1- مقدمه

مدیران بازاریابی شرکت‌ها به منظور تدوین استراتژی‌ها و برنامههای بازاریابی در حوزه‌هایی همچون تقسیم بندی بازار، انتخاب بازار هدف، موقعیت یابی، تعیین آمیزه بازاریابی و غیره، نیازمند ابزار جامع آسیب شناسی و عارضه یابی هستند. ابزارهای موجود، هر یک صرفاً از زاویه دید خاصی به بازاریابی نگریسته اند؛ مثلاً مدیران بازاریابی با بررسی و تجزیه و تحلیل دوره عمر محصول، صرفاً می توانند برنامه‌هایی برای مدیریت محصولات شرکت ارائه دهند و از طریق مدل‌ها و الگوهای پورتفولیو، بنابراین، برنامه‌هایی برای مدیریت سبد محصولات شرکت تدوین کنند(استانلی و همکاران[1]،2001: 2). همواره وجود یک ابزار جامع عارضه یابی که همه حوزه‌های فرایند بازاریابی را در تدوین استراتژی‌ها و برنامه عملیاتی بازاریابی در نظر بگیرد، خالی بوده است. در این مقاله، از مدلی به منظور آسیب شناسی و عارضه یابی فرایند بازاریابی شرکت ایران ترانسفو بر اساس نگرش بلوغ فرایند بازاریابی استفاده می شود که به شکلی جامع، تمامی حوزه‌های مختلف فرایند بازاریابی و ارتباطات میان آن‌ها را در نظر گرفته است. این مدل اصالتاً متعلق به شرکت فیلیپس[2] است که از بنیانگذاران بنیاد تعالی سازمانی اروپایی بوده و به عنوان ابزاری مکمل برای پاسخ به کاستی‌های مدل تعالی سازمانی اروپایی در عارضه یابی فرایندها معرفی شده است(ای اف کیو ام[3]، 2010 :1). بنابراین، در این مطالعه، به منظور آسیب شناسی فرایندهای بازاریابی شرکت ایران ترانسفو، ابتدا مدل بلوغ قابلیت‌های بازاریابی[4] تشریح و سپس روش پژوهش بیان می شود، در انتها نیز پس از تحلیل داده‌ها، یافته‌های اساسی ارائه و پیشنهادهایی برای استفاده مدیران در شرکت ایران ترانسفو و محققان حوزه بازاریابی ارائه خواهد شد.

