عارضه‌یابی عملکرد شرکت‌های قطعه‌ساز کوچک و متوسط (مطالعه موردی: قطعه‌سازان تحت پوشش ساپکوی استان تهران)

 1- مقدمه

امروزه در نقش و اهمیت صنایع کوچک و متوسط در رشد و توسعه اقتصادی کشورها تردیدی وجود ندارد. در اکثر کشورهای جهان، توسعه صنایع کوچک و متوسط جزو سیاست‌های اصلی دولت‌ها به شمار می‌رود و رویکردی ویژه برای حمایت از ایجاد، رشد و بقای اینگونه واحدها اتخاذ می‌شود. هر دو گروه کشورهای صنعتی و در حال توسعه با سیاست‏گذاری و برنامه‌ریزی لازم درصدد ساماندهی، رفع موانع و مشکلات، بهبود فضای کسب و کار و فراهم ساختن زمینه لازم به منظور بهره‌گیری هر چه بیشتر از این صنایع در راستای توسعه کارآفرینی، حل معضل بیکاری، افزایش ارزش افزوده و صادرات صنعتی، توسعه منطقه‌ای و کمک به بهبود توزیع درآمد در جامعه و مواردی از این قبیل هستند (آنتونی و بی‌هاتاچاریا[1]، 2010).

از طرفی همگام با رخ دادن تحولات و تغییرات شگرف در ابعاد گوناگون اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک، تحولات عمیقی نیز در زمینه روش‌ها و سیستم‌های نوین مدیریتی اتفاق افتاده است و دیدگاه‌های کاملاً متفاوتی نسبت به گذشته بر مدیریت سازمان‌ها حاکم گردیده است. به گونه‌ای که بسیاری از بنگاه‌های کوچک و متوسط بنا به دلایلی مانند درخواست مشتریان، باقی ماندن در محیط کسب و کار یا بهبود سیستم مدیریتی خود به استانداردهای کیفیت مانند ایزو[2]9000 روی آورده‌اند (بیاتی و تقوی[3]، 2007). در واقع بسیاری از آنها ایزو9000 را به عنوان روشی عملی برای ایجاد، توسعه و بکارگیری سیستم مدیریت کیفیت پذیرفتند، اما علی‏رغم تلاش‏های مستمر برای به‌روزرسانی و اصلاح این استانداردها، مطالعات نشان داده این استانداردها برای رسیدن به تعالی سازمانی جامع نیستند (وینستون، کیت فای و ترنس[4]، 2006).

بسیاری از صاحب‌نظران برای حرکت سازمان‌ها به سوی سرآمدی مسیری را پیش‌بینی می‌کنند که از برآورده‌کردن حداقل نیازها، با پیاده‌سازی استاندارد ایزو9000 آغاز می‏شود (بویز، کاراپتروک و ویلکوک[5]،2004). اما سازمان‌هایی که از تعالی فاصله زیادی داشته و زیرساخت لازم برای تعالی را ندارند، لازم است قبل از ایجاد هر تغییر یا حرکت به سوی تعالی به شناخت وضعیت موجود، شناسایی فاصله‌ها و شکاف‌ها تا وضعیت مطلوب بپردازند، یکی از مفیدترین ابزارها در برای چنین شناختی، مطالعات عارضه‌یابی است (میرشفیعی، 1384).

بنابراین، هدف اصلی تحقیق این است: قطعه‌سازان کوچک و متوسطی که دارای استاندارد ایزو هستند، برای رسیدن به سطح مناسبی از سرآمدی با چه مشکلات و حوزه‌های ضعیفی روبرو هستند و در این راستا چه حوزه‌های را باید بهبود بخشند. از این رو سوال‌هایی که در این تحقیق مطرح می‌شود، بدین شرح است: مشکلاتی که قطعه‌سازان کوچک و متوسط در حوزه‌های گوناگون مدل تعالی سازمانی با آن روبرو هستند کدامند؟ عملکرد این بنگاه‌های در کدام حوزه‌های مدل EFQM ضعیف است؟حوزه‌های کلیدی نیازمند بهبود عملکرد کدامند؟. ساختار مقاله به این صورت است که ضمن مرور اجمالی ادبیات موضوع بنگاه‏های کوچک و متوسط و عارضه‏یابی سازمانی، به شناسایی نقاط ضعف بنگاه‌ها در قالب مدل تعالی سازمانی EFQM، وزن‌دهی و اولویت‌بندی معیارهای مدل و در نهایت ارائه پیشنهاداتی به منظور بهبود عملکرد پرداخته می‏شود.

