ارائه چارچوبی مفهومی برای ارزیابی چابکی و رتبه‌بندی سازمان‌ها با استفاده از تکنیک Interval Fuzzy Electre (مورد مطالعه: کارخانه فولاد آلیاژی ایران)

1- مقدمه

در آغاز قرن بیست و یکم جهان در تمام جوانب با تغییرات درخور توجهی روبه رو شده است، به ویژه تغییرات شگرف در کانال های ارتباطی، گسستن و شکستن مرزهای جغرافیایی و سازمانی و نوآوری های تکنولوژیک، افزایش تقاضا و بالا رفتن انتظارات مشتریان و شکسته شدن بازارهای کلان به بازارهای کوچک‌تر و محدودتر، که این تغییرات، بقای سازمان‌ها را منوط به بازبینی عمده‌ای در اولویت‌ها و چشم انداز استراتژیک آنها نموده است)شریفی و ژانگ،2000)[1].

چابکی به صورت یک سیستم تولیدی برای مقابله با این تغییرات و بهره‌مندی بهتر از فرصت‌ها به دنیا معرفی شد، در واقع، چابکی توانایی یک سازمان برای رویارویی با تغییرات و نیز شناسایی فرصت‌ها و بهره‌مندی مؤثر از فرصت‌ها بیان می‌شود )آرتتا و گیاچتی،2004)[2].

  در دهه1990 م تولید چابک به عنوان یک استراتژی در پاسخ به چالش‌های کسب وکار معرفی شد تا شرکت‌ها بتوانند با بهر‌ه‌گیری از آن به عنوان یک استراتژی رقابتی، عملکرد تولیدی خود را بهبود بخشند. از آن زمان به بعد، مطالعات فراوانی بر روی تولید چابک انجام و سعی شده تا راه‌هایی عملی برای دستیابی به چابکی تولید ارائه شود(وانگ،2009)[3].

  سازمان چابک به طور کلی می‌تواند باعث کاهش هزینه‌های تولیدی و افزایش سهم بازار ، ارضای نیاز مشتریان‌، آماده‌سازی برای معرفی محصول جدید‌، ارزیابی و تخمین فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده و افزایش رقابت سازمان شود. از این‌رو، سازمان چابک به عنوان آرمانی برای سازمان‌های قرن بیست و یکم طرفداران بسیاری دارد و به عنوان یک استراتژی موفقیت‌آمیزی در بازارهای رقابتی با تغییرات سریع، نیاز‌های مشتریان را برآورده می کند. فرهنگ کسب ‌وکار امروزی دارای ناپایداری است که خود از پیامدهای فناوری و نوآوری است. از این رو، افراد باید تمایل داشته باشند تا به سرعت با فناوری و تکنیک‌های جدید منطبق شوند در غیر این‌ صورت از دیگران عقب مانده و با کارکنان و افراد توانمند جایگزین می‌شوند(گلدمن وهمکارانش،1995)[4].

در واقع، چابکی را می‌توان به عنوان یکپارچگی سازمان، افراد با دانش و مهارت بالا و تکنولوژی‌‌های پیشرفته برای رسیدن به نوآوری و همکاری در پاسخ به نیازهای مشتریان درنظر گرفت. لذا باید در قسمت‌های مختلف شرکت وضعیت چابکی ارزیابی شود، تا بدان وسیله مدیران از وضعیت شرکت آگاهی یابند و بتوانند تصمیمات مناسب را اتخاذ کنند. در واقع، ضرورت و اهمیت این تفکر در این است که هرسازمانی برای بقا و پیشرفت در اجتماع در حال رشد و غیرقابل اطمینان امروز به سیستم‌های تولیدی چابک خود نیاز دارد که این امر  نیز مستلزم داشتن ابزار های توانایی است.

هدف از انجام این تحقیق، ارزیابی چابکی واحد های فولاد آلیاژی(3 واحد) و رتبه‌بندی آن‌ها با استفاده از تکنیک الکتره فازی است که با استفاده از نتایج به دست آمده می توان راهکارهایی را نیز برای

پیدا کردن  موانع چابکی هر کدام از واحد‌ها بدست آورد.

