نقش رفتار سازمانی مثبت‌گرا در رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و بدبینی کارکنان

امروزه محققان و اندیشمندان سازمان و مدیریت، توجه زیادی به نگرش‌های کاری و سازمانی کارکنان داشته‌اند. به نظر می‌رسد افزایش الزام به تغییر و تحول در کنار فشارهای رقابتی باعث افزایش تقاضاهای مدیران از کارکنان شده و در نتیجه می‌تواند زمینه‌ساز گسترش نگرش‌های مخرب کاری شود. با این حال، مطالعات زیادی در خصوص واکنش‌های مخرب کارکنان مانند بدبینی سازمانی و مهم‌تر از آن نحوه پیشگیری از چنین منفی‌گرایی‌هایی انجام نشده است. هدف این مطالعه، بررسی نقش عواملی است که در تعامل با یکدیگر می‌توانند بر کاهش یکی از نگرش‌های منفی‌گرایانه کارکنان در سازمان موثر باشند. بدیهی است در این میان سبک رهبری، عاملی بسیار تاثیرگذار خواهد بود. رهبران تحول‌آفرین با توجه به افزایش پویایی‌های سازمانی و محیطی و بر‌اساس رفتارهای خاصی که از خود در تعامل با کارکنان نشان می‌دهند می‌توانند ظرفیت‌های روانی کارکنان را افزایش داده و در نهایت موجبات کاهش نگرش‌های منفی مانند بدبینی سازمانی را فراهم آورند. بدین منظور، این مطالعه سعی دارد مدلی را در ارائه و آزمون نماید که بر اساس آن نقش رهبری تحول‌آفرین در کاهش بدبینی سازمانی بررسی شود. در این مدل بر اساس مفاهیم جدید مطرح شده در رفتار سازمانی مثبت‌گرا مانند سرمایه روان‌شناختی و توانمندسازی روان‌شناختی این گونه بحث می‌شود که رهبری تحول‌آفرین از طریق تاثیری که بر وضعیت متغیرهای رفتار سازمانی مثبت‌گرا دارد در کاهش منفی‌گرایی کارکنان، بویژه بدبینی آن‌ها در سازمان موثر خواهد بود.

موضوع رهبری تحول‌آفرین عمدتاً حاصل مطالعاتی است که در دهه 1980 و بویژه توسط نظریه‌پردازانی مانند برنز (1978) و بس (1985) انجام شد. این محققان چنین استدلال می‌کردند که رهبران تحول‌آفرین پیروان خود را در جهت سطوح بالاتر عملکرد و دیگر ستاده‌های مثبت مرتبط با کار از طریق چهار بعد متحول می‌کنند: کاریزماتیک بودن، انگیزش الهام‌بخش، انگیزش منطقی و ملاحظات فردی. شواهد و مدارک فراتحلیلی بطور قوی رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و دستاوردهای مثبت‌گرایانه مرتبط با کار مانند رضایت شغلی، تعهد سازمانی و عملکرد را تایید می‌کنند (آریی، والمبوا، ژو و هارتنل، 2012؛ یانگ، 2012). برخی دیگر از مطالعات بر نقش میانجی نگرش‌های کارکنان تاکید داشته‌اند و برخی دیگر نشان داده‌اند رهبران تحول‌آفرین تاثیر خود را از طریق خودکارآمدی فردی و جمعی و استدلال اخلاقی و روانی برجای می‌گذارند (جیلت و وندنبرگ، 2014). بونو و جاج (2003) در مطالعه خود به این نتیجه رسیدند که پیروانِ رهبران تحول‌آفرین، کار خود را مهم دانسته و آن را با خود متناسب می‌دانند. این وضعیت به این معنی است که رهبران تحول‌آفرین، پیروانی دارند که به خاطر احساس استقلال عمل بیشتر و همچنین به خاطر احساس معنی‌داری و مالکیت بیشتر در شغل، باور بیشتری نسبت به توانمندی‌های خود دارند. در مطالعه‌ای دیگر که توسط شمیر، هاوس و آرتور (1993) انجام شد این ایده تایید گردید که رهبران تحول‌آفرین پیروان خود را به سه روش اصلی برمی‌انگیزانند: از طریق افزایش احساس خودکارآمدی پیروان؛ از طریق تسهیل هویت‌یابی اجتماعی پیروان با گروه یا سازمان؛ و از طریق مرتبط ساختن ارزش‌های کاری سازمان با ارزش‌های پیروان. این روش‌های انگیزشی باعث می‌شوند تا پیروان سطح خودمختاری بیشتری را در کار احساس نمایند. اگر کارکنان به این استنباط برسند که رهبر تمام تلاش خود را برای حل مشکلات به کار می‌گیرد، تمایل بیشتری به پذیرش نقش رهبر خواهند داشت (یوکل، 2012). این امر به نوبه خود کارکنان را برمی‌‌انگیزاند تا چشم‌انداز و اهداف گروهی رهبر را بیشتر و راحت‌تر بپذیرند و این به معنی تغییر در نگرش‌های کارکنان است (یانگ، 2014). بر اساس مباحث فوق این فرض مطرح می‌شود که رهبری تحول‌آفرین با توجه به ویژگی‌های خاصی که دارد می‌تواند در کاهش نگرش‌های منفی کارکنان موثر باشد که بدبینی سازمانی یکی از آنهاست.