2- مبانی نظری پژوهش

 1-2) مدل بلوغ فرآیندی

مدل بلوغ فرآیندی، امروزه به عنوان مدلی برای جهت ارزیابی بلوغ فرآیندهای کسب و کار پذیرفته شده، از آن به طور گسترده استفاده می­شود. مفاهیم پایه­ای و زیر بنای بلوغ متضمن این امر هستند که سازمان‌های بالغ به شکل سامان­یافته عمل می­کنند، در حالی که در سازمان‌های نابالغ دستیابی به نتایج در نتیجه تلاش‌های قهرمانانة افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم یا زیاد به طور خود انگیخته یا خود جوش آنها را به وجود آورده­اند. در بعضی از مراجع، مدل بلوغ فرآیندی و در توضیح مفهوم بلوغ از واژه‌هایی، مانند: پیش­بینی پذیری، کنترل و اثر بخشی استفاده می‌شود. پیش­بینی­پذیری به استفاده از برنامه­های زمان‌بندی شده، معیارها، و اهدافی که محقق شده اند، اشاره دارد. سازمانهای نابالغ غالباً برنامه زمان­بندی شده ایجاد می‌کنند، اما بعدها غالباً با اختلاف زیادی معیارها و اهداف را از دست می­دهند. سازمان‌های بالغ برنامه‌های زمان بندی شده را تنظیم می­کنند و دائماً آن را محقق می سازند. کنترل به ساز و کارهایی اشاره می‌کند که با وجود آن‌ها، سازمان‌ها به اهداف خود نائل می شوند. سازمان‌های بالغ کاملاً، مستمراً، و با کمترین انحراف اهداف خود را محقق می سازند. سازمان‌های نابالغ هرگز این اطمینان را ندارند که کدام اهداف محقق می­شود؟ و احتمال تحقق معیارهای مورد نظر در دامنة زمانی معین و مشخص چه مقدار است. سازمان‌های بالغ به اهدافی دقیق دست می­یابند که تعهد کرده بودند به دست می­آورند. سازمانهای نابالغ غالباً به بعضی از اهداف نایل شده، به بعضی از آن‌ها نمی‌رسند. علاوه بر این، در بسیاری از موارد، کیفیت ممکن است به اندازه کافی خوب نباشد و هزینه­ها فراتر از آنچه مدیریت می­خواهد، باشد. از نظر دیگر، سازمان‌های بالغ دارای فرآیندهای سامان­یافته و نظام­مند بوده، شیوه‌های انجام کار مستند شده دارند. آن‌ها داده­های گذشته را جمع‌آوری و برای پیش بینی نتایج تلاش‌های مشابه در آینده استفاده می کنند (هارمون[5]،2004: 1). اما مدل‌های بلوغ دارای اصولی هستند که در اینجا به آنها اشاره می گردد. اصول بنیادین مدل بلوغ فرآیندی عبارتند از : 1- ویژگی‌های یک فرآیند ­باید به شکلی ارزیابی گردد که قابلیت آن برای مشارکت در اهداف سازمانی مشخص شود؛ 2- فرآیندهای قادر و توانمند نمی­توانند ماندگار باشند، مگر اینکه سازمان به اندازه کافی بالغ باشد تا آنها را حفظ نماید؛ 3- بهبود فرآیند بهترین رویکردی است که یک برنامه بهبود سازمانی را مرحله­بندی می کند تا به طور موفقیت آمیزی به حالت‌های پیش بینی­پذیرتری از قابلیت سازمانی دست یابد، 4- هر مرحله یا سطح بلوغ، یک مبنای لازم و ضروری طرح می­کند تا بر آن اساس بهبود آینده تضمین شود. همچنین، در مدل بلوغ فرآیندی، به عنوان یک استاندارد، حداقل پنج چالش یا سطح برای موفقیت سازمان به این صورت شناسایی و تعیین شده است: 1- مدیریت دارای استانداردهای کمی برای سنجش بلوغ گردش کار فرآیندهای کسب و کار است و نیازمند روش قابل قبول برای شناسایی ریسک­هایی است که ضعف­های فرایندها بر روی توسعه سازمان و دستیابی به اهداف کسب و کار تحمیل می­کنند، 2- مدیریت روش‌های قابل قبول اندکی دارد تا میزان انطباق بین چگونگی انجام وظایف و چگونگی توصیف گردش کار فرآیندها را به درستی بسنجد. در این مدل کوشش می­شود اعتبار الزامات و نیازمندی‌های سیستم، درستی استفاده از موردهای مطالعه و توصیفات مبتنی بر مدل، و اثربخشی کاربردهای عملی به گونه­ای هماهنگ شوند؛ 3- مدیریت غالباً آگاهی ندارد که تا چه اندازه اکتساب یا رشد سازنده و پویا ناشی از شیوه‌های متعدد انجام وظایف مشابه است. خلق و ایجاد فرآیندهای استاندارد و به هم مرتبط، الزامات و نیازمندی‌های کارکردهای سازمان را ساده نموده، در نتیجه پیچیدگی سیستم­های سازمان را کاهش می­دهد؛ 4- سازمان‌ها، روش‌های قابل قبول اندکی دارند تا قابلیت عرضه­کنندگان برای تحویل پروژه­های واگذار شده و دیگر خدمات آنان را در مقایسه با پارامترهای ادعا شده در طرح پیشنهادی سنجش کنند. بعلاوه، آن‌ها نیازمند مبنایی قابل قبول برای مشخص کردن الزامات و نیازمندی‌های قراردادی هستند تا فرآیندهای کاری عرضه­کنندگان بهبود یابد؛ 5- مدیریت نیازمند یک راهنماست تا بداند بنیادهای لازم برای فرآیندهای کاری به چه شیوه­ای استقرار یابند که چابکی سازمانی حفظ و هزینه­های عملیاتی کمتر شود(کورتیس و آلدن[6]، 2007: 2).

