادش تأثیر میگذارد، به این نتیجه رسید که عدم هماهنگی درونسازمانی بر اجرای خطمشیها تأثیر میگذارد. در پژوهشی که توسط کومار[4] و همکاران (2024) با عنوان «تعدیلات BOP از طریق هماهنگی سیاستهای پولی و مالی» انجام شد، نتایج نشان داد رویکردهای هماهنگ نه فقط وضعیت تراز پرداختها را بهبود میبخشند، بلکه با تثبیت تورم و نرخ ارز، رشد کلی اقتصادی را نیز تقویت میکنند. پژوهشی دیگر توسط شینیو[5] (2023) تحت عنوان «تأثیر هماهنگی داخلی و خارجی بر عملکرد سازمانی» انجام شد. در این پژوهش، گفته شد هماهنگی یک فعالیت مدیریتی است که همکاری هماهنگ بسیاری از بخشها و گروهها را در یک سازمان تسهیل میکند. از این رو، شناخت هماهنگی به عنوان یک عامل اساسی در دستیابی به عملکرد هماهنگ سازمان بسیار مطلوب است. یافتۀ اصلی این مطالعه نشان داد ایجاد ارتباطات کارآمد و مؤثر بین اجزای بیرونی و داخلی یک سازمان به کاهش پیچیدگیهای داخلی و خارجی کمک میکند. پژوهشی دیگر توسط لی[6] و همکاران (2022) تحت عنوان «تأثیر هماهنگی بینبخشی بر هماهنگی مشتری و عملکرد عملیاتی: از دیدگاه پردازش اطلاعات» با هدف بررسی تأثیر هماهنگی بینبخشی (هماهنگی بینبخشی نظام، فرایند و تیم) بر هماهنگی مشتری (هماهنگی راهبردی و عملیاتی مشتری) و عملکرد عملیاتی انجام شد. نتایج نشان داد هماهنگی سیستم بینبخشی با هماهنگی عملیاتی مشتری ارتباط مثبت دارد، اما با هماهنگی راهبردی مشتری ارتباطی ندارد. هماهنگی فرایند بینبخشی، هماهنگی راهبردی مشتری و عملیاتی را افزایش میدهد. هماهنگی تیمی بینبخشی به طرزی قابل ملاحظه هماهنگی راهبردی مشتری را ارتقا میدهد، اما هماهنگی عملیاتی مشتری را بهبود نمیبخشد. هماهنگی عملیاتی و راهبردی مشتری عملکرد عملیاتی را تسهیل میکنند. علاوه بر این، این مطالعه دستورالعملهایی را برای مدیران به منظور هماهنگی بخشهای داخلی و همکاری با مشتریان خارجی برای افزایش عملکرد عملیاتی ارائه داد. پژوهشی تحت عنوان «بررسی تأثیر هماهنگی بخش سلامت بر کارایی سیستمهای سلامت شهرستان در کنیا» توسط نیاویرا[7] و همکاران (2023) انجام شد. یافتهها نشان داد کارایی سیستم سلامت کنیا را میتوان با تقویت هماهنگی بخش سلامت افزایش داد. این امر میتواند با همسوسازی و هماهنگسازی سازوکارهای هماهنگی بیندولتی و خاص بخش سلامت، تقویت اجرای چارچوب هماهنگی بخش سلامت کنیا در سطح شهرستان و افزایش هماهنگی اهداکنندگان از طریق ترتیبات بودجۀ مشترک و ادغام برنامههای بیماریهای عمودی با بقیۀ سامانۀ سلامت محقق شود. ب: عوامل مؤثر بر اجرا (متغیر کنترل) شی[8] و همکاران (2022) پژوهشی تحت عنوان «ارزیابی اجرا و توسعۀ پایدار خطمشی خیریۀ مذهبی در چین» انجام دادند. در این پژوهش، جامعیت محتوای خطمشی مذهبی، امکانسنجی اجرا و عواملی که بر تأثیر اجرای خطمشی تأثیر میگذارند، بررسی شدهاند. در این پژوهش، بیان شده است برای اجرای مؤثر خطمشیهای رفاه عمومی مذهبی و فعالیتهای خیریه، لازم است تنشهای همۀ طرفها متعادل شود و یک نیروی اجرایی قوی ایجاد شود و از آنجا که بیشتر سازمانهای خیریۀ مذهبی در چین معمولاً فقط از دیدگاه باورهای شخصی در امور خیریۀ اجتماعی مشارکت میکنند و فاقد حرفهایگری هستند. پژوهشگران و خطمشیگذاران حرفهای باید به طور مشترک دربارۀ خط مشیهای خدماتی که میتوانند آنها را با حساسیت حرفهای و فرهنگی تطبیق و ارتقا دهند، بحث و گفتوگو و آنها را تدوین کنند و شفافسازی ارزشها، احترام، مراکز مشتری، شمول و نوآوری در عملکرد حرفهای را تقویت کنند. پژوهشی در سال 2016 تحت عنوان «عوامل منتخب مؤثر بر اجرای خطمشیهای توسعۀ اولیۀ دوران کودکی در آموزش پیشدبستانی عمومی در ناحیۀ ناروک شمالی و ناحیۀ ناروک کنیا» به یافتههای زیر دست یافت که هر کدام از آنها بر اجرایخطمشی تأثیر دارند (Ayodi et al., 2016): -آگاهنبودن معلمان و مدیران مرکز ECDE[9] به طور کامل از خطمشی و روند اجرا - ناکافیبودن مواد آموزشی - تأثیر نگرش و ادراک معلمان از برنامهها بر روند اجرایخطمشی - تأثیر نگرشهای افراد بر نحوۀ مفهومسازی آنها از موضوعات با هدف جلوگیری از مطولشدن مقاله، متغیرهای مؤثر بر اجرایخطمشی بهاختصار در جدول (1) ارائه میشوند.
جدول 1. جمعبندی عوامل مؤثر بر اجرای موفق خطمشی Table 1. Summary of factors affecting successful policy implementation
4-2 فرضیۀ پژوهش متغیر کنترل کمک میکند رابطۀ بین متغیر مستقل و وابسته شفاف، دقیق و بدون دخالت عوامل دیگر بررسی شود. برای به دست آوردن میزان تأثیرگذاری دقیق هماهنگی بر اجرای موفق باید تأثیرگذاری سایر عوامل مؤثر بر اجرا را کنترل کرد. در صورتی که سایر عوامل کنترل نشوند، عدد بهدستآمده برای میزان تأثیرگذاری هماهنگی بر اجرای موفق گمراهکننده خواهد بود. از این رو، فرضیۀ پژوهش به شکل (1) ارائه میشود: هماهنگی با کنترل سایر عوامل بر اجرای موفق خطمشیهای خیریه تأثیرگذار است.