از طرف دیگر، در سال‌های اخیر بدبینی سازمانی به معنای احساس منفی کارکنان نسبت به سازمان مورد توجه بسیاری از مطالعات بوده است (پناوا و سهیک 2014؛ چوی، 2011؛ کیم، بیتمن، گیلبرت و اندرسون، 2009). با این‌حال، مفهوم‌سازی‌های انجام شده درباره بدبینی سازمان همچنان محدود بوده و نیاز به انجام مطالعات بیشتری در این زمینه وجود دارد (برگستروم، استایر و تایلندر، 2014). ریچرز، وانوس و آستین (2000) در پژوهش بسیار مهم خود به این نتیجه رسیدند که منفی‌گرایی در محیطی که رهبری اثربخش وجود ندارد و مشارکت افراد در تصمیم‌گیری‌ها ناچیز است، گسترش پیدا می‌کند. حسن‌پور، نوری و کیایی (1388) بر اساس مفاهیم و مباحث مدیریت اسلامی، الگویی مفهومی در خصوص بدبینی سازمانی ارائه نمودند و ویژگی‌های شغل، تعاملات با همکاران و سرپرستان و ادراک از سیستم منابع انسانی را به عنوان عوامل اصلی بدبینی سازمانی مطرح نمودند. حقیقی‌کفاش، مظلومی و میرزامحمدی (1390) در تحقیق خود در یک سازمان ایرانی پیش‌زمینه‌های بدبینی سازمانی را شامل عدالت سازمانی، انحراف از قراردادهای روان‌شناختی، حمایت سازمانی درک‌شده و رابطه رهبر - عضو در نظر گرفتند. استنلی، می‌یر و توپولنیتسکی (2005) نیز در تحقیق خود متذکر شدند که بدبینی نسبت به تغییرات سازمانی منعکس‌کننده بدبینی کلی نسبت به تغییر سازمانی است و بدبینی کارکنان را نسبت به یک تغییر خاص، مشخص و آشکار نمی‌کند. کیان (2007) نیز در مطالعه خود بدبینی نسبت به تغییر را به عنوان یک نگرش منفی نسبت به تغییرات سازمانی تعریف کرد که شامل باور‌نداشتن انگیزه‌های اعلام شده از سوی مدیریت برای تغییر، احساس بدبینی و ناامیدی درباره تلاش‌های تغییر و تمایل به تحقیر کردن و انتقاد از تغییرات سازمانی می‌شود. بر اساس مباحث مطرح درباره رهبری تحول‌آفرین می‌توان گفت کارکنانی که رهبران تحول‌آفرین دارند بطور ذهنی و منطقی برانگیخته می‌شوند و بطور مداوم برای تفکر خارج از چارچوب‌های موجود و تعیین شده به چالش کشیده شده و خود را برای تغییرات مثبت با رهبر همانند‌سازی می‌کنند و از او کسب هویت می‌نمایند که این حالت را می‌توان به عنوان یک نفوذ ایده‌آل درنظر گرفت. علاوه بر این، رهبری تحول‌آفرین بایستی کارکنان را در جهت ایجاد تغییر در سازمان و عملکرد فراتر از انتظار الهام‌بخشی نموده و برانگیزاند. به نظر می‌رسد در محیطی که رهبر تحول‌آفرین بطور مستمر کارکنان را برای بهبود در سازمان ترغیب می‌کند، کارکنان نسبت به سازمان بدبینی کمتری داشته باشند. بر این اساس فرضیه اول تحقیق وجود رابطه‌ای منفی بین رهبری تحول‌آفرین با بدبینی کارکنان را مورد توجه دارد.

علاوه بر این، رفتار سازمانی مثبت‌گرا و همچنین مفاهیمی مانند سرمایه روان‌شناختی و توانمندسازی روان‌شناختی که عمدتاً حاصل مطالعات اندیشمندانی مانند لوتانز، آولیو و اسپیتزر در چند سال اخیر بوده و از مکتب روان‌شناسی مثبت‌گرا نشات گرفته است اخیراً بسیار مورد توجه محققان قرار گرفته‌اند (لوتانز و یوسف، 2007؛ لوتانز، یوسف و آولیو، 2007). روان‌شناسی مثبت‌گرا هدف نهایی خود را شناسایی سازه‌ها و شیوه‌هایی می‌داند که شادکامی و بهزیستی انسان را به دنبال دارند. از این رو عواملی که سبب سازگاری هر چه بیشتر آدمی با نیازها و تهدیدهای زندگی گردند، بنیادی‌ترین سازه‌های مورد پژوهش در این رویکرد می‌باشند (رحیمی، برجعلی و سهرابی، 1394). روان‌شناسی مثبت‌گرا بر عملکرد بهینه انسان تمرکز دارد و رفتار سازمانی مثبت‌گرا و سرمایه روان‌شناختی و توانمندسازی روان‌شناختی، کاربردهای آن در محیط کار هستند. لوتانز (2002) رفتار سازمانی مثبت‌گرا را به عنوان مطالعه و کاربرد نقاط قوت و ظرفیت‌های روانی مثبت‌گرایانه منابع انسانی می‌داند که می‌توانند ارزیابی شده، توسعه یافته و بطور موثری مدیریت شوند تا بهبود عملکرد در محیط کار امروز محقق گردد. علاوه بر این، لوتانز و همکاران (2007) سرمایه روان‌شناختی را به عنوان وضعیت روانی مثبت یک فرد در بهبود و توسعه تعریف می‌کنند که شامل ابعاد خودکارآمدی، خوش‌بینی، امید و تاب‌آوری است. خودکارآمدی به میزان اعتماد به‌ نفس و مطمئن بودن فرد در مبادرت کردن به انجام وظایف چالشی و اتخاذ اقدامات ضروری برای موفقیت در آن‌ها اشاره دارد. خوش‌بینی به معنی داشتن انتظارات مثبت درباره موفقیت در حال و آینده است. امید، به داشتن پشتکار برای رسیدن به اهداف و تغییر مسیر در صورت نیاز اشاره دارد و تاب‌آوری به معنی حفظ تعادل روانی و توانایی برگشت‌پذیری به وضعیت طبیعی در صورت مواجهه با مشکلات و سختی‌ها است (لوتانز و همکاران، 2007). سرمایه روان‌شناختی باثبات‌تر از حالات روانی یا احساسات است اما به اندازه ویژگی‌های شخصیتی غیرقابل تغییر نیست (لی و چو، 2016). ‌بنابراین، سرمایه روان‌شناختی می‌تواند به منزله تحقق یافتن معیارهای رفتار سازمانی مثبت‌گرا ‌باشد بطوریکه تمایل و آمادگی افراد برای بهبود و توسعه، افزایش یافته و نهایتاً عملکرد آن‌ها ارتقاء پیدا نماید.