2-2) سطوح پنجگانه مدل بلوغ فرآیندی

سطح بلوغ، سطحی قابلیت‌های سازمان را نشان می‌دهد که با دگرگون سازی یک یا چند بخش از فرایندهای سازمانی به دست آمده است. مدل‌های بلوغ، توسعه یک ماهیت را در طول زمان توصیف می‌کنند و در اینجا ماهیت مورد نظر بازاریابی است. به طور کلی، مدل‌های بلوغ دارای این خصوصیات هستند:1- توسعه یک ماهیت واحد به وسیله تعداد محدودی از سطوح بلوغ که معمولاً چهار تا شش سطح است شرح داده شده است؛2- برخی ملزومات خاص خصوصیات این سطوح را تشکیل می دهند که هر ماهیت باید در سطحی خاص به آن دست پیدا کند؛ 3- سطوح به ترتیب و از سطح اولیه تا سطح پایانی مرتب شده اند و آخرین مرحله سطح مطلوب بلوغ است؛ 4- در طول توسعه، ماهیت از یک سطح به سطح دیگر توسعه پیدا می‌کند و هیچ سطحی حذف یا نادیده گرفته نمی شود(ورد مستر و همکاران[7]، 2003: 5 ؛کلیمکو[8]،2001: 3). با توجه به این که مدل‌های بلوغ توسط ساختار مرحله‌ای و گام به گام خود به صورت تدریجی و مستمر، سازمان را به سمت بلوغ هدایت می کنند، مدل بلوغ فرآیندی در این تحقیق بر اساس مدل بلوغ دارای قابلیت مرحله یا سطح را تعریف شده است. هر یک از فرآیندهای سازمان یا بنابر شرایط در یکی از سطوح قرار می­گیرند. توضیح مختصر این پنج سطح در ادامه ارائه می گردد (ورد مستر و همکاران،2003: 6؛ کورتیس و آلدن، 2007: 2):

- سطح یک: سطح ابتدایی و مقدماتی

سازمان­هایی که در این سطح قرار می گیرند، نابالغ هستند. فرآیندهای آنان اضطراری، موقت، و تعریف نشده و فعالیت‌هایشان غیر قابل پیش بینی است. در سطح ابتدایی فرایندها سازمان یافته نیستند و حتی آشفته و بی­نظم هستند. موفقیت احتمالاً به تلاش‌های افراد وابسته است و تکرارپذیر نیست، زیرا فرایندها به طور کافی تعریف شده و مستند نیستند که تکرار شوند.

- سطح دو: سطح تکرارپذیر

سازمان‌هایی که در این سطح قرار می­گیرند، سازمان‌هایی هستند که بر فرایندها متمرکز شده­اند و بعضی از فرایندهای اصلی خود را تعریف کرده­اند. آنها می­توانند بعضی فرایندها را با نتایج قابل پیش­بینی تکرار کنند، در حالی که دیگر فرآیندها هنوز بخوبی قابل کنترل نیستند. در سطح تکرارپذیری، تکنیک‌های مدیریت ایجاد شده­اند و موفقیت می­تواند تکرار شود، زیرا فرایندهای لازم ایجاد و تعریف شده، و مستند گشته­اند.

- سطح سه: سطح استاندارد و تعریف شده

سازمان‌هایی که در این سطح قرار می گیرند، سازمان‌هایی هستند که تمام فرایندهای اصلی و پایه­ای خود را تعریف کرده­اند و درجه­ای از کنترل بر روی آنها دارند، بر جمع­آوری داده تأکید نموده، از معیارهایی استفاده می کنند تا به مدیریت برفرایندها کمک نماید. در این سطح، سازمان فرآیند­های خود را از طریق توجه بیشتر به مستندسازی، استانداردسازی، و یکپارچگی توسعه داده است.