2- مروری بر ادبیات تحقیق

معنی لغوی چابک،"سریع،چالاک و فعال" است.کریستوفر[5] چابکیرا این‌گونه تعریف می‌کند: «چابکی توانایی یک سازمان برای پاسخ سریع به تغییرات تقاضا از نظر حجم وتنوع است.

گلدمن وهمکارانش 1995 [6]چابکی را این‌گونه تعریف می کنند: «چابکی یعنی ارائه ارزش به مشتریان،آمادگی برای تغییر، بها دادن به دانش و مهارت کارکنان و شکل دادن مؤسسات مجازی» (گلدمن وهمکارانش،1995).

آنها چهار بعد را برای چابکی مطرح می کنند:

1. اغنای هر چه بیشتر مشتریان؛

2. همکاری برای افزایش قدرت رقابت؛

3. سازماندهی برای غلبه بر تغییر و عدم اطمینان؛

4. اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات.

چابکی پاسخ به چالش های تحمیل شده از طرف محیط کسب و کاری است که با تغییر و عدم اطمینان احاطه شده است(زین و همکارانش ،2005)[7].

چابکی، توانایی مدیریت وبه کارگیری مؤثر دانش است. مشخصه های سازمان چابک می توان به دانش محور بودن آن اشاره کرد(داوو،2001)[8].

چابکی توانایی برآمدن از عهده‌ تغییرات پیش‌بینی نشده است تا سازمان بتواند در مقابل تهدیدات بی‌سابقه محیط تجاری دوام آورده، از تغییر به عنوان فرصت استفاده کند)هوپرو همکاران،2001)[9].

مدلهای چابکی دارای سه بخش زیر هستند:

1 - محرک های چابکی (شدت تغییر و عدم اطمینان)؛

2 – زمینه‌سازهای چابکی (عوامل درون سازمانی که سازمان برای چابک بودن به آنها نیاز دارد)؛

3- توانمندی‌ها )مشخصه های قابل سنجش سازمان چابک(.

این سه بخش به صورت ورودی، فرایند و خروجی به شکل زیر قابل جمع هستند:

شکل 1- فرایند مدل چابکی

در این مدل، عوامل محرک چابکی؛ یعنی تغییرات حاکم بر محیط کسب و کار به عنوان ورودی به سیستم چابک‌سازی سازمان در نظر گرفته می‌شوند. در صورتی که عوامل زمینه‌ساز چابکی به خوبی در سازمان مهیا شده باشند، توانمندی‌های چابکی یا خروجی‌های مناسبی را برای این سیستم به بار می‌آورند (سارکیس،2001 وآیتکن،2002)[10].

اندازه‌گیری چابکی به علت چند بعدی بودن و نبود معیاری معین برای اندازه‌گیری عوامل مرتبط با آن، مشکل تلقی می‌شود. محققان مختلف از روش‌های متنوعی برای سنجش چابکی سازمانی استفاده کرده‌اند(ون هوک و همکاران،2001)[11].

 برای اندازه‌گیری چابکی باید ابزاری ارائه شود که هم میزان عملکرد مورد نیاز برای چابکی و هم چابکی پاسخ سازمان به محیط بازار را اندازهگیری کرد(وبر،2002)[12].

محققان مختلف از روش‌های متنوعی برای سنجش چابکی سازمانی استفاده کرده‌اند. روش‌های سنجش چابکی به سه دسته شاخص تجمعی، تحلیل سلسله مراتبی و فازی تقسیم‌بندی می شوند. در روش شاخص تجمعی، ‌امتیازات سازمان در شاخص‌های مختلف چابکی با یکدیگر جمع شده، امتیاز کلی چابکی را رایه می‌دهد. روش سلسله ‌مراتبی این شاخص‌ها را با هدف مقایسه سازمان‌ها با رویکردی سلسله‌ مراتبی و در قالب روش‌هایی مانند فرایند تحلیل سلسله ‌مراتبی و یا فرایند تحلیل شبکه‌ای در بین سازمان‌ها مقایسه می کند تا اولویت سازمان‌ها را در دستیابی به چابکی مقایسه کند. در روش‌های فازی نیز تلاش می‌شود تا با استفاده از مجموعه متغیرهای کلامی‌ و قوانین اگر-آنگاه فازی، روش‌هایی برای مقابله با ابهام در برآورد شاخص‌های چابکی سازمان‌ها توسعه داده شوند (لین و همکاران،2006)[13]. در این تحقیق، از روش فازی برای سنجش چابکی استفاده شده است، زیرا در سنجش چابکی ابهام وجود دارد که بهترین روش از میان روش های بالا برای رفع ابهام روش فازی است.