به نظر می‌رسد هر یک از ابعاد سرمایه روان‌شناختی تاثیر منحصر بفردی بر عملکرد و رفتار کارکنان داشته باشند. سرمایه روان‌شناختی به عنوان یکی از منابع شغلی کارکنان که از سوی مدیران تامین می‌شود عمل می‌کند (قانع‌نیا، فروهر و جلیلی، 1394). بطور کلی، کسانی که از سرمایه روان‌شناختی بالاتری برخوردارند به عنوان افرادی امیدوار از لحاظ تمایل به رسیدن به اهداف شناخته می‌شوند؛ از نظر شخصیتی نسبت به دست یافتن به نتایج مثبت خوش‌بین هستند؛ عزت‌نفس بالایی دارند؛ معتقدند می‌توانند تفاوت مثبتی در محیط کار خود ایجاد کنند و از انعطاف‌پذیری و تاب‌آوری خوبی نیز برخوردارند. براساس مباحث مطرح در زمینه سرمایه روان‌شناختی و همچنین بدبینی سازمانی می‌توان این فرض را مطرح ساخت که کارکنانی که از سرمایه روان‌شناختی بالایی برخوردارند، یعنی کسانی که عموماً انتظار مثبتی از آینده دارند (خوش‌بینی)؛ گزینه‌های متعددی را برای رسیدن به هدف مطرح و مشخص می‌کنند (امید)؛ با اطمینان زیاد برای رسیدن به موفقیت تلاش می‌کنند (احساس خودکارآمدی) و در عین‌حال در برابر موانع و مشکلات انعطاف‌پذیر و سازگار هستند (تاب‌آوری)، نسبت به سازمان کمتر بدبین خواهند بود. بنابراین، می‌توان چنین انتظار داشت که رابطه‌ای منفی بین سرمایه روان‌شناختی و نگرش‌های بدبینانه وجود داشته باشد. یکی از مطالعاتی که در این زمینه انجام شده مطالعه نافی (2015) است که در آن تاثیر ابعاد سرمایه روان‌شناختی بر بدبینی سازمانی در کنار تنیدگی شغلی در بیمارستان‌های مصر بررسی و مشخص شد سرمایه روان‌شناختی علاوه بر کاهش تنیدگی شغلی می‌تواند بر کاهش بدبینی سازمانی هم موثر باشد. بعلاوه می‌توان گفت کارکنان با سرمایه روان‌شناختی بالا به احتمال بیشتری احساس خودمختاری در محیط کار دارند و می‌توانند با اطمینان مسوولیت‌های کاری خود را انجام دهند. ضمن اینکه امروزه محققان معتقدند بدبینی سازمانی به وضعیت عاطفی و روانی فرد و تمایلات رفتاری او نسبت به سازمان اشاره دارد (چیابورو، پنگ، بنکز و لوملی، 2013). بنابراین، می‌توان انتظار داشت مکانیسم‌های روان‌شناختی در شکل‌گیری بدبینی سازمانی که توصیف‌کننده وضعیت مذکور است، بسیار موثر باشند. بر همین اساس فرضیه دوم تحقیق رابطه منفی سرمایه روان‌شناختی کارکنان را با احساس بدبینی آن‌ها مدنظر دارد.