2- ادبیات تحقیق

2-1- بنگاه‌های کوچک و متوسط

در رابطه با بنگاه های کوچک و متوسط تعاریف و طبقه‏بندی‏های زیادی وجود دارد که در میان کشورها و مناطق گوناگون جهان متفاوت هستند. می‏توان گفت شرایط اقتصادی و صنعتی حاکم بر هر کشور، معرف صنایع کوچک و متوسط در آن کشور است‏‏ (گیل و بیگر[6]، 2012). این بنگاه‌ها‏‏‏‏‏‏‏‏‏ علی‌رغم شباهت‌های بسیاری که دارند، اما تعریف واحد و یکسانی ندارند (سعیدا اردکانی و دیگران، 1389). برخی از شاخص هائی که معمولاً در تعریف صنایع کوچک و متوسط به کار می روند را می‏توان بدین صورت بیان کرد: تعداد کارکنان، میزان سرمایه، دارائی کل، حجم فروش و ظرفیت های تولیدی. اما رایج‏ترین شاخص برای تعریف صنایع کوچک و متوسط، استفاده از معیار تعداد کارکنان است(یونیدو،2003).

تعریف اتحادیه اروپا تقسیم‏بندی بنگاه‌های کوچک و متوسط را بدین صورت بیان می‏کند: بنگاه‌های خرد (9-1 نفر کارگر)، بنگاه‌های کوچک (49-10 نفرکارگر)، بنگاه‌های متوسط (249-50 نفر کارگر). به‌علاوه گردش مالی سالیانه آنها بایستی کمتر از 40 میلیون یورو و با ترازنامه کمتر از 37 میلیون یورو باشد و از نظر اقتصادی مستقل بوده و بیش از 50 درصد آن متعلق به بخش خصوصی باشد(نیلی،1382). در تحقیق حاضر نیز با استفاده از تعریف اتحادیه اروپا، بنگاه‌های با تعداد کارکنان کمتر از 50 نفر بنگاه‌های کوچک و بنگاه‌های با تعداد کارکنان بین 50 تا 249 نفر بنگاه‌های متوسط در نظر گرفته شدند.

2-2- مشکلات پیش­روی شرکت‌های کوچک و متوسط

ضعف مدیریت: براساس یافته­های مرکز تحقیقات کسب و کارهای کوچک[7] ضعف در مهارت­های مدیریتی یکی از موانع رشد بنگاه های کوچک و متوسط است. زیرابسیاری از این بنگاه‌ها بیشترین توجه خود را به جنبه‌های فنی و عملیاتی معطوف کرده و از مشکلات مدیریتی و سازمانی غفلت می‏ورزند (آبر و کوارتی[8]، 2010 و آس پلاند و موئن[9]،2004). در حالیکه مدیریت موفقیت آمیز بنگاه‌های کوچک و متوسط به میزان زیادی وابسته به مهارت‏های مدیریتی، آموزش و تحصیلات، و تجارب شخصی مدیران است (اورگان، سیمز و قبادیان[10]، 2005).

مشکلات مربوط به تأمین مالی: دسترسی به منابع مالی یکی از مشکلات اساسی توسعه بنگاه‌های کوچک و متوسط است. اکثر این بنگاه‏ها در آغاز کسب و کار خود قادر به اخذ وام یا هر نوع تامین مالی از موسسات رسمی نیستند. فقدان دسترسی به اعتبارات مالی رسمی، بزرگترین مانعی است که توانایی آنها را برای فعالیت موثر اقتصادی، حفظ یا تعویض ماشین‏آلات، خرید مواد و خدمات مورد نیاز و نوسازی یا توسعه کسب ‏‏و کار فلج می کند(یونیدو، 2003). تأمین مالی بنگاه‌های کوچک و متوسط برای بعضی از بانک‌ها بسیار سخت است؛ زیرا تصور می‌کنند که از لحاظ اقتصادی به نفع آنها نیست و وام دادن به این بنگاه‌ها را توأم با ریسک بالا و سود کم می‌دانند؛ زیرا اطلاعات دقیق و قابل اطمینان در مورد شرایط و عملکرد مالی شرکت در دسترس نیست (ناطق،1385).

فناوری و مشکلات مربوط به آن: نبود تجهیزات و استفاده از فناوری­های قدیمی یکی دیگر از موانع توسعه بنگاه­های کوچک و متوسط است. بسیاری از این بنگاه‌ها متکی بر فناوری‌های قدیمی و شیوه‌های مدیریتی سنتی هستند که در بسیاری از موارد منجر به ناکارآمدی می‏شود (استفان و الویز[11]، 2011 و موسی[12]،2005). در حالیکه توان یک بنگاه کوچک و متوسط برای باقی ماندن در بازار رقابت به میزان زیادی تحت تاثیر فناوری­های مورد استفاده است. با به کارگیری فناوری‏های نو و معرفی محصولات جدید به بازار اس که می‏توان به رقابت با همتایان بزرگ‌تر خود پرداخت( بریشا[13]، 2009 وآس پلاند و موئن،2004).