در این مقاله، ابتدا با استفاده از ادبیات تحقیق به استخراج معیارها و زیرمعیارهای ارزیابی چابکی سازمانی با استفاده از مقالات مورد مطالعه ونظرهای خبرگان، سپس تعیین وزن معیارها و شاخص‌ها با استفاده از پرسشنامه پرداخته شد. در ادامه، با استفاده از روش FAI[14] چابکی واحد های سه­گانه فولاد آلیاژی (فولادسازی، نورد و عملیات تکمیل وحرارتی) محاسبه و واحد های فوق توسط تکنیک اینتروال الکتره فازی رتبه‌بندی و در انتها یک ماتریس چهار بعدی پیشنهاد شد که از طریق آن موانع چابکی مشخص شده است و واحد های سه گانه را به وسیله آنها می توان به طور خیلی دقیق مقایسه کرد.

3- روش تحقیق

در این تحقیق برای جمع آوری اطلاعات مورد نیاز از روش‌های کتابخانه‌ای و پیمایشی استفاده شده است. ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه ارزیابی چابکی بخش های سه گانه فولاد بوده است و جامعه پاسخگویان  پرسشنامه تحقیق، کارشناسان این بخش ها هستند.

نوع تحقیق حاضر توصیفی- کاربردی است. همچنین، روش تحقیق در این پژوهش پیمایشی، توصیفی و تحلیلی است. در این تحقیق، ابتدا معیارها و زیر معیارها و شاخص­ها در قالب یک چارچوب مفهومی برای ارزیابی چابکی بیان شده، سپس به ارزیابی چابکی به روش FAI  بر اساس اطلاعات پرسشنامه پرداخته شد و در نهایت  با استفاده از روش اینتروال الکتره فازی به رتبه‌بندی بخش‌های مختلف فولاد پرداخته شده است.

 پژوهش حاصل در فاصله زمانی مهر ماه 1389تا فروردین1390 انجام گرفته و اطلاعات مورد نیاز مربوط به همین دوره فعالیت کارخانه فولادآلیاژی است.

4- مدل اجرایی تحقیق

ابتدا با استفاده از ادبیات تحقیق و نظریات محققان و اندیشمندان در مورد چابکی، معیارها و زیر معیارها و شاخص ها در قالب یک چارچوب مفهومی برای ارزیابی چابکی به صورت زیر بیان شدند.

1- تشریک مساعی:

برای ارائه سریع محصولات به بازار، سازمان های رقیب ناچارند که با هم همکاری کنند و تشریک مساعی داشته باشند.برای رسیدن به این هدف، سازمان‌ها باید همکاری متقابل(اعتماد به تامین کنندگان، همکاری‌های سازنده با رقبا، روابط بلند مدت با تامین کنندگان، انعطاف‌پذیری تامین کنندگان) ، یکپارچگی ( انسجام کاری ، یکپارچگی سیستم اطلاعاتی و رایانه‌ای، اشترک گذاشتن اطلاعات ومنابع با دیگر رقبا) وکارگروهی(تصمیم‌گیری غیرمتمرکز،‌ فعالیت کارکنان توانمند در تیم‌ها، وجود تیم‌های کاری ، تیم‌های خودگردان) را مد نظر قراردهند.

2- ساخت و تولید:

ساخت و تولید شامل ساختار کنترلی پویا و منعطف در برخورد با محیط در حال تغییرو برنامه‌ریزی و کنترل تولید در محیط های عدم اطمینان است. برای رسیدن به این هدف باید مهارت(مهارت کارکنان در انجام فعالیت هایشان، مهارت در تجارت و راه‌های سودآور)، کارکرد تولید(انعطاف‌پذیری خطوط  تولید ، سرعت و زمان تحویل کالا، هزینه‌های تولید و تدارکات، تنوع در تولید، تولید بموقع ، فناوری(آگاهی از فناوری،‌ رهبری در استفاده از فناوری روز، فناوری‌های ارتقا دهنده دانش و مهارت‌،‌ فناوری تولید منعطف)،کیفیت( کیفیت طرح های اولیه محصول ، کیفیت مواد تأمین‌کنندگان،کیفیت در دوره عمر محصول، محصولات دارای ارزش افزوده قابل توجه) را مورد توجه قرار داد.