مفهوم دیگری که به عنوان یکی از کاربردهای روان‌شناسی مثبت‌گرا در سازمان مطرح است، توانمندسازی روان‌شناختی می‌باشد. توانمندسازی روان‌شناختی به عنوان حالتی تعریف می‌شود که به انگیزش درونی حاصل از کار اشاره دارد (مولانگ، 2015). اسپریتزر (1995) بر اساس نظریه کلاسیک ویژگی‌های شغلی ، نظریه توانمندسازی روان‌شناختی را ارائه نمود و توانمندسازی را به عنوان یک سازه انگیزشی تعریف کرد که در چهار نوع استنباط یا ادراک از شغل متجلی می‌گردد: معنی‌داری، شایستگی، خودمختاری و تاثیرگذاری. معنی‌داری به ارزش اهداف یا مقاصد یک کار اشاره دارد که در ارتباط با استانداردها یا ایده‌آل‌های یک فرد مورد قضاوت قرار می‌گیرد. شایستگی همان باوری است که یک فرد نسبت به توانایی خود برای انجام ماهرانه فعالیت‌های کاری دارد. خودمختاری به احساس دارا بودن اختیار و استقلال عمل در تنظیم فعالیت‌های کاری و نحوه انجام آن‌ها برمی‌گردد و تاثیرگذاری، میزانی است که یک فرد می‌تواند بر ستاده‌های استراتژیک، مدیریتی و یا عملیاتی در کار تاثیرگذار باشد (اسپریتزر، 1995). برخی دیگر از پژوهش‌ها نیز نشان داده‌اند توانمندسازی ساختاری در سازمان بر ابعاد توانمندسازی روان‌شناختی تاثیرگذار می‌باشد (پاندی، 2015؛ اپلبام، کاراسک، لاپونته و کولچ، 2015). مطالعه اسپریتزر (1995) مشخص کرد متغیرهایی مانند خودکارآمدی، کانون کنترل فرد و میزان اطلاعات در دسترس می‌توانند سطح توانمندسازی روان‌شناختی را پیش‌بینی کنند. در تحقیقات بعدی اسپریتزر، کیزیلوس و نیسون (1997) دریافتند توانمندسازی رابطه مثبتی با رضایت شغلی و رابطه منفی با احساس فشار کاری دارد. پژوهش‌های جدیدتر مانند پژوهش یائو، چن و سیا (2013) نیز نشان دادند توانمندسازی روان‌شناختی بر رضایت شغلی، وفاداری و عملکرد کاری فرد موثر است. بنابراین، توانمندسازی کارکنان تاثیرات مثبتی بر نگرش‌های کاری کارکنان دارد. کارکنانی که از لحاظ روان‌شناختی توانمند هستند علاوه بر اینکه عزت نفس بالاتری دارند از نگرش‌های مثبتی نیز نسبت به سازمان برخوردارند بطوریکه احتمال می‌رود عملکرد بالایی داشته و تعهد سازمانی بیشتری هم داشته باشند (آیسی، سیسمان و بکتاس، 2013). ابیلی و ناستی‌زایی (1388) در تحقیقی که روی پرستاران بیمارستا‌ن‌ها انجام دادند به این نتیجه رسیدند که بین توانمندسازی روان‌شناختی پرستاران و تعهد سازمانی آن‌ها رابطه مثبتی وجود دارد. از این مباحث می‌توان این‌گونه برداشت نمود از آنجایی که بدبینی یک نگرش منفی است که کارکنان نسبت به سازمان دارند لذا کارکنانی که از لحاظ روانی توانمند هستند بدبینی کمتری نسبت به سازمان خواهند داشت. بر این اساس فرضیه سوم پژوهش به رابطه منفی توانمندسازی روان‌شناختی با بدبینی کارکنان نسبت به سازمان اشاره دارد.

علاوه بر فرضیات فوق می‌توان روابطی را نیز بین رهبری تحول‌آفرین، سرمایه روان‌شناختی، توانمندسازی روان‌شناختی و بدبینی کارکنان مفروض نمود. بدین ترتیب که در رهبری تحول‌آفرین شاخص‌هایی مانند ملاحظات فردی، نفوذ آرمانی، انگیزش ذهنی و انگیزش الهام بخش مطرح هستند (بس، 1985) و در سرمایه روان‌شناختی نیز شاخص‌هایی مانند اطمینان، امید، خوش‌بینی و تاب‌آوری وجود دارند (لوتانز، 2007). مروری بر پژوهش‌ها انجام شده درباره سرمایه روان‌شناختی نشان می‌دهد مطالعات فزاینده‌ای درباره عوامل موثر بر آن انجام شده‌اند که مکانیسم‌های حمایتی و اقدامات و رفتارهای رهبران کانون توجه این مطالعات بوده‌اند (نیومن، اکباساران، ژو و هرست، 2014). برای مثال، گوتی، گاوین، جانسون، فرازیر و اسنو (2009) نیز دریافتند سرمایه روان‌شناختی در سطح فردی نقش میانجی کامل در رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و رفتارهای شهروندی سازمانی ایفا می‌کند. رگو، سوسا، مارکویز و پیناکانها (2012) نیز به این نتیجه رسیدند که سرمایه روان‌شناختی نقش میانجی کامل در رابطه بین رهبری اصیل و خلاقیت کارکنان ایفا می‌کند. در مطالعه دیگری نیز مشخص شد سرمایه روان‌شناختی رهبر، ارتباط مثبتی با سرمایه روان‌شناختی کارکنان دارد (استوری، یوسف، لوتانز، باربوتو و بوارد، 2013). از طرف دیگر، براساس نظریه شناخت اجتماعی بندورا (1997) شناخت فرد از خود، رفتارهای فرد و محیط بطور متقابل بر یکدیگر تاثیرگذار هستند. بنابراین، رهبری تحول‌آفرین به عنوان یک عامل محیطی می‌تواند بر فرایند شناختی کارکنان برای بهبود و ارتقاء سرمایه روان‌شناختی آن‌ها تاثیرگذار بوده و از طریق این تاثیر متعاقباً موجبات کاهش بدبینی کارکنان را فراهم سازد. بعلاوه، از دیدگاه نظریه منبع روان‌شناختی، رهبری تحول‌آفرین می‌تواند منابع روان‌شناختی مثبت کارکنان مانند اعتماد، امید، تاب‌آوری و خوش‌بینی را در جهت رفتارهای کاری مطلوب‌تر به حرکت درآورد (جورجیوسکی، هالبسلبن و بیکر، 2011). ضمن اینکه با فراهم شدن جو مناسب تحول سازمانی، کارکنانی که بوسیله رفتارهای رهبری تحول آفرین، سرمایه روان‌شناختی بالاتری به دست می‌آورند از ذهنیت‌ها و نگرش‌های مثبتی در مواجهه با دشواری‌های کاری برخوردار خواهند بود (هی، آن و لین، 2016). مباحث فوق نشان‌دهنده نقش میانجی سرمایه روان‌شناختی کارکنان در رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و بدبینی سازمانی کارکنان است. به این صورت که رهبران تحول‌آفرین با تاثیرگذاری بر ابعاد سرمایه روان‌شناختی می‌توانند موجبات بهبود سرمایه روان‌شناختی کارکنان را فراهم نموده و از طریق تاثیری که این سرمایه روان‌شناختی در نگرش‌های کارکنان دارد بر کاهش بدبینی سازمانی آن‌ها موثر واقع شود.