شکل 1. مدل مفهومی پژوهش Fig. 1. Conceptual research model
پژوهش حاضر در این مقاله کمّی است و به لحاظ هدف کاربردی، از نظر رویکرد قیاسی و از لحاظ روش توصیفی-علّی و میدانی است. جامعۀ آماری این پژوهش مجریان و دستاندرکاران قوانین خیریه هستند که به روش نمونهگیری غیرتصادفی، بر اساس تخصص و در دسترس بودن انتخاب شدهاند. در این پژوهش، در مرحلۀ نخست، برای طراحی پرسشنامه، ادبیات و پیشینۀ پژوهش مطالعه شد و پرسشنامۀ پژوهشگرساخته طراحی شد و در اختیار اساتید حوزۀ خیریهها و خطمشیگذاری قرار گرفت و در نهایت، روایی آن تأیید شد. پرسشنامه در دو بخش پرسشهای جمعیتشناختی و پرسشهای پژوهشی پنجگزینهای، برای پاسخدهی در اختیار کارشناسان دستگاههای مجری قوانین (صادرکنندگان مجوز خیریه از جمله وزارتکشور، بهزیستی، سازماناوقاف و...) قرار داده شد. برای تأیید پایایی پرسشنامه نیز از آلفای کرونباخ استفاده شد که مقدار آن به شرح جدول (2) به دست آمد و پایایی آن نیز تأیید شد.
جدول 2. ضریب آلفای کرونباخ Table 2. Cronbach's alpha coefficient
قبل از اجرای رگرسیون، لازم است سایر عوامل مؤثر بر اجرای موفق (کنترل) احصا شوند. برای این کار، از تحلیل عاملی اکتشافی استفاده شده است. نتایج آزمون KMO و آزمون بارتلت نشان داد مقدار 768/0 KMO= است که تأییدکنندۀ کفایت نمونهبرداری و همچنین، میزان سطح معناداری 000/0 است؛ از این رو، ماتریس واحد نیست، پس میتوان برای شناسایی عوامل از تحلیلعاملیاکتشافی استفاده کرد که نتایج آن در جدول (3) قابل مشاهده است.
جدول 3. استخراج عوامل مؤثر بر اجرای موفق خطمشی Table 3. Extracting factors affecting successful policy implementation
با تعداد 60 چرخش به روش اکواماکس، 8 عامل در مجموع 75 درصد از واریانس را تبیین میکنند که متغیرهای کنترل را شکل میدهند. 8 عامل به شرح زیر نامگذاری شدهاند: عامل یکم، توجه به نظریۀ معتبر و کنترل و نظارت، دارای ارزش ویژۀ 725/18 و واریانس 672/10 است که شامل متغیرهای کنترل و نظارت، فرایند و روش، نظریۀ معتبر، قوانین و مقررات مناسب و تعامل بین مجریان است. عامل دوم، رهبری، دارای ارزش ویژۀ 766/2 و واریانس 601/9 است که شامل متغیرهای سبک مناسب مدیریت، دانش و بصیرت مجریان، ثبات مدیریت، اعتقاد و تعهد مجریان، کارآمدی ساختار سازمان و علاقۀ مجریان به برطرفکردن نیازهاست. عامل سوم، ضمانت اجرا، دارای ارزش ویژۀ 283/2 و واریانس 467/9 است که شامل متغیرهای پژوهش انجامشده، ضمانت و مشوق اجرا، آموزش و توجیه مجریان، برنامهریزی مناسب و ارزشها و فرهنگ اجتماعی است. عامل چهارم، منطقیبودن، دارای ارزش ویژۀ 707/1 و واریانس 455/9 است که شامل متغیرهای حقوق و مزایا، حمایت سیاسی، شرایط اجتماعی و اقتصادی، بانک اطلاعات و منطقیبودن است. عامل پنجم، توانمندی، دارای ارزش ویژۀ 520/1 و واریانس 435/9 است که شامل متغیرهای حس هویت مجریان، تمایل مجریان، توانایی و دانش مجریان، همکاری، حمایت و همکاری گروه هدف و ثبات شغلی مجریان است. عامل ششم، عملیبودن، دارای ارزش ویژۀ 310/1 و واریانس 075/9 است که شامل متغیرهای انطباق با اسناد و ارزشهای بالادستی، اهداف عینی و ساده، توافق مجریان، شرایط سیاسی و ارزیابی و گزارشگیری است. عامل هفتم، منابع مناسب، دارای ارزش ویژۀ 161/1 و واریانس 778/8 است که شامل متغیرهای زمان، اهداف شفاف، وجود منابع و اطلاعات کافی است. عامل هشتم، پیچیدگی یا سادگی قانون، دارای ارزش ویژۀ 067/1 و واریانس 221/8 است که شامل متغیرهای سادگی اجرا، استقلال مجری، تعریف جامعۀ هدف، توجه سازمان به اثرات اجرای خطمشی یا قانون و تنوع فعالیتهاست. فرضیۀ پژوهش: هماهنگی با کنترل سایر عوامل بر اجرای موفق خطمشی خیریه تأثیرگذار است.
جدول 4. نتایج حاصل از میزان تأثیر گذاری با و بدون در نظر گرفتن عامل هماهنگی Table 4. Results of the impact rate with and without considering the coordination factor
واتسون 002/2 است. بنابراین، فرضآماری H0 را میتوان نپذیرفت. از این رو، میتوان گفت هماهنگی با کنترل سایر عوامل بر اجرای موفق قانون تأثیر دارد. همچنین، مقدار ضریب تعیین از 797/0 به 837/0 نشان میدهد ورود متغیر هماهنگی معنادار بوده است. در ادامه، میزان تأثیرگذاری عاملها در قالب دو مدل کلی پژوهش بررسی شد که نتایج آن به شرح جدول (5) است.