3- محیط:

منظور از  محیط، محیطی پویاست که تغییر(فرهنگ تغییر، بهبود مستمر، تغییر استقرار تجهیزات) و بازار(پاسخ به نیازمندی‌های متغیر بازار،‌ معرفی محصولات جدید،‌ نوآوری‌های مشتری محور، رضایت مشتریان) از مولفه‌های اصلی آن است.

4- کارکنان:

منظور ازکارکنان، کارکنانی توانمند و پشتیبان مدیریت ارشد است. نقش کارکنان توانمند در افزایش پشتیبانی از عملیات مشترک در موسسات مجازی بسیار بارز است. برای داشتن چنین کارکنانی، مولفه‌های آموزش(سازمان یادگیرنده، منابع انسانی منعطف و چندگانه، ارتقای مهارت نیروی کار، آموزش و پرورش مستمر)، رفاه(رضایت کارکنان) مورد نیاز است.

جامعه آماری تحقیق حاضر، شامل کلیه خبرگان در خطوط تولید سه‌گانه است که به علت تعداد نسبتا کم خبرگان و تحمیل نشدن نظر یکی از آنها، از تمامی خبرگان برای جمع آوری اطلاعات استفاده خواهد شد. منظور از خبرگان افرادی هستند که پنج سال سابقه مفید در آن خط تولیدی و یا تحصیلات فوق دیپلم به بالا داشته،  به نحوی در راه اندازی و اجرای خط تولید های مورد مطالعه نقش دارند( کارگر ساده نیستند).

در این مقاله، محاسبه قابلیت اعتماد با استفاده از روش آلفای کرونباخ^[15]است. آلفای کرونباخ برای قسمت راست پرسشنامه (عملکرد) و چپ( اهمیت) ا با استفاده از نرم افزار SPSS  به مجزای هر بعد (روابط همکاری، محیط، پرسنل و تولید عملیات) محاسبه شده است؛  که با نمونه 17 نفر مطابق جدول شماره 1 به دست آمد و چون در همه موارد بیشتر از 0.7 است، پس بخش اهمیت و وضعیت پرسشنامه پایاست.

جدول1- میزان پایایی پرسشنامه

با توجه به مفهوم روایی، پرسشنامه‌های این پژوهش نیز توسط کارشناسان شرکت و استادان دانشگاهی مطالعه و بررسی، و اعتبار محتوای آنها تایید شده است. بنابراین، پرسشنامه‌های این پژوهش در حد مطلوب و قابل قبول و از روایی لازم برخوردارند.

پرسشنامه شامل دو محور وضع موجود (وضع کارخانه در مورد مؤلفه مورد سئوال) و اهمیت (اهمیت مؤلفه از دید کارشناس مربوطه) است. در ابتدا با استفاده از جدول شماره 2  متغیر‌های کلامی به عدد فازی تبدیل می‌شود.

جدول 2 - تبدیل متغیرهای کلامی به اعداد فازی(وحدانی و هادی پور،2010)

سپس به وسیله‌ی فرمول‌های زیر وزن مؤلفه‌ها و معیارها و زیرمعیارها مشخص می‌شود.

اگر  معرف نظرهای کارشناسان خبره در مورد وضع موجود سازمان مربوط به k   امین سوال و  معرف نظرهای کارشناسان خبره در مورد اهمیت k امین سؤال باشد، آنگاه مقدار  j امین زیر معیار  با رابطه شماره 1 محاسبه می شود.

(1)               

مقدار i امین معیار در صورتی که مقدار j  امین زیر معیارها و وزن زیر معیارها مشخص شود، از رابطه شماره 2 محاسبه می‌شود.

.

(2)               

پس از محاسبه مقدار معیارها، میزان شاخص چابکی (FAI) از رابطه شماره 3 محاسبه می‌شود.

(3)                 

شکل 2- تابع عضویت اینتروال فازی

سری عبارت = {کاملاً چابک[16] DA ، به شدت چابک[17] EA ،خیلی چابک[18] VA ،چابکی بالا[19](خوب) HA، چابک[20]سری A ، چابکی متوسط[21]FA ، کمی چابک[22]SA ، چابکی پایین[23] LA و ضعیف[24](بدون چابک) S} انتخاب می شود که تابع های عضویت متناظرآنها به صورت زیر بیان می شود.

پس از محاسبه FAI در هر بخش از سازمان، به رتبه‌بندی بخش‌ها با استفاده از الگوریتم اینتروال الکتره فازی پرداخته شده است.به علت این‌ که روش FAI یک روش رتبه‌بندی نیست و خروجی این روش تنها محدوده چابکی را مشخص می کند و این امکان وجود دارد که دو بخش در یک محدوده قرار گیرند، بنابر این، نمی‌توان از این روش برای رتبه‌بندی استفاده کرد. در نتیجه، از روش اینتروال فازی الکتره برای رتبه‌بندی استفاده شده است.

مدل‌های  [25]MADMبه منظور انتخاب مناسبترین گزینه از بین m گزینه به کار برده می‌شوند.از عمده روش‌های مختلف برای پردازش اطلاعات از یک مسأله MADM، مدل های جبرانی و مدل‌های غیر جبرانی هستند. مدل‌های غیر جبرانی اغلب به کسب اطلاعات از DM (تصمیم گیرنده) نیاز نداشته، و به یک جواب عینی منجر می‌گردند. مدل‌های جبرانی اغلب نیاز به کسب اطلاع از DM نیاز دارند که به سه زیر گروه "سازشی،  نمره گذاری و هم آهنگ " تقسیم می شوند. در زیر گروه هماهنگ، خروجی‌ها به شکل مجموعه‌ای‌ از رتبه‌ها بوده، به نحوی که هماهنگی لازم را به مناسبترین صورت تامین خواهد نمود. این زیر گروه شامل روش های الکتره و تخصیص خطی است. شاخص‌های موجود در MADM ممکن است فازی باشد. بنابراین بهتراست از محاسبات فازی برای تصمیم‌گیری نهایی استفاده شود. در این مقاله سعی شده است تا با استفاده از روش الکتره فازی به رتبه‌بندی بخش‌های فولاد آلیاژی پرداخته شود. در این روش به جای رتبه‌بندی گزینه‌ها از مفهوم جدیدی به نام غیر رتبه‌ای استفاده می شود و همچنین، با استفاده از مقایسه‌های غیر رتبه‌ای، کلیه گزینه‌ها ارزیابی و از این طریق گزینه‌های غیر مؤثر حذف می‌شوند  این روش می تواند به مدیران در تصمیم‌گیری و نیز خود ارزیابی می‌تواند کمک کند.

رتبه‌بندی به روشاینتروال فازی الکتره

 این روش می‌تواند استراتژی مهمی برای شرکت ها در انتخاب بهترین تصمیم باشد. با استفاده از این روش می‌توان از بین چند گزینه، آنها را رتبه‌بندی و بهترین گزینه را انتخاب کرد.

تعریف متغیر ها:

 : ماتریس تصمیم‌گیری فازی
: وزن شاخص‌ها به صورت فازی

 : ماتریس بی‌مقیاس شده فازی

: ماتریس بی‌مقیاس شده وزن داده شده فازی

 : مجموعه هماهنگی فازی

: مجموعه نا هماهنگی فازی

 : ماتریس هماهنگی فازی

N: ماتریس هماهنگی فازی

F : ماتریس هماهنگی مؤثر

G : ماتریس ناهماهنگی مؤثر

H : ماتریس رتبه‌بندی(کلی)

مراحل روش اینتروال فازی الکتره

مرحله اول: تبدیل ماتریس تصمیم گیری فازی به یک ماتریس بی مقیاس شده فازی با استفاده از رابطه 4:

(4)   

برای شاخص های از نوع سود با رابطه شماره 5 محاسبه خواهد شد:

(5)                 

و برای شاخص‌های از نوع هزینه با رابطه شماره 6 است :

 (6)                        