از طرف دیگر، توانمندسازی روان‌شناختی ابعادی مانند احساس معنی‌داری، احساس شایستگی، خودمختاری و تاثیرگذار بودن را در بر می‌گیرد. از بررسی این ابعاد و شاخص‌ها چنین استنباط می‌شود که اگر در سازمانی رهبری تحول‌آفرین در سطح مناسبی وجود داشته باشد شاخص‌های سرمایه روان‌شناختی و همچنین توانمندسازی روان‌شناختی نیز در کارکنان نمود بیشتری پیدا خواهند کرد. از طرف دیگر، براساس مفروضات فوق‌الذکر درباره رابطه بین رهبری تحول‌آفرین، سرمایه روان‌شناختی و توانمندسازی روان‌شناختی با کاهش بدبینی سازمانی می‌توان چنین انتظار داشت که رهبری تحول‌آفرین از طریق سرمایه روان‌شناختی و توانمندسازی روان‌شناختی بر کاهش بدبینی سازمانی موثر باشد. رهبران تحول‌آفرین، کارکنان را به سمتی هدایت می‌کنند که پدیده‌ها و مسایل را از منظر تازه‌ای بنگرند و نگاه جدیدی به کار و سازمان خود داشته باشند (همسترا، ون پرن، ویس و ساسنبرگ، 2014). در این فرایند، نقش سازوکارهای روان‌شناختی و مفاهیمی که در رفتار سازمانی مثبت‌گرا مطرح هستند از اهمیت بالایی برخوردار است. براساس مدل نظری مبتنی بر خودپنداره شمیر، هاوس و آرتور (1993)، رهبران تحول‌آفرین به سه طریق بر پیروان خود تاثیرگذار هستند: از طریق افزایش خودباوری پیروان، از طریق تاثیرگذاری روی درونی‌سازی ارزش‌ها در پیروان، و از طریق تسهیل هویت‌یابی پیروان در گروه یا سازمان. بنابراین، چنین استدلال می‌شود که رهبران تحول‌آفرین بر هویت‌یابی کارکنان، عواطف، ارزش‌ها، باورها و رفتارهای کارکنان تاثیرگذار هستند. بعلاوه، رهبران تحول‌آفرین پیروان خود را توانمند می‌سازند تا اهمیت کار خود را درک نموده و دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های خود را در جهت شکوفاسازی استعدادهای خود توسعه دهند. بنابراین، احتمالاً رهبران تحول‌آفرین پیروان توانمندی را پرورش خواهند داد که هویت سازمانی بالایی داشته و از نگرش‌های مثبتی نسبت به سازمان برخوردار باشند (ژو، سوسیک، ریجیو و یانگ، 2012). از طرف دیگر، همان‌طور که یوکل (2012) استدلال نموده است، رهبران تحول‌آفرین قادر به توانمندساختن کارکنان بوده و این کارکنان توانمند بطور متقابل تعهد عاطفی بالاتری پیدا کرده و در نتیجه انتظار می‌رود نگرش‌ها و رفتارهای کاری مثبت و مطلوب‌تری داشته باشند. علاوه بر این، رهبران تحول‌آفرین چشم‌انداز روشن و معناداری برای سازمان خود ارائه نموده و سازمان را در جهت آن هدایت می‌کنند. این چشم‌انداز غالباً چشم‌اندازی قوی بوده و وضعیتی مطلوب و بهبود یافته از سازمان را به تصویر می‌کشد. رهبران تحول‌آفرین قادرند این چشم‌انداز جالب را با کارکنان در تعامل قرار داده بطوری‌که کارکنان آن را باور داشته و بوسیله آن تهییج شوند. بنابراین، به احتمال بیشتری انتظار می‌رود کارکنان به اهمیت نقش و کار خود واقف شده و به این باور برسند که سازمان آن‌ها از آینده‌ای مطلوب و بهینه برخوردار خواهد بود (ژو و همکاران، 2012). از این تحلیل‌ها می‌توان به نقش میانجی توانمندسازی روان‌شناختی در رابطه بین رهبری تحول آفرین و بدبینی سازمانی رسید به این صورت که رهبران تحول‌آفرین می‌توانند موجبات توانمندسازی روان‌شناختی کارکنان را فراهم نموده و این امر می‌تواند بر کاهش بدبینی آن‌ها نسبت به سازمان و اقدامات مدیران آن تاثیرگذار باشد. بر اساس مباحث فوق، فرضیه چهارم و پنجم تحقیق به تاثیرگذاری رهبری تحول‌آفرین بر بدبینی سازمانی از طریق سرمایه روان‌شناختی و توانمندسازی روان‌شناختی دلالت دارند. شکل (1) الگوی مفهومی تحقیق را نشان می‌دهد.