جدول 5. بررسی میزان تأثیرگذاری عوامل Table 5. Examining the impact of factors
همانطور که در جدول (5) نشان داده شده است، مقدار sigهمۀ متغیرهای کنترل در مدل یکم کمتر از 05/0 است؛ بنابراین، همۀ عوامل کنترل بر اجرای موفق تأثیرگذار هستند. بیشترین تأثیر به میزان 0253/0 B= مربوط به عامل عملیبودن است و کمترین به میزان 098/0 B= مربوط به عامل توجه به نظریۀ معتبر و کنترل و نظارت است. رتبهبندی عوامل در مدل اول بر اساس تأثیرگذاری به ترتیب عبارت است از: عامل اول عملیبودن، دوم عامل ضمانت اجرا، سوم عامل منطقیبودن، چهارم عامل رهبری، پنجم عامل توانمندی، ششم عامل منابع مناسب، هفتم عامل پیچیدگی یا سادگی قانون و کمترین نیز عامل توجه به نظریۀ معتبر و کنترل و نظارت است. در مدل دوم نیز sig همۀ عوامل و عامل هماهنگی کمتر از 05/0 است؛ از این رو، عوامل معنادار هستند. بیشترین تأثیر مربوط به عامل هماهنگی به میزان 361/0 و کمترین تأثیر مربوط به عامل یکم 065/0 است. در مدل دوم نیز ترتیب تأثیرگذاریها عبارت است از: یکم متغیر هماهنگی، دوم عملیبودن، سوم عامل ضمانت اجرا، چهارم عامل منطقیبودن، پنجم عامل منابع مناسب، ششم عامل توانمندی، هفتم عامل رهبری، هشتم عامل پیچیدگی یا سادگی قانون و نهم عامل توجه به نظریۀ معتبر و کنترل و نظارت است.
الف: مدل نهایی در بخش نخست پژوهش، 8 عامل شناسایی شدند که در مجموع 75 درصد واریانس از را تبیین میکنند و عاملهای کنترل را شکل میدهند که عبارتاند از: توجه به نظریۀ معتبر و کنترل و نظارت، رهبری، ضمانت اجرا، منطقیبودن، توانمندی، عملیبودن، منابع مناسب، پیچیدگی یا سادگی قانون.
شکل 2. مدل نهایی پژوهش Fig. 2. Final research model
با توجه به مقدارsig و بتا که در جدول (5) نشان داده شده است، میتوان گفت هماهنگی در اجرای موفق خطمشیهای خیریه نقش تعیینکننده دارد. همچنین، سایر عاملهای کنترل نیز بر اجرای موفق خطمشی خیریهها تأثیر دارند (شکل 2). ب: تطبیق نتایج پژوهش نتایج بهدستآمده در پژوهش حاضر در ارتباط با تأثیر هماهنگی بر اجرای موفق خطمشی با نتایج پژوهش ما[10] و همکاران (2025)، آدام[11] و همکاران (2019)، پاندی (2007)، احسان[12] (2010)، ساباتیر و مازمانیان[13] (1983) کومار و همکاران (2024)، لی و همکاران (2022)، و نیاویرا و همکاران (2023) همسو است. عامل اول با عنوان نظریۀ معتبر و کنترل و نظارت شامل متغیرهای کنترل و نظارت، فرایند و روش، نظریۀ معتبر، قوانین و مقررات مناسب و تعامل بین مجریان است. نتایج این پژوهش با نتایج مطالعات مکیند[14] (2005)، هاگوود و گان[15] (1984)، پرسمن و ویداسکی[16] (1973)، مازمانیان و ساباتیر (1983)، هو[17] (2018)، کلا[18] (1991)، اودن[19] (1991)، سخودو و میشل[20] (2017) و سایتو[21] و همکاران (2015) همسو است. عامل دوم با عنوان رهبری شامل متغیرهای سبک مناسب مدیریت، کارآمدی ساختار سازمانی، دانش و بصیرت مجریان، ثبات مدیریت، علاقۀ مجریان به برطرفکردن نیازها، اعتقاد و تعهد مجریان است. نتایج این پژوهش با نتایج مطالعات جا و آیر[22] (2007)، گینزبرگ[23] (1981)، کلا (1991)، کامپوس و رایش[24] (2019)، چومپوکوت[25] (2011)، متهتوا[26] (2012)، چایا[27] (2016)، مارومه[28] (2016)، موریس و پینتو[29] (2004)، و کلا (1991) همسو است. عامل سوم با عنوان ضمانت اجرا شامل متغیرهای پژوهش انجامشده، ضمانت و مشوق اجرا، آموزش و توجیه مجریان، برنامهریزی مناسب، ارزشها و فرهنگ اجتماعی است. نتایج این پژوهش با نتایج مطالعات علی[30] (2018)، سومرت[31] (1995)، وانمتر و وانهورن[32] (1975)، تومرز[33] و همکاران (2012)، دِ آرودا لیت و بوایناین[34] (2013)، تسندژاو[35] (2011)، آیودیا[36] (2001)، چومپوکوت (2011) و سایتو و همکاران (2015) همسو است. عامل چهارم با عنوان منطقیبودن شامل متغیرهای حقوق و مزایا، حمایت سیاسی، شرایط اجتماعی و اقتصادی، بانک اطلاعات و منطقیبودن است. نتیجۀ این پژوهش با مطالعات پرسمن و ویداسکی (1973)، هاگوود و گان (1984)، هیل[37] (2010) ، اهن[38] (2017)، اودن (1991) و اوهن[39] (2021) همسو است. عامل پنجم با عنوان توانمندی شامل متغیرهای حس هویت مجریان، تمایل مجریان، توانایی و دانش مجریان، همکاری، ثبات شغلی مجریان، حمایت و همکاری گروه هدف است. نتایج این پژوهش با مطالعات چومپوکوت (2011)، چایا (2016)، استوفیل[40](2008) و کلا (1991) همسو است. عامل ششم با عنوان عملیبودن شامل متغیرهای انطباق با اسناد و ارزشهای بالادستی، اهداف عینی و ساده، توافق مجریان، شرایط سیاسی، ارزیابی و گزارشگیری است. نتایج این پژوهش با مطالعات علی (2018)، هو (2018)، استوفیل (2008)، چایا (2016)، ریس[41] و همکاران (2021) و شرفی[42] و همکاران (2018) همسو است. عامل هفتم با عنوان منابع مناسب شامل متغیرهای اطلاعات کافی، زمان، اهداف شفاف و وجود منابع است. نتایج پژوهش حاضر