ضعف تحقیقاتو بازاریابی: یکی از دلایل شکست بنگاه های کوچک و متوسط را می توان کمبود فعالیت های انجام گرفته در زمینه تحقیق و توسعه[14] دانست. به منظور اعمال سریع تغییرات در مشخصات محصول، برآوردن نیازهای مشتریان و افزایش توان رقابتی، بنگاه های کوچک و متوسط باید توانایی توسعه محصولات جدید را در خود بوجود آورند. که این خود نیازمند سرمایه‏گذاری‏هایی در زمینه تحقیق و توسعه است. این سرمایه‏گذاری‏ها می توانند به بهبود کیفیت محصولات، خدمات و کاهش هزینه ها نیز منجر شوند. اما، اکثر تحقیقات انجام گرفته توسط بنگاه‏های کوچک و متوسط متمرکز بر فاکتورهایی است که در بقای آنها تاثیر می‏گذارد (موسی[15]، 2005، رابینز، 1999 و ریموند، برگ رون و ریوارد[16]، 1998).

در حالی که برای رشد هر چه بیشتر، بنگاه‏های کوچک و متوسط باید بر فعالیت‏های تحقیق و توسعه و نوآوری در محصولات و خدمات تمرکز کنند. علاوه بر این، بسیاری از این بنگاه ها در تبدیل نتایج حاصل از فعالیت‏های تحقیق و توسعه به نوآوری کارآمد، که به رشد بیشتر و درآمد مثبت منجر می‏شود، با مشکلاتی مواجه هستند (اورگان، سیمز و قبادیان، 2005).

مشکلات همکاری بین بنگاه‌های کوچک و متوسط: صنایع کوچک و متوسط، معمولاً از لحاظ جغرافیایی و بخشی پراکنده هستند و تمرکز یافتن آنها در یک محل یا بخش امری نادر است. به علت رقابت و توجه شدید به آن، همکاری‌های کمی نیز بین این شرکت‌ها دیده می‌شود و تقریباً اعتمادی بین آنها وجود ندارد. علاوه بر این، شرکت‌ها اغلب در انزوا بوده و بازارشان محدود به منطقه‏ای است که در آن فعالیت می‏کنند. دو علت عمده عدم وجود همکاری بین این شرکت‏ها را می‌توان یکی عدم اعتماد مدیران و مالکان بنگاه‌های کوچک و متوسط و دیگری عدم وجود برنامه‌های مشخص برای بهبود همکاری بین شرکت‌ها دانست (عسگری،1387).

2-3- عارضه‌یابی سازمانی

عارضه‏یابی سازمانی فرایند استفاده از مدل­ها و روش‏های علوم رفتاری برای ارزیابی وضعیت فعلی

سازمان و یافتن راهی برای حل مشکلات یا افزایش بهره‏وری است (بی سل و کیم[17]، 2008). در یک عارضه‏یابی سازمان‏یافته، برای این که داده‌های مورد نیاز برای حصول شناخت نسبت به سازمان دارای جامعیت لازم بوده و بتواند تمامی ابعاد متشکله سازمان را پوشش دهد، تبعیت از یک مدل ضروری است. مدل به ما سازمان نشان می­دهد که برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی چه جاهایی را باید جست و جو کرد و در پی یافتن چه چیزی بود (فرنچ و سسیل[18]، 2007 :118).

 الگوی مذکور با جمع‏آوری داده‌های لازم برای‌گیری مورد نیاز و مطلوب را در اختیار محقق قرار می‏دهد و با دسته‏بندی داده‌های جمع‏آوری شده می‌توان اطمینان حاصل کرد، داده‌ها در تمامی وجوه و ابعاد تشکیل دهنده سازمان به اندازه کافی جمع‌آوری شده‌اند (فرنچ و سسیل، 2007 :118) در جدول 1 به طور خلاصه به بررسی برخی از پرکاربردترین مدل‏های عارضه‌یابی پرداخته می‌شود.