شکل 1. الگوی مفهومی پژوهش

روش

روش پژوهش، جامعه آماری و نمونه: پژوهش از نظر ماهیت، پژوهشی توصیفی همبستگی است که سعی دارد به تبیین روابط موجود بین متغیرهای پژوهش در جامعه آماری مورد مطالعه بپردازد. جامعه آماری پژوهش کارکنان شعبه یک سازمان تامین اجتماعی استان قم به تعداد 205 نفر بود که از آن‌ها نمونه‌ای تصادفی انتخاب شد. روش نمونه‌گیری تصادفی ساده بود و جحم نمونه براساس فرمول نمونه‌گیری از جامعه محدود برابر 115 نفر تعیین شد. به منظور پیش‌گیری از کاهش تعداد پرسشنامه‌هایی که مورد تحلیل قرار می‌گیرند، تعداد 130 پرسشنامه توزیع شد و در نهایت 119 پرسشنامه برای انجام تحلیل‌ها مورد استفاده قرار گرفت. یازده پرسشنامه حذف شده پرسشنامه‌هایی بودند که یا به‌طور کامل تکمیل نشده بودند و یا اینکه به محقق عودت داده نشدند.

ابزار سنجش: پرسشنامه رهبری تحول آفرین بس^[1]: رهبری تحول‌آفرین از طریق پرسشنامه طراحی شده توسط بس (1985) و بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت اندازه‌گیری شد که در آن ابعاد ملاحظه فردی، تاثیرگذاری ایده‌آل، انگیزش منطقی و انگیزش الهام‌بخش در نظر گرفته شده است. پژوهش‌های قبلی مانند پژوهش آولیو و همکاران (2004) نیز از پرسشنامه مذکور استفاده کرده‌اند. در پژوهش‌ مذکور ضرایب پایایی پرسشنامه‌ بالاتر از 7/0 و ضرایب تحلیل عاملی تاییدی گویه‌ها بالاتر از 6/0 بوده که نشان‌دهنده تایید روایی و پایایی پرسشنامه‌های مورد استفاده می‌باشد. در این پژوهش نیز ضریب پایایی کرونباخ برای پرسشنامه رهبری تحول‌آفرین 922/0 محاسبه شد که نشان‌دهنده پایایی قابل قبول آن می‌باشد. علاوه بر این، در مورد پایایی هر یک از سازه‌ها، بار عاملی 6/0 و بیشتر هر سازه در تحلیل عامل تاییدی نشانگر سازه خوب تعریف ‌شده است. همچنین برای بررسی پایایی ترکیبی هر یک از سازه‌ها، از ضریب دیلون - گلداشتاین (CR) استفاده شد. مقادیر قابل پذیرش این ضریب باید 7/0 یا بیشتر باشند. نشانگر سوم بررسی پایایی، میانگین واریانس استخراج شده (AVE) می‌باشد. مقدار 5/0 و بیشتر برای این شاخص توصیه شده است و این امر به معنای آن است که سازه مورد نظر حدود 50 درصد یا بیشتر واریانس نشانگرهای خود را تبیین می‌کند. بار عاملی ابعاد پرسشنامه رهبری تحول‌آفرین بالاتر از 7/0 محاسبه شد. ضریب پایایی ترکیبی آن 86/0 و میانگین واریانس استخراج شده 77/0 به دست آمد.

پرسشنامه سرمایه روان‌شناختیلوتانز^[2]: سرمایه روان‌شناختی با استفاده از پرسشنامه لوتانز و همکاران (2007) و بر اساس طیف پنج گزینه ای لیکرت سنجیده شد که در آن چهار بعد اطمینان، امید، خوش‌بینی و تاب‌آوری به عنوان ابعاد سرمایه روان‌شناختی مشخص شده است. پژوهش‌های قبلی مانند پژوهش‌ آوی و همکاران (2006) نیز از پرسشنامه مذکور استفاده کرده‌اند. در پژوهش مذکور ضرایب پایایی پرسشنامه بالاتر از 8/0 و ضرایب تحلیل عاملی تاییدی گویه‌ها بالاتر از 6/0 بوده که نشان‌دهنده تایید روایی و پایایی پرسشنامه مورد استفاده می‌باشد. در این پژوهش نیز ضریب پایایی کرونباخ برای پرسشنامه سرمایه روان‌شناختی 8601/0 محاسبه شد که نشان‌دهنده پایایی قابل قبول آن می‌باشد. بار عاملی ابعاد پرسشنامه سرمایه روان‌شناختی بالاتر از 7/0 محاسبه شد. ضریب پایایی ترکیبی آن 85/0 و میانگین واریانس استخراج شده نیز 69/0 به دست آمد.