- سطح چهار: سطح مدیریت کمی و قبل پیش بینی

سازمانها در این سطح تأکید زیادی بر مدیریت فرایندها دارند. آنها معیارهای کمّی خوبی برای فرایندها دارند و دائماً داده­ها را جمع­آوری می­کنند. مدیران آنها زمانی که اهداف را تعیین می­کنند، بر معیارها و داده‌ها تأکید می­کنند. به طور برابر، یک همراستایی و سازگاری سلسله مراتبی میان مدیران وجود دارد، به طوری که در توفیق دستیابی به اهداف فرایندهای پژوهش و فناوری عالی­تر، و دستیابی واحد به اهداف کلان خود، مشارکت و سهم داشته باشند. در سطح مدیریت کمّی، واحد تمام فرایندها را از طریق جمع آوری داده و تجزیه ­وتحلیل آنها نظارت و کنترل می­کند.

- سطح پنج: سطح بهینه شده

سازمان‌هایی که در این سطح قرار دارند، کارکنان خود را در مورد فرایندها آموزش داده اند و آنان را برای تلاشی مستمر به خدمت می­گیرند تا فرایندها را پالایش، بهبود، و ارتقا دهند. در سطح بهینه، فرایندها به طور ثابت از طریق نظارت بر بازخورهای برگرفته شده از فرایندهای جاری، بهبود داده شده و فرایندهای نوآورانه برای خدمت کردن به نیازهای ویژه سازمان معرفی می­گردند.

 سطوح فوق در نمودار شماره 1 نمایش داده شده است.

شکل (1) سطوح بلوغ فرایندی (ورد مستر و همکاران،2003: 6؛ کورتیس و آلدن، 2007: 3 ؛‌هارمون،2004: 2)

 همان طور که قبلا گفته شد، سطح بلوغ هر سازمان برابر است با سطح بلوغ فرایندی که دارای کمترین سطح بلوغ است. باتوجه به نمودار شماره 2، سطح بلوغ کمتر از سطح 2 راهبردپذیر نیست. علت این امر، این است که راهبرد زمانی می تواند اجرایی شود که اسناد برنامه و فرایندهای انجام کار مستند شده باشند. در صورتی که مستنداتی وجود نداشته باشند، نمی­توان فهمید چه چیزی اجرا می شود یا نمی­شود که بتوان چگونگی اجرای راهبرد را ارزیابی نمود.

شکل(2) سطوح بلوغ فرایندها و سطح بلوغ راهبرد پذیری (هارمون،2004: 3).