با مطالعات علی (2018)، چومپوکوت (2011)، آدنیگبو[43] و همکاران (2023)، مکنید (2005)، منکولوین و وسینگ[44] (2014)، شرفی و همکاران (2018)، اندرسون[45] (2011)، هو (2018)، الزی[46] (2016)، چایا (2016) و لی و همکاران (2022) همسو است. عامل هشتم با عنوان پیچیدگی یا سادگی قانون شامل متغیرهای توجه سازمان به اثرات اجرای قانون یا خطمشی، تنوع فعالیت خیریهها، سادگی اجرا، استقلال مجری و تعریف جامعۀ هدف است. نتایج پژوهش حاضر با مطالعات توییکایو[47] (2014)، اهن (2017)، هو (2018) و سابایتر و مازمانیان (1983) همسو است. میانگین بهدستآمده برای اجرای موفق خطمشی برابر 65/2 است که از متوسط نظری (3) کمتر است. این بدان معناست که قوانین خیریه به طور اثربخش اجرا نمیشوند. میانگین بهدستآمده برای هماهنگی نیز برابر 72/2 است که از میانگین نظری (3) کمتر و نشاندهندۀ این است که هماهنگی افقی و عمودی از یک سو و هماهنگی بینسازمانی و درونسازمانی از سوی دیگر در وضعیت مطلوب قرار ندارد. سایر متغیرهای کنترل نیز میانگینی کمتر از میانگین نظری (3) دارند (با توجه به ردیف آخر جدول 3) که نشاندهندۀ وضعیت نامناسب آنهاست. در پژوهشهای انجامشده در ایران دربارۀ اجرای موفق خطمشی، کمتر به نقش و تأثیر تکتک عوامل تأثیرگذار بر اجرای موفق خطمشی توجه شده است. این پژوهش تأثیر عامل هماهنگی را بررسی کرده که بنا بر پژوهشهای مختلف انجامشده در دنیا، نقش اساسی در موفقیت سیاستها، برنامهها و توسعۀ کشورها داشته است. پژوهشهای خطمشی عمومی عمدتاً بر طراحی خطمشیها متمرکز هستند. اما درک اهمیت نقش هماهنگی در اجرای خطمشی خیریه توجه را به «چالشهای واقعی اجرا» جلب میکند، زیرا اجرای موفقیتآمیز خطمشی بهشدت به کیفیت روابط میان سازمانهای اجرایی، جامعۀ مدنی و مردم وابسته است. نقش هماهنگی بر این ماهیت رابطهای تأکید میکند و نشان میدهد چگونه ایجاد اعتماد و همکاری میتواند اجرای سیاست را از یک فرایند صرفاً اداری به یک اقدام جمعی معنادار تبدیل کند. این امر به سیاستگذاران کمک میکند تا حین طراحی، به سازوکارهای اجرایی و هماهنگیهای لازم در بطن جامعه نیز بیندیشند.
پیشنهادهای کاربردی میزان اجرای موفق خطمشی خیریه در وضعیت مناسبی قرار ندارد؛ بنایراین، این وضعیت باید بهبود یابد. با توجه به نتایج رگرسیون انجامشده، عامل هماهنگی بیشترین تأثیر را بر اجرای موفق قانون خیریه دارد. با توجه به اینکه یکی از اصول مهم و مطرح در هماهنگی «هرچه تفکیک بیشتر نیاز به هماهنگی بیشتر» است، آیا وجود مراجع متعدد صادرکنندۀ مجوز خیریه در کشور لازم است؟ شناسایی نوع وابستگی و تعارض بین خطمشیهای مختلف وضعشده ضروری است. همچنین، لازم است تا با توجه به نوع وابستگی سازوکارهای مناسب از نظر فرایند، زمان، منابع، دانش و آگاهی برای ایجاد هماهنگی افقی و عمودی از یک سو و داخلی و خارجی از سوی دیگر تعیین و عملیاتی شوند؛ برای مثال، ایجاد و تقویت شبکههای ارتباطی در سازمانهای مرتبط با امور خیریه، تنظیم اهداف مشترک در میان سازمانهای درگیر در امر خیریهها، تشویق بهاشتراکگذاری اطلاعات و منابع بین نهادهای درگیر در امر خیریهها، آموزش و توانمندسازی در خصوص اجرای خطمشی خیریهها، مشارکت ذینفعان، نظارت و ارزیابی مستمر و تقویت قوانین و تنظیم برنامهها و رویههای مناسب را میتوان نام برد. عامل ضمانت اجرا بر اجرای موفق قانون خیریه تأثیر دارد. با توجه به اینکه میانگین این عامل 57/2 است، این عامل در وضعیت مناسبی قرار ندارد. یکی از شرایط اجرای موفق خطمشی ابزار خطمشی است و ابزار را ضمانت اجرای خطمشی تعریف میکنند، اما با توجه به ویژگیهای خیریهها، باید از دو نوع ابزار خطمشی استفاده کرد. ابزار اول ابزار داوطلبانه است. از نظر اینکه نهاد خیریه یک فعالیت داوطلبانه و انسان دوستانه است، برای اجرای قوانین مربوط به خیریهها ابزارهای داوطلبانه نمود بیشتری دارند. ابزار دوم استفاده از ابزارهای اجباری برای جلوگیری از ایجاد فساد (مانند پولشویی، سوءاستفاده و...) است. در این راستا، برگزاری دورههای آموزشی و توجیهی در امر موضوعهای مالی، حسابداری و... برای افزایش معرفت و آگاهی مجریان دربارۀ قانون و مقررات مربوط به خیریهها میتواند به اجرای موفق قانون خیریهها کمککننده باشد. همچنین، تدوین برنامهریزی ضرورت دارد، زیرا بدون برنامهریزی (تدوین مأموریت، اهداف، راهبرد، مقررات، رویهها، روشها و بودجه) مناسب، هیچگاه خطمشیها به واقعیت نخواهند پیوست. عامل رهبری: با توجه به اینکه میزان میانگین عامل رهبری 83/2 است و این میزان کمتر از میانگین نظری (3) است، نیاز است تا بررسی و ارائۀ راهکارهای مناسب برای ارتقای این عامل مدنظر قرار گیرد؛ از جمله لازم است برای اجرای موفق خطمشیهای خیریهها سبک مناسب مدیریت به کار گرفته شود. در این راستا، میتوان اقدامات زیر را انجام داد: 1) ارائۀ دورههای آموزشی، چاپ بروشورها و برگزاری سمینارهای دانش افزایی میتواند دانش و بصیرت مجریان را در امر اجرای بهتر خطمشیهای مربوط به خیریهها افزایش دهد. 2) با انتصاب افرادی شایسته، دلسوز، مسئول، باانگیزه، خلاق و نوآور و متعهد به اجرای قوانین مربوط به خیریهها میتوان ثبات مدیریت ایجاد کرد. 3) چیدمان نیروی انسانی با انگیزۀ خدمت عمومی و رفتار شهروندی بالا در سازمانهای وضعکنندۀ قوانین موفقیت زیادی برای اجرای قوانین مربوط به خیریهها به ارمغان میآورد. عامل منابع مناسب: با توجه به اینکه میانگین این عامل 42/2 است و در وضعیت مناسبی قرار ندارد، در بحث تصمیمگیری در مدیریت این اصل مطرح است که هر تصمیم متکی بر دستکم 90 درصد اطلاعات است؛ بنابراین، ایجاد بانک اطلاعاتی دربارۀ خیرین، خیریهها، مددجویان و کمکهایی که ارائه میشوند، یک امر حیاتی است. تأمین منابعانسانی توانمند و شایسته نیز مهم است. تعداد زیاد خیریهها با تنوع بسیار زیاد فعالیت نیازمند کار کارشناسی در سطح بالاست. همچنین، هر تصمیم اگر تأمین مالی نشود، اجرا نمیشود. عامل عملیبودن: با توجه به اینکه میانگین عامل رهبری 64/2 است و در وضعیت مناسبی قرار ندارد، پیشنهاد میشود قوانین مربوط به خیریهها با اسناد بالادستی از جمله سیاستهای کلی «امنیت اقتصادی» (مصوب مورخ ۲۳/۱۰/۱۳۷۷)، سیاستهای کلی نظام در بخش مشارکت اجتماعی (مصوب 08/11/1379)، سیاستهای کلی نظام در بخش مسکن (ابلاغی 29/11/1389)، چشمانداز جمهوری اسلامی ایران در افق ۱۴۰۴ هجری شمسی (ابلاغی 13/08/1382)، سیاستهای کلی نظام در خصوص اصل ۴۴ قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران (ابلاغی 01/03/1384)، سیاستهای کلی نظام برای پیشگیری و کاهش خطرات ناشی از سوانح طبیعی و حوادث غیرمترقبه (ابلاغی 25/06/1384)، سیاستهایکلی نظام در بخش کشاورزی (ابلاغی 29/09/1391)، سیاستهای کلی نظام اداری (14/01/1389)، سیاستهای کلی اشتغال (ابلاغی 28/04/1390)، سیاستهای کلی آمایش سرزمین (ابلاغی 21/09/1390)، سیاستهای کلی سلامت (ابلاغی 18/01/1393)، سیاستهای کلی جمعیت (ابلاغی 30/02/1393)، سیاستهای کلی علم و فناوری (ابلاغی 29/06/1393)، سیاستهای کلی خانواده (ابلاغی 13/06/1395) و سیاستهای کلی تأمین اجتماعی (21/01/1401) تطبیق داده شوند و در صورت نیاز اصلاح شوند. همچنین، باید بین سازمانهای مرجع صادرکنندۀ مجوز خیریهها بر سر مدیریت درست نظام خیریه توافق به وجود آید. همچنین، لازم است نظام واحد و منسجم ارزیابی و گزارشگیری از خیریهها طراحی و ایجاد شود. میانگین عامل منطقیبودن 62/2 است و در وضعیت مطلوبی قرار ندارد. برای اجرای موفق قانون باید میزان میانگین آن را افزایش داد. طرح مجدد این پرسش مهم است: آیا وجود این همه مرجع صادرکنندۀ خیریه و قوانین وضعشدۀ گوناگون از سوی این مراجع منطقی است؟ باید وضع قوانین برای اساس یک فرایند منطقی انجام شود.
محدودیتهای پژوهش و توصیه به پژوهشهای آتی
[1] Zyzak & Farsund [2] مادۀ (10) قانون تشکیل وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی مصوب 1364: وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی موظف است به منظور هماهنگی و نظارت بر امور واحدهای بهداشتی درمانی خیریه و تقویت و تسهیل و تسریع در جریان امور و مقابله با بوروکراسی و تشریفات زائد اداری و جلب مشارکت مردمی و استفاده از کمکهای افراد خیر و نیز تقلیل هزینهها، مطالعات و بررسیهای لازم را انجام دهد و ظرف مدت شش ماه لایحۀ تشکیل مؤسسه یا سازمان یا بنیاد خیریۀ بهداشتی درمانی را تهیه و برای تصویب به مجلس شورای اسلامی تقدیم کند. [3] Panday [4] Kumar [5] Xinyu [6] Li [7] Nyawira [8] Shi [9] Early Childhood Development Education [10] Ma [11] Adam [12] Ahsan [13] Sabatier & Mazmanian [14] Makinde [15] Hogwood & Gunn [16] Pressman & Wildavsky [17] Hu [18] Kla [19] Odden [20] Cejudo & Michel [21] Saito [22] Jha &Iyer [23] Ginzberg [24] Campos & Reich [25] Chompucot [26] Mthethwa [27] Chaiya [28] Marume [29] Morris & Pinto [30] Ali [31] Sumret [32] Van Meter & Van Horn [33] Tummers [34] de Arruda Leite & Buainain [35] Tsendjav [36] Ayudhya [37] Hill [38] Ahn [39] Ohene [40] Stofile [41] Reyes [42] Sharafi [43] Adenigo [44] Mnculwane & Wissink [45] Anderson [46] Elezi [47] Taweekaew | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
آرام، م. ر.، و سیدامامی، ک. (1395). سیاستهای فقرزدایی با محوریت تکافل اجتماعی. نشریۀ دانش سیاسی، 12(2)، 163-194. https://doi.org/10.30497/pk.2017.1930
باقرنژاد، پ.، طاهرپور کلانتری، ح.، و بهرامی، ح. ر. (۱۳۹6). شناسایی عوامل مؤثر بر اجرای موفق خطمشی حمایت از شرکتها و مؤسسات دانشبنیان و تجاریسازی نوآوری و اختراعات. فرایند مدیریت و توسعه، ۲9(۴)، 79-114.