مرحله دوم: تشکیل ماتریس بی مقیاس وزن داده شده فازی با استفاده از فرمول شماره 7:

(7)                                        

(8)                        

مرحله سوم: مشخص نمودن مجموعه هماهنگی فازی(  ) و مجموعه نا هماهنگی فازی(  ) :

اگر شاخص های k و l بدین شکل تعریف شوند:

(9)       j = {j⃓ j=1,2,3,….,n}  ;  l ≠ k  ;  k,l = 1,2,3,…,m

مجموعه هماهنگ فازی (  ) از گزینه های   و ، شامل کلیه شاخص هایی است که  بر  ترجیح داده می‌شود :

(10)              

و زیر مجموعه مکمل به نام مجموعه نا هماهنگ فازی(  )، مجموعه‌ای از شاخص‌ها است که به ازای آنها چنین است :

(11)     

مرحله چهارم: محاسبه ماتریس هماهنگی فازی :

 ارزش ممکن از مجموعه هماهنگ فازی ( )به وسیله اوزان موجود از شاخص‌های هماهنگ در آن مجموعه اندازه‌گیری می‌شود؛ بدین صورت که معیار هماهنگی برابر با مجموع اوزان  از شاخص‌هایی است که مجموعه  را تشکیل می دهند. بدین صورت، معیار هماهنگی فازی(  ) بین  و به شکل  رابطه (12) است.

(12)                                                   

  معیار هماهنگی (  ) منعکس کننده اهمیت نسبی از  در رابطه با  است. ارزش بیشتر از   بدان مفهوم است که ارجحیت  بر  بیشتر هماهنگ است. بنابراین، ارزش های متوالی از معیارهای  ماتریس نا متقارن هماهنگی فازی () را به این شکل تشکیل می‌دهند:

   (13)

مرحله پنجم: محاسبه ماتریس ناهماهنگی فازی:()

معیار ناهماهنگی فازی (  )بر عکس معیار  نشان‌ دهنده شدت بدتر بودن ارزیابی از  در

رابطه با  است.این معیار() با استفاده از عناصر ماتریس ( امتیازات وزین شده) به ازای مجموعه ناهماهنگ  محاسبه می‌گردد:

(14)             

از این رو، ماتریس ناهماهنگی به ازای کلیه مقایسات زوجی از گزینه‌ها عبارت‌ است از:

 (15)        

مرحله ششم: مشخص نمودن ماتریس هماهنگی مؤثر:

ارزش های  از ماتریس هماهنگی باید نسبت به یک ارزش آستانه سنجیده شوند تا شانس ارجحیت  بر  بهتر مورد قضاوت قرار گیرد. این شانس در صورتی که  از یک حداقل آستانه()تجاوز کند نیز بیشتر خواهد شد؛ بدان معنی که را می توان به صورت متوسط از معیار های هماهنگی به دست آورد، بدین شکل که:

(16)  

وسپس بر اساس آن یک ماتریس برلین  (باعناصر 0 و1 ) به شکل رابطه (17) تشکیل می‌شود:

(17)                                                         

آنگاه هر عنصر واحد در ماتریسF (ماتریس هماهنگی مؤثر) نشان دهنده یک گزیده‌ای مؤثر  و مسلط بر دیگری است.

مرحله هفتم:مشخص نمودن ماتریس ناهماهنگ مؤثر:

عناصر  از ماتریس ناهماهنگ نیز مانند قدم ششم باید نسبت به یک ارزش آستانه سنجیده شوند. این ارزش آستانه را می توان با راطه شماره 18محاسبه کرد:

 (18)                                                            

سپس یک ماتریس بولین  G(معروف به ماتریس ناهماهنگ موثر)تشکیل می‌شود به طوری که عناصر واحد در ماتریس G نیز نشان دهنده روابط تسلط در بین گزینه‌ها می باشد.

(19)                  

مرحله هشتم :مشخص نمودن ماتریس کلی

عناصر مشترک () به صورت زیر از دو ماتریس FوG، یک ماتریس کلی(H)را برای تصمیم‌گیری تشکیل می‌دهد.