3-2) مدل بلوغ فرایندهای بازاریابی

یکی از مشکلات مدیران بازاریابی در کشورهای در حال توسعه، این است که برای تدوین برنامه‌های بازاریابی خود از الگوبرداری استفاده می کنند، بدون توجه به اینکه آیا این برنامه‌ها با سطح بلوغ آن‌ها مطابقت دارد یا خیر؛ مثلاً شرکتی که هنوز به اصول اولیه قیمت گذاری توجه قرار نمی کند، نمی تواند از ابزارهای پیشرفته قیمت گذاری استفاده کند. شرکتی که هنوز کانال‌های توزیع خود را نشناخته؛ نمی تواند برنامه بهبود برای یکپارچه کردن کانال‌های توزیع ارائه دهد. دیدگاه بلوغ بازاریابی به معنای آن است که شرکت برای تدوین برنامه‌های بازاریابی به جایگاهش در بازاریابی توجه کند و پله‌های بهبود را مرحله به مرحله طی کند. فرایندهای بازاریابی، شامل زیرفرایندهایی است. هر یک از این زیرفرایندها می‌تواند در سطوح بلوغ متفاوتی باشد. پنج سطح بلوغ داریم و پله آخر، به شرکت‌های کلاس جهانی مربوط است. بر این اساس، شرکت بازاریابی خود را عارضه‌یابی وآسیب شناسی کرده و جایگاه بلوغ هر حوزه بازاریابی را به دست آورده است. در تدوین برنامه‌های بهبود بازاریابی، شرکت باید همه زیرفرایندهای بازاریابی خود را به صورت متوازن رشد دهد. نمی توان تصور کرد، شرکت در حوزه تبلیغات محصول، مثل یک شرکت کلاس جهانی عمل کند، ولی در حوزه فروش مثل یک شرکت نوپا عمل کند.طبق دیدگاه بلوغ، فرایندهای بازاریابی، دارای سطوح بلوغ مختلفی است. در سطوح بلوغ بالا، آن فرایند به شکلی متعالی انجام می شود و در سطوح بلوغ پایین تر، این فرایند به اشکال ضعیف تری انجام می‌شود(ای اف کیو ام، 2010 :6). با توجه به مطالب تشریح شده، فرایند جامع بازاریابی شامل یازده زیرفرایند مختلف است و در مدل بلوغ فرایندهای بازاریابی، باید بتوان سطوح بلوغ همة زیرفرایندها را آسیب شناسی نمود. فرایندهای مدل بلوغ بازاریابی شامل استراتژی بازاریابی، تحقیقات و هوشمندی بازاریابی، برنامه ریزی بازاریابی، رهبری بازاریابی و قابلیت‌های کارکنان، قیمت گذاری، جایگاه یابی برند، کانال فروش و توزیع، ارتباطات بازاریابی، مدیریت مشتریان و مدیریت فروش است. در ادامه، به منظور آشنایی با مدل، سطوح بلوغ مربوط به تعدادی از مهمترین زیرفرایندهای این مدل به منظور آشنایی، معرفی و سطوح مختلف بلوغ آن تشریح می‌شود.

1-3-2) زیر فرایند استراتژی بازاریابی

استراتژی بازاریابی به تعریف و ارائه اولویت‌ها پرداخته، رویکرد سازگار و یکپارچه ای برای کلیه عناصر اساسی بازاریابی و فروش مشخص می‌کند (ای اف کیو ام، 2010 : 10؛ انگ و جونز، 2009: 3).

جدول (1) سطوح بلوغ زیرفرایند استراتژی بازاریابی (ای اف کیو ام، 2010 : 10؛ انگ و جونز، 2009 :3)

2-3-2) زیرفرایند تحقیقات بازاریابی

تحقیقات بازاریابی به عنوان منبع قابل اعتماد توسعه استراتژی بازاریابی مطرح بوده، سازمان را قادر می‌سازد به تخمین نیازهای بازار بپردازد. جدول2، سطوح بلوغ این فرایند را ارائه می دهد (ای اف کیو ام، 2010: 16؛ انگ و جونز،2009: 3).

3-3-2) زیرفرایند برنامه ریزی بازاریابی

فرایند برنامه ریزی بازاریابی وظایف کلیدی و مسؤولیت‌های لازم برای ساختن یک برنامه مؤثر بازاریابی و فروش مبتنی بر استراتژی بازاریابی را مشخص می کند.فرایند برنامه ریزی بازاریابی، استراتژی بازاریابی را در تمام عناصر بازاریابی و فروش نهادینه می کند (ای اف کیو ام، 2010: 13؛ انگ و جونز،2009 :3).

جدول (2) سطوح بلوغ زیر فرایند تحقیقات بازاریابی (ای اف کیو ام، 2010: 16؛ انگ و جونز،2009 : 3)

جدول (3) سطوح بلوغ زیر فرایند برنامه‌ریزی بازاریابی(ای اف کیو ام، 2010: 13؛ انگ و جونز،2009 :3)

4-3-2) زیرفرایند رهبری بازاریابی و قابلیت‌های کارکنان

اطمینان از وجود قابلیت در ساختار ذهنی کارمندان بخش فروش و بازاریابی و وجود عملکرد لازم برای دستیابی به کلاس جهانی در این بخش بررسی می شود. کیفیت فرایند بازاریابی و فروش به کیفیت کاربران آن وابسته است. بازاریابان و فروشندگان حرفه ای برای رسیدن به کلاس جهانی دارای انگیزه بوده، می توانند فرهنگ رهبری را که برای رسیدن به رشد سود آور مورد نیاز سازمان است، بسازند . جدول 4، سطوح بلوغ مربوط به این زیرفرایند در مدل را به تصویر می‌کشد (ای اف کیو ام، 2010: 19؛ انگ و جونز،2009 :3).