جدول 1- مدل‌های عارضه‌یابی

از بین مدل‌های یاد شده، مدل EFQM به علت‏های متعددی از جمله: تناسب با استاندارد ایزو 9000 که شرکت‌های ایرانی با آن آشنا هستند، توانا کردن سازمان در الگوبرداری از بهترین‌ها در زمینه فرآیندهای سازمانی، داشتن اصولی تعریف شده، مشتری مداری بودن، داشتن نگاهی جامع‌تر به ذی‏نفعان و هم‌چنین داشتن دیدگاهی سیستماتیک و قوی که مبتنی بر توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه‏گیری است، به عنوان مدل تحقیق انتخاب شد. مدل تعالی EFQM، چارچوبی غیرتجویزی است که وجود رویکردهای متفاوت را برای رسیدن به برتری پایدار تأیید می‏نماید (مورا، لی آل و رولان[20]، 2005). این مدل مجموعه‌ای است از 9 معیار که به طور سیستماتیک با یکدیگر در ارتباط هستند و در قالب دو زیرمجموعه توانمندسازها و نتایج بیان می‌شوند. این مدل نواحی گوناگون بنگاه را تحت پوشش قرار می‏دهد و به عنوان راهنمایی برای پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع و اندازه‌گیری نتایج به دست آمده توسط سازمان، به کار می‏رود (ایگ‏نی شو، کاریلو و اوپتیز[21]، 2005). زیرمجموعه توانمندسازها شامل 5 معیار است که بیان‏کننده نوع فعالیت‌های سازمان و چگونگی انجام آن هستند. حوزه نتایج با در بر گرفتن 4 معیار، مشخص کننده خواسته‌هایی است که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آنها دست یابد(رازانی،1381).

3- روش تحقیق

پژوهشی که به مقاله حاضر منجر شده، از نظر موضوعی در قلمرو تحقیقات مدیریتی است که در سال 1389 به سرانجام رسیده است. از نظر ماهیت و روش، یک تحقیق توصیفی پیمایشی است که براساس آن ابتدا ادبیات موجود در زمینه موضوع تحقیق مطالعه و بررسی شده، سپس ابزار تحقیق (پرسشنامه) تهیه و پس از تأیید میان پاسخ‌دهندگان توزیع شده است. جامعه آماری تحقیق شرکت‌های قطعه‏ساز کوچک و متوسط تحت پوشش ساپکو هستند که در استان تهران فعالیت می‏کنند، زیرا بسیاری از شرکت‌های فعال در صنعت قطعه‌سازی گواهینامه‌های مهم کیفیت برای انجام کسب‏وکار در بازار جهانی را نداشته و تنها اقلیت کوچکی از این بنگاه‌ها دارای کیفیت مورد نیاز برای ورود به بازار جهانی هستند. بنابراین، شناسایی نقاط ضعف و مشکلات این بنگاه‌ها و ارائه رویکردهای بهبود اولیه می‏تواند با ایجاد تحول و جهت‏دهی بنگاه‌ها، آنها را برای رقابت در بازارهای جهانی مهیا سازد. جامعه آماری تحقیق حاضر از کارشناسان و خبرگان شرکت‌های قطعه‌ساز تحت پوشش ساپکو با تعداد کارکنان کمتر از 249 نفر، تشکیل شده است. از بین 72 شرکت دارای شرایط مورد نظر تحقیق (دارا بودن گواهینامه ایزو 9000 و تعداد کارکنان کمتر از 249 نفر) و مراجعه به تمامی این شرکت‌ها، در نهایت داده‎های مربوط به 31 شرکت استفاده شده است. برای جمع‌آوری داده‏های تحقیق، از روش میدانی شامل توزیع پرسشنامه و مصاحبه به صورت محدود استفاده شد.

پرسشنامه تحقیق حاضر، از 3 بخش اصلی تشکیل شده است. بخش اول پرسشنامه شامل سوالاتی در مورد مشخصات جمعیت شناختی، اطلاعات کلی شرکت‌ها و ده سوال مربوط به مشکلات بیان شده در ادبیات بنگاه‌های کوچک و متوسط بود. در بخش دوم پرسشنامه نیز به‌منظور ارزیابی شرکت‌ها در قالب یک مدل سیستماتیک از معیارهای مدل تعالی سازمانی EFQM استفاده شد. برای سنجش هر یک از این معیارها سوالاتی مطرح شده و در سوالات مربوط به هر معیار نظر کارشناسان مورد سوال واقع شد. برای افزایش روایی پرسشنامه که در مقیاس هفت درجه‌ای 1 تا 7 نمره‏گذاری شد، از نظرات استادان راهنما، مشاور و هم‏چنین مطالعه پژوهش‌هایی که از پرسشنامه‌های مشابه استفاده کرده‏اند، کمک گرفته شد. برای تعیین پایایی پرسشنامه نیز از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد. مقدار آلفای کرونباخ برابر با 886/0 به دست آمد، که مقدار مطلوبی تلقی می‌شود. به منظور تحلیل داده‌های جمع آوری شده، با توجه به انجام آزمون کولموگروف-اسمیرنوف (KS) و تایید نرمال بودن توزیع داده‏ها، برای سنجش فرضیات تحقیق از آزمون میانگین، برای محاسبه اوزان معیارها و اولویت‌بندی حوزه‌های نیازمند بهبود از روش آنتروپی شانون و برای بررسی یکسان بودن میانگین رتبه معیارهای گوناگون نیز از آزمون فریدمن استفاده شد.