حسینی، س. ر.، و کاظمی نجفآبادی، م. (1401). آسیبشناسی نهادهای خیریه در ایران با تأکید بر استخراج راهبردها و راهکارهای ارتقابخش خیریه با استفاده از تکنیکSWOT . جستارهای اقتصادی با رویکرد اسلامی، 19، 203-233. https://doi.org/10.30471/iee.2020.6750.1949
References Adam, C., Hurka, S., Knill, C., Peters, B. G., & Steinebach, Y. (2019). Introducing vertical policy coordination to comparative policy analysis: The missing link between policy production and implementation. Journal of Comparative Policy Analysis: Research and Practice, 21(5), 499-517. https://doi.org/10.1080/13876988.2019.1599161 Adenigo, A. J., Mageto, J., & Luke, R. (2023). Factors influencing air cargo policy decisions and implementation in Nigeria: A stakeholders’ perspective. Transport Problems, 18(4), 33-45. https://doi.org/10.20858/tp.2023.18.4.03 Ahn, K. Y. (2017). A study of innovation city project implementation [Doctoral dissertation, Seoul National University]. SNU Open Repository and Archive. Ahsan, A. H. M. K. (2010). Problems of coordination in local administration in Bangladesh [An unpublished M. Phil. Thesis]. University of Bergen, Bergen, Norway. Akter, S. (2011). Implication of separation of judiciary on the coordinating role of deputy commissioner. North South University. Ali, M. M. (2018). Primary health care policy implementation performance in Bangladesh: Affecting factors. Journal of Public Administration and Governance, 8(1), 317-352. https://doi.org/10.5296/jpag.v8i1.12782 Anderson, E. J. (2011). Public policymaking: An introduction (7th ed.). Boston, MA: Wadsworth Publishing. Aram, M. R., & SeyedEmami, K. (1395). Poverty alleviation policies with a focus on social solidarity. Journal of Political Studies, 12(2), 163–194. https://doi.org/10.30497/pk.2017.1930 [In Persian] Atan, R., Zainon, S., & Wah, Y. B. (2012). Quality information by charity organizations and its relationship with donations. Recent Advances in Business Administration, 6, 118-123. https://www.researchgate.net/publication/285690756_Quality_information_by_charity_organizations_and_its_relationship_with_donation Ayodi, N., Kiriba, C. K., & Kirui, S. (2016). Effective implementation of early childhood development policy in pre school education in Kenya: A case of central division, Narok North Sub County. International Journal of Innovative Research and Advanced Studies (IJIRAS). http://kerd.ku.ac.ke/123456789/729 Ayudhya, Y. S. N. (2001). Major factors influencing the healthy city policy implementation in Bangkok Metropolis: A study on the vended food sanitation improvement policy [Doctoral dissertation]. National Institute of Development Administration (NIDA), Bangkok, Thailand. Baghernejad, P., Taherpour Kalantari, H., & Bahrami, H. R. (2016). Identifying factors affecting the successful implementation of the policy of supporting knowledge-based companies and institutions and commercializing innovations and inventions. Management and Development Process, 29(4), 79-114. https://dor.isc.ac/dor/20.1001.1.17350719.1395.29.4.6.9 [In Persian] Batsuuri, G. (2016). Foreign investment policy implementation effectiveness: A case study from Mongolia. Imperial Journal of Interdisciplinary Research, 2(3), 309-320. https://www.academia.edu/22260079/Foreign_Investment_Policy_Implementation_Effectiveness_A_Case_Study_from_Mongolia Bhuyan, A., Jorgensen, A., & Sharma, S. (2010). Taking the pulse of policy: The policy implementation assessment tool. Health Policy Initiative, 50. https://www.healthpolicyplus.com/archive/ns/pubs/hpi/Documents/1155_1_PIAT_Paper_Taking_the_Pulse_of_Policy_acc.pdf Bowman, A. O. (2015). Policy implementation. Policy Analysis—Policy Making: Discretion. https://doi.org/10.1353/lar.2015.0038 Bullock, H. L., & Lavis, J. N. (2019). Understanding the supports needed for policy implementation: A comparative analysis of the placement of intermediaries across three mental health systems. Health Research Policy and Systems, 17(1), 1-13. https://doi.org/10.1186/s12961-019-0479-1 Campaner, D., Marcos, A., & Moreno, F. (2026). Environmental governance across local government units in the Zamboanga Peninsula Region, Philippines: A comparative analysis of policy implementation and impact in the Anthropocene. Available at: https://doi.org/10.13140/RG.2.2.36417.01121 Campos, P. A., & Reich, M. R. (2019). Political analysis for health policy implementation. Health Systems & Reform, 5(3), 224-235. https://doi.org/10.1080/23288604.2019.1625251 Cano, J., Delaval, G., & Rutten, E. (2014, June). Coordination of ECA rules by verification and control. In International Conference on Coordination Languages and Models (pp. 33-48). Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-43376-8_3 Cejudo, G. M., & Michel, C. L. (2017). Addressing fragmented government action: Coordination, coherence, and integration. Policy Sciences, 50(4), 745-767. https://www.ippapublicpolicy.org/file/paper/1434668940.pdf Chaiya, K., Janbanklong, T., & Kerpasit, P. (2016). Factors affecting policy implementation of student loan funds, case study: Suan Sunandha Rajabhat University. International Journal of Business and Administrative Studies, 2(5), 118-123. https://dx.doi.org/10.20469/ijbas.2.10001-5 Cheema, G. S., & Rondinelli, D. A. (1983). Decentralization and development: policy implementation in developing countries. In Decentralization and development: Policy implementation in developing countries. Sage Publications Cheong, Ch. (2012) Theories of policy sciences. Daemyung Press. Seoul. Chompucot, M. C. (2011). Major factors affecting educational policy implementation effectiveness for the three southernmost provinces of Thailand as perceived by school directors [Doctoral dissertation]. National Institute of Development Administration, Thailand. Christensen, T., & Lægreid, P. (2007). The challenge of coordination in central government organizations (Working Paper No. 5). Stein Rokkan Centre for Social Studies. Christensen, T., Lægreid, O. M., & Lægreid, P. (2019). Administrative coordination capacity; does the wickedness of policy areas matter? Policy and Society, 38(2), 237-254. https://doi.org/10.1080/14494035.2019.1584147 Cordery, C. J., Sim, D., & van Zijl, T. (2017). Differentiated regulation: The case of charities. Accounting & Finance, 57(1), 131-164. https://doi.org/10.1111/acfi.12131 deArruda Leite, J. P., & Buainain, A. M. (2013). Organizational coordination in public policy implementation: Practical dimensions and conceptual elements. Central European Journal of Public Policy, 7(2), 136-159. https://www.ceeol.com/search/article-detail?id=264706 Edward III, G. C. (1980). Implementing public policy. Congressional Quarterly Press. Elezi, G. (2016). Explaining policy implementation: Challenges for Albania in preparing for EU membership [Doctoral dissertation]. University of Sussex. Farooq, M. S., Khan, M., & Abid, A. (2020). A framework to make charity collection transparent and auditable using blockchain