جدول (4) سطوح بلوغ زیر فرایند رهبری بازاریابی و قابلیت‌های کارکنان (ای اف کیو ام، 2010: 19؛ انگ و جونز،2009 :3)

5-3-2) زیرفرایند جایگاه یابی نام و نشان تجاری

ایجاد جایگاه نام و نشان تجاری این اطمینان را می‌دهد که تصور شرکت در اذهان در آینده نسبت به رقبا بهتر است. به بیانی ساده تر، چیزی است که مایلیم وقتی ذی نفعان نام شرکت را می شنوند یا از محصولاتش استفاده می کند یا با آن داد و ستد می‌کنند، در ذهنشان به وجود آید. در جدول 5، سطوح بلوغ مربوط به این زیر فرایند معرفی شده است (ای اف کیو ام، 2010 : 22؛ انگ و جونز،2009 : 3).

جدول (5) سطوح بلوغ زیر فرایند جایگاه یابی نام و نشان تجاری (ای اف کیو ام، 2010 : 22؛ انگ و جونز،2009 : 3)

6-3-2) زیرفرآیند مدیریت سبد محصول

مدیریت سبد محصول به منظور تبدیل ورودی‌های بازار به محصولات و خدمات مورد نیاز آینده و اصلاح محصولات فعلی سبد محصول براساس درک ارزش افزودهای که آن محصول برای کسب و کار ایجاد میکند، انجام میشود. نتایج باید چنین باشد که شرکت‌ها دارای رقابتی ترین سبد محصول بوده، به بهترین شکل نیازهای مصرف کننده نهایی را فراهم کنند و نتایج آن در کسب و کار مشخص شود . در جدول 6، سطوح بلوغ مربوط به مدیریت سبد محصول ارائه شده است (ای اف کیو ام، 2010 : 25؛ انگ و جونز،2009 : 3).

7-3-2) زیر فرایند ارتباطات بازاریابی

ارتباطات، سازمان را قادر می سازد تا اعمال و پیام‌های مهم را به مشتریان هدف، مصرف کنندگان و مشتریان احتمالی انتقال دهد. این نخستین گام در ایجاد وفاداری و کمک به مشتریان برای دستیابی به اهداف بازاریابی است. استراتژی ارتباطات شامل تبلیغات و ترفیع به عنوان دو ابزار برای متقاعد کردن خریداران و تشویق سایرین برای خرید از شرکت ماست. در جدول 7، سطوح بلوغ ارتباطات بازاریابی ارائه شده است (ای اف کیو ام،2010 : 28؛ انگ و جونز،2009 : 3).

جدول (6) سطوح بلوغ زیر فرایند مدیریت سبد محصول (ای اف کیو ام، 2010 : 25؛ انگ و جونز،2009 : 3)

جدول (7) سطوح بلوغ زیر فرآیند ارتباطات بازاریابی (ای اف کیو ام،2010 : 28؛ انگ و جونز،2009 : 3)

8-3-2) زیرفرایند قیمت گذاری

قیمت گذاری باید بر اساس زمینه رقابت برای دستیابی به فروش و سودآوری مدیریت شود. جدول 8، سطوح بلوغ زیرفرایند قیمت گذاری را تشریح می‌کند(ای اف کیو ام، 2010 :31؛ انگ و جونز،2009 :3).

جدول (8) سطوح بلوغ زیر فرآیند قیمت گذاری (ای اف کیو ام، 2010 :31؛ انگ و جونز،2009 :3)

9-3-2) زیر فرایند کانال‌های توزیع و فروش

هدف از این زیرفرایند، این است که می خواهیم به صورت کارا و موثر محصولات خود را به مشتری نهایی و ذی نفعان در زنجیره ای از بهترین بازارهای انتخابی توزیع نموده، بفروشیم(ای اف کیو ام، 2010 : 34؛ انگ و جونز،2009 : 3).