3- تحلیل

3-1- تحلیل توصیفی- استنباطی یافته‌های تحقیق

به منظور شناخت هر چه بیشتر شرکت‌های تحت بررسی، با استفاده از ادبیات موضوع پانزده سوال چند گزینه‌ای در بخش اول پرسشنامه آورده شد. در این قسمت به تحلیل توصیفی و استنباطی پاسخ‌های داده شده به این سوالات پرداخته می شود.

تعداد کارکنان: از بین شرکت‌های مورد بررسی 32 درصد شرکت‌ها تعداد کارکنانشان کمتر از 50 نفر، 35 درصد بین 50 تا 100 نفر و 33 درصد نیز تعداد کارکنانشان بین 100 تا 250 نفر بود.

تعداد سهام داران: از نقطه نظر مالکیت، بیش‌ترین فراوانی مربوط به شرکت‌ها با 2 تا 3 سهام‌دار بود (48 درصد)، پس از آن طبقه اول، یعنی 1 سهام‌دار، بیشترین فراوانی را به خود اختصاص داد(26 درصد). به بیانی دیگر، بیش از 70 درصد شرکت‏ها کمتر یا مساوی سه سهام‌دار داشتند. این فراوانی‌ها نشان دهنده نقش کلیدی مدیرعامل-مالک و سهام‌دار اصلی در این شرکت‌ها بود. به بیان دیگر، می توان گفت در این شرکت‏ها تقریباً همه چیز حول یک نفر مدیرعامل- مالک و سهام‌دار اصلی شکل گرفته است.

مدت فعالیت: بیش از 60 درصد شرکت‌ها مدت فعالیتشان کمتر از 10 سال بود، که این خود نشان دهنده جوان بودن شرکت‏ها و لزوم توجه به این شرکت‌ها است. شرکت‌هایی که بالاتر از 20 سال سن داشتند عمدتاً شرکت‌ها متوسط- بزرگ بودند. البته این موضوع با توجه به اینکه حدوداً 95% شرکت‌هایی که در کشورهای جهان تأسیس می‌شوند در 5 سال اول زندگی خود از بین می‌روند، طبیعی به نظر می‌رسد.

میانگین سنی کارکنان: از نظر سنی بیش‌ترین فراوانی مربوط به مربوط به سنین بین 25 تا 35 سال بود. یعنی در 65 درصد موارد میانگین سنی کارکنان در این رده قرار می گرفت. در 23 درصد موارد نیز میانگین سنی کارکنان بین 35 تا 45 سال بود. آمار فوق خود نشان دهنده جوان بودن نیروی کار این شرکت‌ها است، که به نوبه خود الزامات آموزشی را به دنبال دارد، چرا که تجربه و مهارت جوانان نسبت به کارکنان مسن‌تر و پیشکسوت کمتر است.

اهداف: از پاسخ دهندگان خواسته شد از بین 6 هدف: بقا و حفظ اشتغال، حداکثرسازی سوددهی، نوآوری در محصولات و خدمات، صادرات، افزایش سهم بازار، افزایش کیفیت محصولات و خدمات، سه هدف را به عنوان مهمترین اهداف شرکت خود انتخاب کرده و به اولویت‌بندی آنها بپردازند. از بین اهداف انتخاب شده از سوی شرکت‌ها بقا و حفظ اشتغال به عنوان مهمترین هدف شرکت‌ها انتخاب شد. پس از آن افزایش کیفیت محصولات و خدمات با فراوانی 12 در رتبه دوم و افزایش سهم بازار با فراوانی 10 در رتبه سوم قرار داشت. نکته قابل توجه این بود که تنها یکی از شرکت‌ها، صادرات را به عنوان اولویت دوم خود انتخاب کرده و 4  شرکت نیز آن را به عنوان اولویت سوم خود انتخاب کردند. بنابراین، می‌توان گفت صادرات در بین اهداف اصلی این شرکت‌ها جایگاه چندان مهمی نداشت، در حالی که در کشورهای اروپایی در حدود 30 درصد بازرگانی خارجی توسط شرکت‌های کوچک و متوسط انجام می‏شود. همچنین، بقا و حفظ اشتغال به عنوان یکی از اصلی‏ترین اهداف شرکت‌های زیر 100 نفر عضو و هدفی مانند صادرات صرفاً از سوی 2 شرکت زیر 100 نفر عضو مطرح شد.