technology. Computers & Electrical Engineering, 83, 106588. https://doi.org/10.1016/j.compeleceng.2020.106588 ذ Gibelman, M., & Gelman, S. R. (2004). A loss of credibility: Patterns of wrongdoing among nongovernmental organizations. VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 15(4), 355–381. https://doi.org/10.1007/s11266-004-1237-7 Ginzberg, M. J. (1981). Early diagnosis of MIS implementation failure: Promising results and unanswered questions. Management Science, 27(4), 459-478. https://doi.org/10.1287/mnsc.27.4.459 Gitau, J. J. (2012). Charities and Kenya's tax system: A proposal for tax law reforms [Doctoral dissertation]. University of Nairobi, Kenya. Gollata, J. A., & Newig, J. (2017). Policy implementation through multi-level governance: Analysing practical implementation of EU air quality directives in Germany. Journal of European Public Policy, 24(6), 1-20. https://doi.org/10.1080/13501763.2017.1314539 Grote, G., Weichbrodt, J. C., Günter, H., Zala-Mezö, E., & Künzle, B. (2009). Coordination in high-risk organizations: The need for flexible routines. Cognition, Technology & Work, 11(1), 17-27. https://doi.org/10.1007/s10111-008-0119-y Guo, Y., & Zhao, B. (2021). Charity organizations participate in research on poverty alleviation and mechanism innovation. In 6th Annual International Conference on Social Science and Contemporary Humanity Development (SSCHD 2020) (pp. 38-42). Atlantis Press. Hill, B. (2010). Diagnosing co-ordination problems in the emergency management response to disasters. Interacting with Computers, 22(1), 43-55. https://doi.org/10.1016/j.intcom.2009.11.003 Hogwood, B.W., & Gunn L. A. (1984). Policy analysis for the real world. New York: Oxford University Press. Hosseini, S. R., & Kazemi Najafabad, M. (1401). Diagnosis of charitable institutions in Iran with emphasis on extracting developmental strategies and solutions using SWOT technique. Economic Studies with an Islamic Approach, 19, 203–233. https://doi.org/10.30471/iee.2020.6750.1949 [In Persian] Hu, B. (2012). Education for migrant children: Policy implementation in the changing urban education system in China [Doctoral dissertation]. The London School of Economics and Political Science (LSE). Hu, B. (2018). Determinants of effective implementation. In Educating migrant children in urban public schools in China (pp. 15-28). Springer, Singapore. https://doi.org/10.1007/978-981-13-1147-5_2 Jha, K. N., & Iyer, K. C. (2007). Commitment, coordination, competence and the iron triangle. International Journal of Project Management, 25(5), 527-540. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.11.009 Kerzner, H. (2006). Project management, a systems approach to planning, scheduling, and controlling (9th ed.). Hoboken, NJ: John-Wiley & Sons. Khan, A. R., & Khandaker, S. (2016). A critical insight into policy implementation and implementation performance. Viesoji Politika ir Administravimas, 15(4), 538–548. https://doi.org/10.13165/VPA-16-15-4-02 Kla, T. (1991). The analysis of factors affecting the success of public policy implementation: A case study of the National Literacy Campaign [Doctoral dissertation]. Development Administration, National Institute of Development Administration. Kumar, M. D., Krsan, P. R., Harish, A., & Nishok, A. (2024). BOP adjustments through monetary and fiscal policy coordination. International Journal of Scientific Research in Engineering and Management, 8(12), 1-6. https://doi.org/10.55041/IJSREM39371 Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2000). Management information systems: Organization and technology in the networked enterprise (6th ed.). Upper Saddle River, NJ.: Prentice Hall. Li, S., Wang, K., Huo, B., Zhao, X., & Cui, X. (2022). The impact of cross-functional coordination on customer coordination and operational performance: An information processing view. Industrial Management & Data Systems, 122(1), 167-193. https://doi.org/10.1108/IMDS-04-2021-0265 Lim, H. (2019). Policy coordination in South Korea. The Korean Journal of Policy Studies, 34(1), 73-97. https://doi.org/10.52372/kjps34104 Ma, L., Chen, B., Christensen, T., & Liu, W. (2025). The evolution of mandated coordination in policy implementation: Evidence from China's central government agencies. Review of Policy Research, 42(2), 371-392. https://doi.org/10.1111/ropr.70003 Makinde, T. (2005). Problems of policy implementation in developing nations: The Nigerian experience. Journal of Social sciences, 11(1), 63-69. https://doi.org/10.1080/09718923.2005.11892495 Marume, S. B., Mutongi, C., & Madziyire, N. C. (2016). An analysis of public policy implementation. Journal of Business and Management (IOSR-JB), 18(4), 86-93. https://doi.org/10.9790/487X-1804018693 Maseng, J. O. (2015). The complexities of political participation in South African public policy. In Public policy in developing nations: Selected cases (pp.185-194). Publisher: Xlibris. Masoodipoor, S., & Masoumi, F. (2025). Designing a model for promoting the brand and image of the endowment and charity organization. Organization, 3(2), 93-116. https://doi.org/10.22108/ecs.2025.146205.1137 Matabean, R., & Juwono, V. (2021). Implementation of data collection policy and tax information on directorate general of taxes. Journal Borneo Administrator, 17(3), 365-378. https://doi.org/10.24258/jba.v17i3.872 Mayer, L. H., & Wilson, B. M. (2010). Regulating charities in the twenty-first century: An institutional choice analysis. Chicago-Kent Law Review, 85(2), 479–530. https://www.researchgate.net/publication/228170335_Regulating_Charities_in_the_21st_Century_An_Institutional_Choice_Analysis Mazmanian, D. A., & Sabatier, P. A. (1983). Implementation and public policy (Glenview, IL: Scott, Foresman). Mazmanian Implementation and Public Policy. McLaughlin, M. W. (1987). Learning from experience: Lessons from policy implementation. Educational Evaluation and Policy Analysis, 9(2), 171-178. https://doi.org/10.2307/1163728 Mnculwane, V., & Wissink, H. (2014). The regeneration of the case study methodology to understand the complexities of policy implementation. Administratio Publica, 22(1), 85-107. https://repository.nwu.ac.za/bitstream/handle/10394/36061/Mosehla_SM.pdf?sequence=1 Morris, P. W., & Pinto, J. K. (2004). The Wiley guide to managing projects. John Wiley & Sons. Mthethwa, R. (2012). Critical dimensions for policy implementation. African Journal of Public Affairs, 5(2). https://repository.up.ac.za/handle/2263/20618 Nayeri, S. M., Hessam, S., Nasiripour, A. A., & Jahangiri, K. (2021). Identifying factors affecting of cooperation management between charities and the teaching hospitals of Shahid Beheshti University of Medical Sciences. Asia Pacific Journal of Health Management, 16(3), 249-259. https://doi.org/10.24083/apjhm.v16i3.761 Noparuj, S. (2007). Analysis of factors related to the success of educational information and communication technology policy implementation in basic education