پرسشنامه توانمندسازی روان شناختی اسپریتزر^[3]: توانمندسازی روان‌شناختی با استفاده از پرسشنامه اسپریتزر (1995) و بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت سنجیده شد که شامل چهار بعد معناداری، شایستگی، خودمختاری و تاثیرگذاری است. پژوهش‌های قبلی مانند پژوهش اپلبام و همکاران (2015) نیز از پرسشنامه مذکور استفاده کرده‌اند. در پژوهش مذکور ضرایب پایایی پرسشنامه بالاتر از 8/0 و ضرایب تحلیل عاملی تاییدی گویه‌ها بالاتر از 6/0 بوده که نشان‌دهنده تایید روایی و پایایی پرسشنامه مورد استفاده می‌باشد. در این پژوهش نیز ضریب پایایی کرونباخ برای پرسشنامه توانمندسازی روان‌شناختی 7778/0 محاسبه شد که نشان‌دهنده پایایی قابل قبول آن است. بار عاملی ابعاد پرسشنامه توانمندسازی روان‌شناختی بالاتر از 7/0 محاسبه شد. ضریب پایایی ترکیبی آن 84/0 و میانگین واریانس استخراج شده 75/0 به دست آمد.

پرسشنامه بدبینی سازمانی کیان^[4]: بدبینی سازمانی از طریق پرسشنامه طراحی شده توسط کیان (2007) و بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت سنجیده شد که بر نگرش کارکنان در خصوص اقدامات انجام شده توسط مدیران سازمان تمرکز دارد. ضریب پایایی کرونباخ برای پرسشنامه بدبینی سازمانی 8055/0 محاسبه شد که نشان‌دهنده پایایی قابل قبول آن است. ضریب پایایی ترکیبی پرسشنامه بدبینی سازمانی 83/0 و میانگین واریانس استخراج شده 81/0 به دست آمد.

روش اجرا و تحلیل: در توزیع و جمع‌آوری پرسشنامه‌ها، پس از انجام هماهنگی با مدیران سازمان مذکور، محقق به شکل حضوری و انفرادی نسبت به توزیع پرسشنامه‌ها اقدام نمود و بعد از یک هفته پرسشنامه‌ها جمع‌آوری گردید. محقق هنگام توزیع پرسشنامه‌ها به پاسخ‌دهندگان تعهد خود را مبنی بر حفظ محرمانگی داده‌ها اعلام نمود ضمن اینکه کلیه پرسشنامه‌ها بی‌نام بودند. برای آزمون مدل مفهومی پژوهش، از روش مدل‌یابی معادلات ساختاری استفاده شده است. این روش ترکیب ریاضی و آماری پیچیده‌ای از تجزیه و تحلیل عاملی و رگرسیون چند متغیره است که در یک سیستم گردهم آمده تا بتوان پدیده‌های مختلف را از طریق آن مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. از طریق این فنون پژوهشگران می‌توانند ساختارهای فرضی (مدل‌ها) را رد یا انطباق آن‌ها را با داده‌ها تایید کنند (آکر و جکوبسون، 1994). نرم‌افزار مورد استفاده در این پژوهش نرم‌افزار‌Smart-PLS است. این نرم‌افزار از روش حداقل مربعات جزیی برای ارایه مدل‌های معادلات ساختاری استفاده می‌کند و قابلیت آزمون هر دو نوع مدل شکل‌دهنده و انعکاسی را داراست، هم‌چنین نسبت به وجود شرایطی مانند هم‌خطی متغیرهای مستقل، نرمال نبودن داده‌ها، کوچک بودن حجم نمونه سازگار است. تجزیه و تحلیل حداقل مربعات جزئی متغیرهای مکنون را از طریق شاخص‌های مختلف و بررسی مسیر بین این متغیرها تخمین می‌زند. بر خلاف تجزیه و تحلیل مبتنی بر مدل‌سازی معادلات ساختاری نظیر لیزرل که نیازمند حجم نمونه بالا و فرض توزیع موزون داده‌ها است، تجزیه و تحلیل مبتنی بر حداقل مربعات جزئی، یک روش ناپارامتری است و نیازی به فرض نرمال بودن داده‌ها و حجم بزرگ نمونه ندارد (آکر و جکوبسون، 1994). همچنین در مواردی که سازه‌ها توسط شاخص‌های تکوینی سنجیده می‌شوند، حداقل مربعات جزئی روش مناسب‌تری برای تجزیه و تحلیل داده‌ها است. در این پژوهش برای ارزیابی مدل پژوهش از شاخص‌های منظمی جهت آزمون استفاده شد که شامل R²، میانگین واریانس محاسبه شده (AVA)، میانگین واریانس توصیفی (AVE)، بارهای عاملی، ضرایب مسیر و ضرایب بحرانی می‌باشند. در ادامه به جزئیات بیشتری از یافته‌های پژوهش اشاره می‌شود.

یافته‌ها

همان‌طور که اشاره شد آزمون الگوی ساختاری پژوهش و فرضیه‌های پژوهش از طریق بررسی ضرایب مسیر و مقادیر R²  و با استفاده از نرم افزارSmartPLS  و با کاربرد روش حداقل مربعات جزیی انجام شده است. مدل مفهومی آزمون شده در شکل (2) ارایه شده است.