عملکرد در حوزه فروش و محدوده فعالیت: در خصوص تغییرات فروش شرکت‌ها در طی 3 سال گذشته می‌توان عملکرد را خوب و مثبت ارزیابی کرد، چرا که صرفاً 8 درصد شرکت‌ها کاهش خفیف فروش را متذکر شدند. 46 درصد شرکت‌ها افزایش ده درصدی فروش را مطرح کردند و 23 درصد شرکت‌ها نیز افزایش نسبتاً خوب فروش را در طی 3 سال گذشته متذکر شدند. 23 درصد شرکت‌های تحت بررسی نیز نوسانات فروش را در طی 3 سال گذشته تقریباً ثابت ارزیابی کردند. آمارهای فوق نشان دهنده وضعیت مطلوب شرکت‌ها از نظر فروش بود.

در ارتباط با بازارهای فروش 48 درصد شرکت‌ها حوزه فعالیت خود را کل کشور، 22 درصد صرفاً تهران، 19 درصد تهران و استان‏های مجاور و تنها 11 درصد حوزه فعالیت خود را فراتر از ایران می دیدند و کشورهای همسایه را جزء بازارهای فروش خود عنوان کردند. علی رغم عملکرد نسبتاً مطلوب شرکت‌ها از نظر فروش، آمار فوق بیانگر ضعف‌هایی در حوزه صادرات و میل ضعیف فعالیت در سطح بین المللی بین شرکتهاست. در حالی که نگاهی به وضعیت شرکت‌های کوچک و متوسط در کشورهای اروپایی نشان می دهد که در حدود 30 درصد بازرگانی خارجی این کشورها توسط شرکت‌های کوچک و متوسط انجام می شود (بامدادصوفی، 1373).

مدیریت منایع انسانی: در پاسخ به این سوال که در چه حوزهایی با کمبود مهارت نیروی انسانی روبرور هستید: حوزه تحقیقات و توسعه با 40 درصد در جایگاه اول و پس از آن صادرات، فروش و بازاریابی، طرح و برنامه و تولید و ساخت محصول در رتبه‏های بعدی قرارگرفتند. در رابطه با روش‌های آموزش منابع انسانی،65 درصد از شرکت‌ها از روش استاد-شاگردی برای آموزش منابع انسانی خود استفاده می‌کردند. پس از آن کارآموزی در خارج شرکت با 25 درصد در رده دوم و شرکت در کارگاه‌های آموزشی و سمینارها در رده سوم قرار داشت. اگرچه استاد-شاگردی یکی از بهترین روش‏های آموزش است، اما رویکرد مدیران به این روش بیش‌تر به علت‏های دیگری مانند کم هزینه بودن این روش و ارائه آموزش در حین انجام کار در داخل شرکت است.

سنجش رضایت‏مندی مشتریان: از بین شاخص‌های مورد استفاده برای پی بردن به رضایت‏مندی مشتریان بیش از نیمی از شرکت‌ها از میزان‏ شکایت‏ها و تقدیرها استفاده می کردند. تنها 3 درصد شرکت‌ها در پی تهیه آماری از مشتریان از دست رفته خود بوده و 23 درصد شرکت‌ها نیز درخواست‌های مجدد مشتریان و تعداد مشتریان جدید خود را نشانه‌ای از رضایت مشتریان می‏دانستند.

معضلات انسانی- اجتماعی موجود:50 درصد از شرکت‌ها کم‌کاری و پایین بودن بهره‌وری ،27 درصد شرکت‌ها کمبود مهارت، 15 درصد شرکت‌ها غیبت و8 درصد حوادث و سوانح کاری را معضلات شرکت خود بیان کردند. معضلاتی مانند کم‌کاری و پایین بودن بهره‌وری و غیبت می‌تواند نشان دهنده عدم انگیزه کافی منابع انسانی شرکت‌ها برای خوب کار کردن و بالا بردن کارایی باشد. کمبود مهارت نیز می‏تواند ریشه در مشکلات استخدامی و آموزشی داشته باشد. زیرا همان طور که قبلاً گفته شد بسیاری از این شرکت‌ها برای ارتقای مهارت‌های منابع انسانی خود صرفاً به روش‌های سنتی مانند استاد-شاگردی بسنده می‌کردند. بسیاری از این شرکت به علت حقوق و مزایای بالای متقاضیان با مهارت‏های بالا، توانایی بکارگیری آنها را ندارند، که این خود باعث دامن زدن به مشکل کمبود مهارت شرکت‌ها می‌شود. هیچ یک از شرکت به اعتصابات و تعارضات صنعتی اشاره نکردند که این می‏تواند به علت روابط نزدیک مدیران و سرپرستان با یکدیگر و همچنین، با کارگران باشد. زیرا در این گونه شرکت‏ها معمولاً ارتباطات به طور مستقیم، بی واسطه، غیررسمی و بسیار نزدیک صورت می‌گیرند.