10-3-2) زیر فرایند مدیریت فروش

منابع فروش می تواند استراتژی بازاریابی را برای مشتریان بی واسطه به منظور اهداف کسب و کار، به ارزش تبدیل کنند. فروش بر اساس علامت تجاری توسط ارکان مد نظر برای مشتریان هدف بهوسیله اجرای برنامه‌های بازاریابی تعیین می شود. این فروش کارا و موثر بوده، با ارزش افزوده مربوط به محصولات و خدمات برای تثبیت موقعیت در بازار هماهنگ است.در جدول زیر، سطوح بلوغ این زیرفرایند معرفی شده است(ای اف کیو ام، 2010 : 44؛ انگ و جونز،2009 :3).

جدول (9) سطوح زیر فرآیند کانال‌های توزیع و فروش (ای اف کیو ام، 2010 : 34؛ انگ و جونز،2009 : 3)

جدول (10) سطوح زیر فرایند مدیریت فروش (ای اف کیو ام، 2010 : 44؛ انگ و جونز،2009 :3)

11-3-2) زیر فرایند مدیریت مشتریان کلیدی

معمولا بخش عمده فروش متعلق به بخش اندکی از مشتریان است که به آنان مشتریان کلیدی می گوییم . مشتریان کلیدی مشتریانی با ویژگی‌هایی، همچون: حجم خرید بالا، سودآوری بالا و وفاداری زیاد به سازمان هستند. بنابراین، باید برای مشتریان کلیدی برنامه‌های ویژه ای داشته باشیم . در جدول زیر، سطوح بلوغ این زیرفرایند معرفی شده است(ای اف کیو ام، 2010 : 40؛ انگ و جونز،2009 :3).

جدول (10) سطوح زیر فرآیند مدیریت مشتریان کلیدی(ای اف کیو ام، 2010 : 40؛ انگ و جونز،2009 :3)

3)روش شناسی تحقیق

تحقیقحاضر، ازنوعتحقیقات کاربردی و پیمایشی بودهو به سنجش میزان بلوغ بازاریابی شرکت ایران ترانسفو پرداخته است و عناصر و متغیرهای پژوهش را در چارچوب مشخصی توصیف می کند. برای انجام این مطالعه که به صورت مقطعی در سال 1389 انجام گردید، پرسشنامه‌ها بر اساس الگوی فیلیپس طراحی و روایی آنها با روشرواییمحتوا و با استفاده از نظرهای اساتید، مشاوران، کارشناسان و مدیران کلیدی شرکت ایران ترانسفو، تأییدگردید. همچنین، به منظور تعیین پایاییپرسشنامه‌هاازضریبآلفایکرانباخ استفاده شد و ضریب مذکور در کل پرسشنامه‌ها 82/0تعیینشد. البته کمترین میزان پایایی متعلق به پرسشنامه برنامه ریزی بازاریابی با 76/0 و بیشترین پایایی متعلق به پرسشنامه مدیریت کانال‌های توزیع 91/0 بود که حاکی از پایایی مناسب پرسشنامه‌های تحقیق است. پس از تأییدروایی و پایایی پرسشنامه‌ها، با توجه به اینکه حجم جامعه مدیران و کارشناسان فروش و بازاریابی شرکت ایران ترانسفو 14 نفر بود و به تمامی آنها دسترسی وجود داشت، جامعه آماری سرشماری شد و به عبارت دیگر، نمونه آماری تحقیق، همان جامعه آماری است. همچنین، به دلیل اینکه کل جامعه آماری سرشماری شده بود، به منظور تحلیل داده‌ها از آمار توصیفی استفاده شد(بازرگان و همکاران، 178:1390). شایان ذکر است شرکت ایران ترانسفو از شرکت‌های فعال در صنعت برق است و در سال 1389 به عنوان شصت و نهمین شرکت برتر کشور از سوی سازمان مدیریت صنعتی برگزیده شد. این شرکت هم اکنون بزرگترین تولیدکننده ترانسفورماتور در کشور و خاورمیانه بوده، چشم انداز آن رسیدن به جایگاه 10 شرکت برتر دنیا در صنعت ترانسفورماتور سازی است.