شکل 2. مدل مفهومی آزمون شده پژوهش

در صورتی‌که مقدار ضریب تعیین محاسبه شده بیشتر از 67/0 باشد در حد مطلوب قلمداد می‌شود. مقادیر بین 67/0 و 33/0 در حد متوسط و مقادیر بین 33/0 و 19/0 ضعیف قلمداد می‌گردد (حنفی‌زاده و زارع رواسان، 1391). در این پژوهش، ضریب تعیین برای تأثیر رهبری تحول‌آفرین بر توانمندسازی روان‌شناختی معادل 341/0 است که در سطح متوسط قرار دارد. ضریب تعیین برای تاثیر رهبری تحول‌آفرین بر سرمایه روان‌شناختی برابر 543/0 است که مقدار قابل توجهی می‌باشد. ضریب تعیین برای تأثیر رهبری تحول‌آفرین، توانمندسازی روان شناختی و سرمایه روان شناختی بر بدبینی سازمانی معادل 683/0می‌باشد که در دامنه مطلوب قرار دارد. همچنین از روش بوت ­استراپ برای محاسبه مقادیر آماره T جهت تعیین معنی‌داری ضرایب مسیر استفاده شد. جدول (3) نتایج ضرایب مسیر هر متغیر و سطح معنی‌داری را در ارتباط با متغیر وابسته نشان می‌دهد.

مقدار ضریب بتا برای مسیر اول (تاثیر رهبری تحول‌آفرین بر توانمندسازی روان‌شناختی) 209/0 است و از آنجایی‌که مقدار سطح معنی‌داری محاسبه‌شده این مسیر برابر 01/3 و از 96/1 بزرگتر است؛ می‌توان گفت رهبری تحول‌آفرین بر توانمندسازی روان‌شناختی تاثیرگذار است. مقدار ضریب بتا برای مسیر دوم (تأثیر رهبری تحول‌آفرین بر سرمایه روان‌شناختی) برابر 443/0 می‌باشد و از آنجایی‌که مقدار سطح معنی‌داری این مسیر برابر با 54/3 بوده و از 96/1 بزرگتر است؛ می‌توان گفت رهبری تحول‌آفرین بر سرمایه روان‌شناختی تاثیر معنی‌داری دارد. مقدار ضریب بتا برای مسیر سوم (تأثیر توانمندسازی روان‌شناختی بر بدبینی سازمانی)، 219/0- با سطح معنی‌داری 54/2 می‌باشد؛ بنابراین می‌توان گفت توانمندسازی روان‌شناختی بر بدبینی سازمانی تاثیر منفی و معنی‌داری دارد. مقدار ضریب بتا برای مسیر چهارم (تأثیر سرمایه روان‌شناختی بر بدبینی سازمانی) برابر 351/0- با سطح معنی‌داری 71/3 می‌باشد؛ بنابراین می‌توان گفت سرمایه روان‌شناختی بر بدبینی سازمانی اثر منفی و معنی‌داری دارد. مقدار ضریب بتا برای مسیر پنجم (تأثیر رهبری تحول‌آفرین بر بدبینی سازمانی)، 521/0- با سطح معنی‌داری 92/4 می‌باشد؛ بنابراین می‌توان گفت رهبری تحول‌آفرین بر بدبینی سازمانی اثر منفی و معنی‌داری دارد.

جدول 1. ضرایب مسیر و سطح معنی‌داری متغیرها در مدل مفهومی پژوهش

علاوه بر این، به منظور بررسی نقش میانجی توانمندسازی روان‌شناختی و سرمایه روان‌شناختی در رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و بدبینی سازمانی از روش ارائه شده توسط بارون و کنی (1986) استفاده شده است. بارون و کنی (1986) چهار شرط را برای تعیین نقش یک متغیر میانجی معرفی کرده‌اند. شرط اول آن است که متغیر پیش‌بین با متغیر میانجی رابطه معنی‌داری داشته باشد. شرط دوم آن است که متغیر پیش‌بین با متغیر ملاک دارای رابطه معنادار باشد. شرط سوم آن است که متغیر میانجی با متغیر ملاک دارای رابطه معنی‌دار باشد و شرط چهارم آن است که وقتی متغیر میانجی وارد معادلات رگرسیونی می‌شود، رابطه متغیر پیش‌بین با متغیر ملاک غیرمعنادار شود. در این شرایط، متغیر میانجی بطور کامل نقش میانجی را در رابطه بین متغیر پیش‌بین با متغیر ملاک ایفا می‌کند. اما اگر رابطه متغیر پیش‌بین با متغیر ملاک در حضور متغیر میانجی کاهش یابد اما معنادار باقی بماند، نقش متغیر میانجی به صورت جزئی یا پاره‌ای درنظر گرفته می‌شود. جدول (2) و جدول (3) نتایج آزمون‌های رگرسیون سلسله مراتبی را برای بررسی نقش توانمندسازی روان‌شناختی و سرمایه روان‌شناختی در رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و بدبینی سازمانی نشان می‌دهد.

جدول 2. نتایج آزمون بررسی نقش متغیر میانجی توانمندسازی روان‌شناختی

نتایج جدول) 2) نشان می‌دهد رهبری تحول‌آفرین، رابطه منفی و معنی‌داری با بدبینی سازمانی دارد. در ضمن، رابطه مثبت و معنی‌داری بین رهبری تحول‌آفرین با توانمندسازی روان‌شناختی دیده می‌شود. از سوی دیگر، رابطه منفی بین توانمندسازی روان‌شناختی و بدبینی سازمانی وجود دارد که در سطح 95% معنی‌دار بوده است. بر این اساس و با توجه به سطح معنی‌داری معادله چهارم می‌توان گفت توانمندسازی روان‌شناختی بطور کامل نقش میانجی در رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و بدبینی سازمانی ایفا می‌کند.

جدول 3. نتایج آزمون بررسی نقش متغیر میانجی سرمایه روان‌شناختی