سایر مشکلات مطرح شده: علی‏رغم این‏ که اصلی‌ترین دایره سازمانی در سطح واحدهای صنعتی کوچک- متوسط، دایره تولید است و همه چیز حول آن شکل گرفته است، اما بررسی‌های گوناگون به عمل آمده حاکی از ضعف‌ها و کمبودهای فراوانی در ارتباط با تولید و فرآیندهای مربوط به آن دارد. در این تحقیق نیز شرکت‌ها به مشکلاتی در این زمینه مانند کمبود مواد اولیه مرغوب و تامین کنندگان معتبر، مشکل مالی برای خرید تکنولوژی، فرسودگی و قدیمی بودن ماشین‌آلات و مشکلات مربوط به تعمیرات و نگهداری آنها اشاره کردند.

3-2- تجزیه و تحلیل‌های آماری

در ابتدای امر برای تعیین توزیع فراوانی داده‌ها از آزمون آماری کولموگروف-اسمیرنوف استفاده شد و داده‌ها در قالب فرضیه زیر آزمون شدند.

فرض صفر: فراوانی داده‌ها از توزیع نرمال پیروی می‏کند.

فرض مقابل: فراوانی داده‌ها از توزیع نرمال پیروی نمی کند.

جدول2- آزمون نرمالیتی داده‌ها

سطح معنی‌داری بدست آمده برای ابعاد گوناگون بیش از 5 درصد بود، لذا می توان با اطمینان 95 درصد نرمال بودن توزیع داده‏ها در ابعاد گوناگون را پذیرفت.

بنابراین، با توجه به نرمال بودن توزیع داده‌ها، از آزمون آماری میانگین در قالب فرضیه زیر استفاده شد که نتایج حاصل از آزمون‌های انجام شده در جدول 3 آورده شده اند.

با توجه به منفی بودن حد بالا و حد پایین فاصله اطمینان آورده شده در جدول 3، می‌توان ضعف عملکردی در معیارهای رهبری، خط مشی و استراتژی، منابع انسانی، نتایج کارکنان و نتایج کلیدی عملکرد را نتیجه گرفت. در ستون آخر این جدول میانگین رتبه اختصاص یافته به هر یک از معیارها نشان داده شده است. با توجه به این که هر چه میانگین رتبه اختصاص یافته به معیارها کمتر باشد وضعیت نامطلوب‌تر آن معیار از نظر پاسخ دهندگان را نشان می دهد، معیارهای نتایج کارکنان و رهبری نیاز به توجه بیش‌تری دارند. برای بررسی دقیق‌تر، وضعیت زیرمعیارهای هر یک از معیارها در جدول 4 آمده است.

جدول 4 - وضعیت زیرمعیارهای مدل EFQM در شرکت‌های تحت بررسی

در معیار رهبری، زیرمعیار ارائه تعریفی واضح از اهداف کلان و استراتژی‌های سازمانی وضعیت موجود با وضعیت مطلوب بیش‌ترین فاصله را داشت. دو زیر معیار دیگر، یعنی مشارکت مدیران در بهبود سیستم‌های مدیریتی و ارتباط با نمایندگان جامعه و شرکای تجاری نیز با سطح مطلوب فاصله داشتند. در حوزه خط‏مشی و ‏‏استراتژی کمتر از 4 بودن میانگین نمره برخی از زیر معیارها نشان دهنده ضعف شرکت‏ها در پایه‏ریزی استراتژی‌ها سازمانی بر اساس جمع آوری اطلاعات عملکردی و شناسایی و درک نیازهای ذی نفعان بود.

در زیرمعیارهای معیار منابع انسانی مواردی مانند وجود برنامه‏های آموزشی برای ارتقاء سطح مهارت‌های کارکنان، میزان مشارکت کارکنان و تقدیر و توجه به کارکنان تا وضعیت مطلوب فاصله زیادی وجود داشت. ولی به علت ماهیت این شرکت‏ها و سطح پیچیدگی پایین، ارتباط با کارکنان در سطح خوبی قرار داشت که مدیران ارشد می‏توانند از آن برای تغییر نگرش کارکنان استفاده کنند. در معیار شراکت‌ها و منابع یکی از عمده‌ترین مشکلات تأمین منابع مالی مورد نیاز بود. بسیاری از شرکت‌ها در تامین منابع مالی مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت مانند سرمایه‏گذاری در زمینه تحقیقات و توسعه، خرید تکنولوژی و سرمایه‏گذاری‏های کوتاه‌مدت مانند آموزش و استخدام نیروی انسانی با مشکل مواجه بودند. در معیار فرآیندها، شرکت‌ها در زمینه جمع آوری اطلاعات مربوط با تأمین‌کنندگان و مشتریان و همچنین، استفاده از روشی جامع برای درک نیازها و انتظارات مشتریان ضعیف بودند،
 به گونه‌ای که بسیاری از این شرکت‏ها بر اساس شکایات مشتریان و داده‌های حاصل از دوره گارانتی به سنجش وفاداری و رضایت‏مندی مشتریان خود می‏پرداختند. علاوه بر این، در بسیاری از فرایندها مانند تحقیق و توسعه، فرایند فروش و بازاریابی و صادرات محصولات نیز با مشکل روبرو بودند.