(20)                    

مرحله نهم:حذف گزینه های کم جاذبه

ماتریس کلی H نشان دهنده ترتیب ارجحیت نسبی از گزینه‌ها‌ست؛ بدان معنی که  نشان می‌دهد که بر،هم از نظر معیار هماهنگی و هم از نظر معیار ناهماهنگی ارجح است. بدین صورت هنوزممکن است تحت تسلط گزینه‌های دیگری باشد. بنابراین، شرط اینکه با استفاده از این روش، یک گزینه مؤثر باشد، عبارت است از:

(21)

وجود این دو شرط همزمان ممکن است نادر باشد، اما بسادگی می‌توان گزینه‌های مؤثر را از ماتریس H تشخیص داد، بدین طریق که هر ستونی از H را که دست کم دارای یک عنصر برابر با واحد باشد، می‌توان حذف نمود، زیرا آن ستون، تحت تسلط ردیف یا ردیف‌هایی است(وحدانی و هادی پور،2010)[26]

.مورد مطالعه:

این تحقیق به عنوان نمونه در صنعت فولاد(شرکت فولاد آلیاژی یزد) انجام شد. فولاد آلیاژی شامل سه بخش اصلی فولادسازی ،نورد و عملیات تکمیل و حرارتی  است. با استفاده از تکنیک گفته شده سطح چابکی هر کدام از بخش های فولاد آلیاژی محاسبه شد که محاسبات آن به شکل زیر است:

هفت مؤلفه اول(هفت سؤال ابتدای پرسشنامه) مربوط به زیر بعد روابط همکاری است که با توجه به فرمول  که قبلاً گفته شد، مقدار عددی این زیر بعد محاسبه و سپس با توجه به فرمول زیر مقدار عددی بعد همکاری محاسبه می‌شود.

 ={[(3.95, 5.29); 6.71;( 7.71, 8.62)]  [(3.87, 4.78); 5.45;( 5.67, 5.90)]}+ {[(3.82, 5.10); 6.60;( 7.67, 8.72)]  [(2.68, 3.25); 3.67;( 3.81, 3.96)]}+…/ [(3.87, 4.78); 5.45;( 5.67, 5.90)]+ [(2.68, 3.25); 3.67;( 3.81, 3.96)]+…= [(3.75, 5.02); 6.47;( 7.54, 8.52)]

در ادامه مقدار عددی بعدها محاسبه شده ،که به صورت زیرآورده شده است:

جدول 3- مقادیرهای AC و W

در نهایت نیز برای محاسبه سطح چابکی (FAI) فولاد‌سازی بدین صورت عمل می‌شود:

 ={[(3.75, 5.02); 6.47;( 7.54, 8.52)]  [(6.1, 7.5); 8.5;( 8.9, 9.3)]} + (4.57, 5.88); 7.31;( 8.19, 9.21)]  [(6.8, 8.2); 9.2;( 9.6, 9.9)]}+…/ [(6.1, 7.5); 8.5;( 8.9, 9.3)]+ [(6.8, 8.2); 9.2;( 9.6, 9.9)]+…= [(4.12, 5.07); 6.02;( 6.54, 7.14)]

محاسبات برای دیگر خطوط به شکل بالا انجام می‌شود .سپس با استفاده از تکنیک Fuzzy electre Interval بخش‌های فولاد آلیاژی رتبه‌بندی شده که به شکل زیر است:.

b        تشکیل ماتریس تصمیم فازی

  جدول وزن‌های فازی

b       ماتریس بی مقیاس وزن داده شده فازی

b    مجموعه هماهنگی فازی  

مجموعه نا هماهنگی فازی

تشکیل ماتریس هماهنگی فازی

b    ماتریس ناهماهنگی فازی

b    ماتریس هماهنگی موثر:( F )

b    ماتریس ناهماهنگ موثر(G)

b    ماتریس کلی(رتبه بندی(H))

همان‌گونه که ملاحظه می‌شود، گزینه (فولادسازی) در رتبه اول، گزینه (عملیات تکمیل وحرارتی) در رتبه دوم و گزینه  (نورد) در رتبه سوم قرار دارند .