institutions [Doctoral dissertation]. Educational Administration, Department of Educational Policy, Management and leadership. Nyawira, L., Njuguna, R. G., Tsofa, B., Musiega, A., Munywoki, J., Hanson, K., & Barasa, E. (2023). Examining the influence of health sector coordination on the efficiency of county health systems in Kenya. BMC Health Services Research, 23(1), 355. https://doi.org/10.1186/s12913-023-09344-4 Odden, A. R. (1991). The evolution of education policy implementation. In A. R. Odden (Ed.), Education policy implementation (pp. 1–12). State University of New York Press. Ohene, N. (2021). An analysis of factors affecting the successful implementation of educational policies in developing countries. Journal of Education Review Provision, 1(3), 79-86. https://doi.org/10.55885/jerp.v1i3.216 Panday, P. K. (2007). Policy implementation in urban Bangladesh: Role of intra-organizational coordination. Public Organization Review, 7(3), 237-259. https://doi.org/10.1007/s11115-007-0034-3 Panday, P. K., & Jamil, I. (2011). Challenges of coordination in implementing urban policy: The Bangladesh experience. Public Organization Review, 11(12), 155-176. https://doi.org/10.1007/s11115-010-0116-5 Pilar, M., Jost, E., Walsh-Bailey, C., Powell, B. J., Mazzucca, S., Eyler, A., ..., & Brownson, R. C. (2022). Quantitative measures used in empirical evaluations of mental health policy implementation: A systematic review. Implementation Research and Practice, 3. https://doi.org/10.1177/26334895221141116 Pressman, J. L., & Wildavsky, A. (1973). Implementation (3rd ed.). Berkeley: University of California Press. Productivity Commission. (2010). Contribution of the not-for-profit sector. In Research Report (p. 504). Canberra: Productivity Commission. https://www.pc.gov.au/inquiries/completed/not-for-profit/report Quinn, R. W., & Dutton, J. E. (2005). Coordination as energy-in-conversation. Academy of Management Review, 30(1), 36-57. https://doi.org/10.5465/AMR.2005.15281422 Reyes, J. K. Q., & Bangasan, G. C. (2021). The study of policy implementation on teaching observation in Darasamutr School Sriracha, Chon Buri, Thailand. Education Quarterly Reviews, 4(3), 504-516. https://doi.org/10.31014/aior.1993.04.03.357 Sabatier, P. A., & Mazmanian, D. A. (1983). The prospects for effective implementation of regulatory policy. In Can regulation work? The implementation of the 1972 California Coastal Initiative (pp. 1-26). Boston, MA: Springer US. Sager, F., & Gofen, A. (2022). The polity of implementation: Organizational and institutional arrangements in policy implementation. Governance, 35(2), 347-364. https://doi.org/10.1111/gove.12677 Saito, J., Keosada, N., Tomokawa, S., Akiyama, T., Kaewviset, S., Nonaka, D., ..., & Jimba, M. (2015). Factors influencing the National School Health Policy implementation in Lao PDR: A multi-level case study. Health Promotion International, 30(4), 843-854. https://doi.org/10.1093/heapro/dau016 Sangmahachai, S. (2000). Strategic adaptation of graduate education: A comparison of the executive programs in the business administration and public administration faculties in three Thai public universities [Doctoral dissertation]. National Institute of Development Administration. Sharafi, S., Manzari Tavakoli, A., Salajegheh, S., & Amirzadeh, V. (2018). Providing a desirable model for implementing social network policies in Iran (with a social and ethical responsibility approach based on the explanation of its related factors). Iranian Journal of Educational Sociology, 1, 15-24. https://www.qijes.com/index.php/ijes/article/view/784?articlesBySimilarityPage=2 Shi, X., Fan, Z., & Gao, J. (2022). Implementation evaluation and sustainable development of China’s religious charity policy. Sustainability, 14(3), 1656. https://doi.org/10.3390/su14031656 Sommers, M. (2000). The dynamics of coordination (Occasional Paper). Thomas J Watson JR Institute for International Studies. Stauffer, B. (2026). Implementation punctuation: The role of feedback, narratives, and implementation in the punctuated equilibrium theory. Policy Studies Journal, 1–17. https://doi.org/10.1111/psj.70095 Stofile, S. Y. (2008). Factors affecting the implementation of inclusive education policy: A case study in one province in South Africa [Doctoral dissertation]. University of the Western Cape. Sumret, S. (1995). Factors related to the implementation results of the education expansion policy in primary schools, office of primary education, Ubon Ratchathani [Master’s thesis]. Sukhothai Thammathirat Open University. Surin, B. (1999). Factors affecting the success of the educational loan policy implementation in educational Region Five [Master’s thesis]. Sukhothai Thammathirat Open University. Taweekaew, K. (2014). An analysis of the factors affecting the success of environmental policy implementation: A study of the Tambon Administration Organization (TAO) [Master's thesis]. National Institute of Development Administration. Thawilwadee, B. (1998). Major factors affecting industrial hazardous waste policy implementation in Central Thailand [Doctoral dissertation]. National Institute of Development Administration. Tsendjav, E. (2011). Factors affecting the implementation effectiveness of civil service reform policy in mongolia [Doctoral dissertation]. School of Public Administration National Institute of Development Administration, Bangkok. Tummers, L., Vermeeren, B., Steijn, B., & Bekkers, V. (2012). Public professionals and policy implementation: Conceptualizing and measuring three types of role conflicts. Public Management Review, 14(8), 1041-1059. https://doi.org/10.1080/14719037.2012.662443 Van Meter, D. S., & Van Horn, C. E. (1975). The policy implementation process: A conceptual framework. Administration & Society, 6(4), 445-488. https://doi.org/10.1177/009539977500600404 Wong, D. M., & Jusoff, K. (2011). Social networking in charity advocacy. World Applied Sciences Journal, 12, 65-72. https://idosi.org/wasj/wasj12(CA&KM)/11.pdf Voradej, Ch. )1984(. Policy implementation: Models and their uses. Thai Journal of Development Administration, 24(4), 535-554. Weichbrodt, J. (2015). Safety rules as instruments for organizational control, coordination and knowledge: Implications for rules management. Safety Science, 80, 221-232. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2015.07.031 Xinyu, Z. (2023). The impact of internal and external coordination on organizational performance. Journal of Enterprise and Business Intelligence, 3(1), 023-032. https://doi.org/10.53759/5181/JEBI202303003 Zyzak, B., & Farsund, A. A. (2025). Coordination of complex systems: the case of public policy meta-organisations. European Management Journal. Available online 21 February. https://doi.org/10.1016/j.emj.2025.02.004
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 244 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 111 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||