در معیار نتایج مشتری، شرکت‌ها در به کارگیری روشی نظام‌مند برای برقراری ارتباط با مشتری و درک نیازها و انتظارات مشتریان ضعیف بودند، زیرا بیشتر به اطلاعات حاصل از سیستم فروش خود بسنده کرده و از روش سیستماتیکی نیز برای جمع آوری اطلاعات استفاده نمی‏کردند. کمبود مهارت در بسیاری از فرآیندها مانند تحقیق و توسعه، فروش و بازاریابی و صادرات محصولات از دیگر مشکلات شرکت‌ها بود. در معیار نتایج کارکنان دریافت نظرات و دیدگاه‏های کارکنان در مورد موضوعات گوناگون سازمانی مانند محیط کار، پاداش و آموزش به میزان کمی صورت می‏گرفت و رضایت کارکنان با سطح مطلوب فاصله زیادی داشت. در حوزه نتایج جامعه شرکت‌ها با کمترین میزان مشکل مواجه بودند.
در واقع، بیشتر آنها به دنبال این بودند که وجهه مناسبی در جامعه داشته باشند. ولی میزان ارتباط با انجمن‏های تخصصی و عضویت در این انجمن‌ها وضعیت چندان مناسبی نداشت. در حوزه نتایج کلیدی عملکرد، بسیاری از این شرکت‌ها فروش خود را در طی سال‌های اخیر رو به رشد عنوان کردند. ولی به زمینه‌های دیگر مانند مقایسه نتایج خود با سازمان رقیب، مقایسه سال به سال نتایج خود و تفسیر آن توجه چندانی نداشتند.

برای پاسخگویی به سوال دوم تحقیق و تعیین وزن‌ معیارهای مدل EFQM از روش آنتروپی شانون استفاده شد. در این روش ابتدا باید جدول فراوانی مطابق با جدول 5 تشکیل شود. در جدول فراوانی تعداد پاسخ‌های با مقدار کمتر از 4، بیان شده از سوی هر پاسخگو، به عنوان فراوانی‌های هر معیار شمارش می‌شود. به‌ عنوان مثال اگر پاسخ دهنده شماره 1 در مقوله رهبری از بین سوالات مطرح شده به 5 سوال پاسخی با مقدار کمتر از 4 بدهد
 F₁₁ برابر با 4 می‌شود.

جدول 5- فراوانی مقوله‌ها برحسب پاسخگو

برای هر جدول شماره 5 یک  محاسبه می‌شود که نشان دهنده احتمال پاسخ‌های کمتر از 4 پاسخگوی iام در مقوله j ام است :

(1)

 مقدار نرمال شده  است و .پس از مشخص ساختن  می‌توان آنتروپی را شرح داد. آنتروپی در تئوری اطلاعات شاخصی است برای اندازه‏گیری عدم اطمینان که به وسیله یک توزیع احتمال بیان می‏شود.

 این عدم اطمینان به صورت ذیل نوشته می‌شود:

     (2)

به طوری که یک ثابت مثبت است به منظور تأمین 

میزان عدم اطمینان موجود در مفهوم یک پیام که با  نشان داده می شود به صورت زیر محاسبه می‌شود (سیف برقی و یزدانی فرد، 1393):

      (3) 

سپس ضریب اهمیت هر معیار با استفاده از رابطه زیر محاسبه می‌شود:

           (4)

 که با توجه به بردار می‌توان معیارهای مورد نظر را به صورت جدول 6 رتبه‌بندی کرد.

بنابراین، معیار خط مشی و استراتژی با ضریب اهمیت 117/0در اولویت اول بهبود، معیار نتایج کلیدی عملکرد با ضریب اهمیت 116/0 در اولویت دوم بهبود، معیار منابع انسانی ضریب اهمیت 115/0 در اولویت سوم بهبود و معیار نتایج کارکنان در اولویت چهارم بهبود قرار دارند. معیارهای رهبری، فرایندها، مشارکت‌ها و منابع، نتایج مشتری و نتایج جامعه نیز در اولویت‏های پنجم تا نهم بهبود قرار می‌گیرند.