4) یافته‌های تحقیق

داده‌هایپژوهش پس از گردآوری و پردازش اولیه، با استفاده از فنون آمار توصیفی، تجزیه و تحلیل قرار شد. در اینجا به تحلیل توصیفی داده‌های تحقیق می‌پردازیم. در ادامه، با استفاده از آمار توصیفی به مقایسه میانگین ابعاد مدل بلوغ می‌پردازیم. نتایج تحلیل صورت گرفته طبق جدول شماره 11  و نمودار شماره 3 بیشترین امتیاز در میان ابعاد بلوغ بازاریابی، بیشترین بلوغ به قیمت گذاری با امتیاز 68/3  و کمترین بلوغ متعلق به مدیریت سبد محصول با امتیاز 39/2 بوده است.

جدول(11) امتیازات ابعاد مدل بلوغ (منبع: محقق)

شکل (3)امتیازات ابعاد مدل بلوغ (منبع: محقق)

اما برای اینکه مشخص شود که بلوغ بازاریابی و ابعاد آن در چه سطحی قرار دارند، با استفاده از این بخش در جدول 12 تحلیل‌های نهایی صورت گرفته است:

جدول(12) شیوه تفسیر امتیازات فرایندهای بازاریابی (هارمون،2004: 3)

 با توجه به امتیازات و سطوح بلوغ، طبق جدول 13، بلوغ بازاریابی شرکت ایران ترانسفو در هیچ کدام از فرایندها در سطوح چهارم و پنجم قرار ندارد. در هشت فرایند قیمت گذاری، استراتژی بازاریابی، تحقیقات بازاریابی، مدیریت فروش، قابلیت پرسنل بازاریابی، مدیریت مشتریان کلیدی، کانال توزیع و جایگاه یابی برند در سطح سوم و در سه فرآیند ارتباطات بازاریابی، برنامه ریزی بازاریابی و مدیریت سبد محصول در سطح دوم قرار دارد. در مجموع نیز می توان گفت که بلوغ فرایندهای بازاریابی شرکت ایران ترانسفو در سطح سوم قرار دارد.

جدول(13) امتیازات و سطوح ابعاد مدل بلوغ (منبع: محقق)

5) نتیجه گیری و پیشنهادها

این مطالعه به منظور آسیب شناسی فرایندهای بازاریابی شرکت ایران ترانسفو انجام شد. ابتدا مدل بلوغ فرایندی و مدل بلوغ فرایندهای بازاریابی تشریح شد. نتایج پژوهش با توجه به نگاره 4 بیانگر این است که بلوغ فرایند‌های بازاریابی شرکت ایران ترانسفو در هشت فرآیند در سطح سوم و در سه فرآیند در سطح دوم قرار دارد. با توجه به مفاهیم مدل بلوغ فرآیندی و نتایج تحقیق پیشنهاد می گردد که شرکت ایران ترانسفو در ابتدا تلاش نماید که فرایندهای مدیریت سبد محصول، برنامه ریزی بازاریابی و ارتباطات بازاریابی را به سطح سوم ارتقاء دهد و در این زمان نیز  بکوشد که هشت فرآیند دیگر به سطح پایین تر تنزل پیدا نکند. با این اقدامات و دستیابی شرکت به سطح سوم، می توان گفت که شرکت یک سازمان راهبرد پذیر در زمینه بازاریابی خواهد بود و قادر است استراتژی‌های بازاریابی را پیاده کند. پس از سطح سوم پیشنهاد می‌گردد که ویژگی‌های سطح چهارم نیز در شرکت استقرار یابد.

شکل (4)بلوغ فرایندهای بازایابی شرکت ایران ترانسفو(منبع: محقق)