با بررسی فعالیت‌های مختلف مدیریت، به وضوح مشاهده می‌شود که جوهره تمام فعالیت‌های مدیریت تصمیم‌گیری است. در واقع، حرفه مدیریت چنین اقتضا می‌کند که همه مدیران با فرایند تصمیم‌گیری سر و کار داشته باشند، اما با این وصف، بیشتر مدیران از تحلیل فرایند تصمیم‌گیری خود ناتوانند و نیز با توجه به تغییرات روز افزون در شرایط محیطی، نظیر شرایط اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، تکنولوژی و رقابت شدید برای دستیابی و استفاده از منابع محدود و کمیاب، موضوع برنامه‌ریزی نیز از اهمیت و جایگاه مهمی برخوردار شده است.به همین علت، یک ماتریس چهار بعدی پیشنهاد شده تا بدین وسیله ابزاری در جهت تسهیل فرایند تصمیم‌گیری و دست‌یابی به هدف فراهم شود. در واقع، با توجه به شرایط موجود و وضعیت مطلوبی که سازمان باید داشته باشد، استراتژی مناسب برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری اتخاذ می‌شود. ابعاد ماتریس در قالب شکل زیر بیان شده است.

1- استراتژی رقابتی: چنانچه عاملی در بعد اول از ماتریس قرار داشته باشد، نشان دهنده آن است که سازمان از نظر وضع موجود در عامل مورد نظر نسبت به وضعیت مطلوب(آرمانی)در جایگاه خوبی قرار دارد به همین دلیل، استراتژی اتخاذ شده از سوی مدیر ، استراتژی رقابتی است. این استراتژی بیان می دارد که مدیران باید فعالیت‌های خاصی را برای اجرای مقاصد و اهداف طراحی کنند. در واقع، عامل مذکور جزو عوامل استراتژیک و تاکتیکی است و باید در رده اهداف تخصصی و ویژه قرار گیرد.

3-استراتژی راهبردی: چنانچه عاملی در بعد دوم از ماتریس قرار داشته باشد، بدان معنی است که سازمان از نظر وضع موجود نسبت به وضعیت مطلوب (آرمانی) در وضعیت بدی قرار دارد . عامل  مورد نظر جزو عوامل کلیدی است و استراتژی اتخاذ شده از سوی مدیریت، استراتژی راهبردی است. در این حالت مدیران عالی نقش تعیین کننده‌ای در برنامه‌ریزی برای رسیدن به اهداف دارند و در مقابل چنین عواملی باید به دو سوال پاسخ داد: اول این که چه کاری و دوم این که چگونه باید انجام شود تا به وضعیت مطلوب(آرمانی) نزدیکتر شد.

3-حفظ وضع موجود: اگر عاملی در بعد سوم از ماتریس قرار داشت، به این مطلب اشاره دارد که سازمان از لحاظ وضع موجود نسبت به وضع مطلوب(آرمانی) در یک حالت خنثی قرار داشته باشد؛ یعنی گاهی ممکن است که عاملی در صنعت چندان اهمیت و ضرورت نداشته، اما سازمان وضعیت نسبتا خوبی در مورد آن عامل داشته باشد. در این مورد، استراتژی مورد نظر از طرف مدیریت حفظ وضع موجود است. این استراتژی بیان می‌دارد که در تدوین برنامه‌ها و اهداف باید همانند گذشته عمل کرد و تغییر محسوسی نباید ایجاد نمود و چنانچه در این عامل سازمان دچار تزلزل شد، موجب کاهش بهره‌وری سازمان می شود، اما اثر‌گذری آن به مراتب پایین‌تر از عواملی است که در بعد اول و دوم ماتریس قرار دارند.

4-اولویت ثانویه بهبود: در صورتی که عاملی در بعد چهارم ماتریس قرار داشته باشد، گویای این موضوع است که سازمان از لحاظ وضع موجود در جایگاه پایینی قرار دارد، در حالی که عامل مورد نظر نیز اهمیت چندانی ندارد. در این حالت مدیریت از استراتژی اولویت ثانویه بهبود استفاده می‌کند .این استراتژی بیان می‌دارد که چنانچه عاملی در سازمان وضعیت خوبی نداشته، اهمیت و ضرورت آن نیز خیلی زیاد نباشد، در تدوین برنامه‌ریزی و تعیین اهداف چندان مهم و ضروری نیست.

شکل 3- ماتریس استراتژی‌ها